1、5/5/2018,1,文化管理文化建设的新趋势,2010年4月,课前秀一个员工的困惑,企业文化的号召力我们用好了吗？ 目前正处于转型期，加之金融危机带给企业的影响，部分员工出现了思想波动，这很正常。但反之也暴露出问题，我们口口声声喊的企业文化这个时候的号召力在什么地方？如果没记错，前两年，在声势浩大的企业文化建设时我们更多关注了请人替我们做事，等别人一走，我们就如像霜打的茄子，没精神了，典型的花钱办事。要知道文化是植根于每个员工心中的。在这个当口部分员工有些想法，引领企业文化的管理部门却像九霄云外的空气一样，看不到，摸不着，我替企业文化部门悲哀。在这里说这些只是希望企业文化管理部门应该高度重视
2、，不要让我们花钱积累的那一点点东西在这个当口被彻底摧毁，应该在这个时候加强。前两年搞企业文化那叫运动，现在能搞出来些东西才叫真才实学。浅谈两点建议：1、关注员工提出问题，好好让工会深入到员工中去，听老百姓的声音，掌握一手资料，不是整天坐在办公室中，尤其是干部。2、整理一下前两年积累的企业文化建设的好的做法，对未来几年企业文化建设提出一个规划，有步骤、有计划的开展工作。不要再让员工失望了。发这个帖子是想提醒我们的工作，没有恶意攻击的意思。,目录,1、文化管理的中国式命题2、文化管理概论3、案例：宝洁公司的文化管理4、文化管理的理论模型,计划经济时期的文化建设,大庆精神为国争光、为民族争气的爱国主
3、义精神；独立自主、自力更生的艰苦创业精神；讲求科学、“三老四严”（当老实人，说老实话，做老实事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律）的求实精神；胸怀大局、为国分忧的奉献精神铁人的豪言壮语：宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田；有条件要上，没有条件创造条件也要上地质行业“三光荣”精神以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣献了青春献终生，献了终生献子孙,如火如荼的文化手册们,海尔企业文化手册是目前最为流行、影响力最大的文化手册之一，也是已知最早的文化手册，1995年编辑完成，内部印刷，1996年开始对外发布华为基本法，中国企业文化界的现象，中国现代企业里最早、最系统、影响最大
4、的文化大纲之一华为基本法对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大彭剑锋华侨城宪章，一部具有里程碑意义的文本,GE公司中英文网站,在GE公司，光有远大的理想还不够。想象力必须受到道德规范、合规和诚信原则的约束。GE的高标准并没有限制创造性，相反，它吸引了一批与众不同的员工，他们中的每一个人每一天都在为构建更加出色的公司，乃至更加美好的世界而努力在GE，我们不断挑战自己的创新能力，秉承诚信精神，在促进业务发展的同时，通过解决与我们业务有关的人士和社区所面临的艰巨挑战，造福于社会Our Culture：At GE, we consider our c
5、ulture to be among our innovations. Over decades our leaders have built GEs culture into what it is today a place for creating and bringing big ideas to life. Today, that culture is the unifying force for our many business units around the world,欧美企业文化现状,大多数企业网站和文字材料中不进行任何价值理念的宣传，另外一些企业仅在网站、企业彩页和年报中
6、有少量的价值理念的描述理念体系比较简单，没有过多的细分，条目一般也不超过10条，将几条关键的内容作为指导整个经营工作的标准使命、愿景、企业精神、经营理念、管理理念等内容笼统称为核心价值观文化咨询文化测量从文化的角度去解决企业中的实际问题并购中的文化整合跨文化管理,中国企业文化热潮的特殊原因,经济发展样态不成熟人格独立平等而经济上为单纯“交换和雇佣性关系”的默认契约关系专业化、职业化状态没有形成寡头垄断没有形成，创业机会多如牛毛企业管理制度不完善企业对人的高度依赖性文化留人人对企业的高度依附性家园文化人情、关系文化计划经济的遗留劳动密集型经营,有中国特色的文化咨询是文化的全貌,企业文化理论发展于
7、成熟的发达经济，对未成熟经济的文化缺少经验中国经济的发展，将呈现经济发展的全貌因而在中国经济视野下研究企业文化，得到的是企业文化的全貌,中国文化工作者面临着前所未有的机遇！,文化建设的几个问题,10,我国很多企业都建立了文化体系，开展了一定程度的文化实施工作但企业中仍然是文化与管理两张皮，文化仅以各种活动和理念的形式存在文化建设和实施，更像是一种运动如果企业难以形成自身的文化管理能力，文化就难以持续，文化就会逐渐失去号召力,企业文化工作者，应当建立文化管理的思维方式制定文化管理的计划和措施推动企业向文化管理阶段迈进,文化管理是我国很多企业未来转向的方向，将文化建设提升到文化管理层次，帮助企业走
8、向新的发展阶段,两张皮谁是罪魁祸首？,企业文化的广告效应和标榜效应，常常掩盖了文化管理的本质真相很少有企业有毅力和水滴石穿的定力坚持文化工作因此，人们常常以为文化就是：开展文化活动，搞各种形式的对外宣传文化管理很难深入下去,1、文化建设,35年,第三个阶段是长期的、潜移默化的，在第三个阶段中，会对前两个阶段进行修正和完善,三个阶段,12年,文化管理的三个阶段(人为分割),对于我国众多已经完成基础的文化建设、文化实施工作的企业来讲，需要加速向文化管理阶段迈进！,文化管理不是什么,无管理是不可能的目标,人文管理、零管理等概念容易误导管理实践吴福平（天河水）：文化全面质量管理从机械人到生态和谐人零管
9、理方案”，一切为了不管理，管理的最高境界就是不管理老子：无中生有，有生于无；周敦颐：无极而太极老子“无常心”；心归零、归无，关注组织的隐性知识、隐形秩序、自生自发的文化；通过对这些“无”的管理，来完成对“有”的控制管理的最高境界是文化管理或曰“有文化、无管理“，这种境界对于大多数企业来讲，只能是一种理想现实的讲，在文化管理的阶段，要达到文化与管理的融合文化管理的目标，越来越细致，甚至不厌其细,文化管理是一个中国命题,世界知名的公司，都是文化管理的典型但这些世界级公司的文化管理是长期演进的结果，是文化自发的建立、实施、融入管理的过程 例如宝洁将其核心价值观融入生产、销售、品牌管理等环节，管理与文
10、化是高度融合，密不可分的但是，在我国，由于各种原因，文化的一体化过程被认为的分割成三个阶段，甚至造成企业以为完成了两个阶段的任务就形成了文化管理的错觉因此在文化管理在这方面，我们没有成熟的经验可借鉴。国内意识到文化管理命题的企业和学者也比较少张德教授文化管理另一方面来看，对于文化管理这个中国式命题，我们有更多的空间去探索,15,目录,1、文化管理的中国式命题2、文化管理概论3、案例：宝洁公司的文化管理4、文化管理的理论模型,定义：将企业文化的理念渗透到各项管理职能中，使企业成员自觉地按照文化的指引从事经营管理活动的过程前提1：企业有成熟的文化体系（建设）前提2：企业大部分人能够了解文化的理念（
11、实施）,文化管理的概念,文化管理的目标,文化管理的主要因素,人,组织,提升员工认知度文化理念的“知、信、行”,员工对文化理念的理解日常工作中践行文化理念,文化与管理结合凝聚力和管理能力提升,企业文化与制度相结合企业文化解决管理问题,物本主义的硬管理向人本主义软硬结合转化的过程文化管理是有多种因素构成的复杂系统，主要要素有两项：人和组织,文化管理的两项重要因素,文化管理的立体化、多维度,营销,文化管理的内涵,在企业中，文化管理以多维的形式立体存在，既体现了整体的同一性，也彰显了个体的复杂性，是一个辩证统一体。文化协助各个层面协同作用，提升整个企业的价值,文化深植与融合,战略转型和变革,系统调整并
12、提升,文化管理阶段，需要将核心基因和价值深化到经营管理的方方面面不断地问自己：哪些行为体现公司价值观？怎样改进才是依照价值导向？,外部环境和企业内部发生重大变化时，之前的文化体系需要变革如果每次对文化体系进行重构，需要耗费巨大的人力物力文化管理有助于全员工按照战略发展的新要求，实现文化与管理的融合,文化管理的使命是企业的系统提升文化管理者要对企业进行全面评估，为各个领域的改善提供支持，以水滴石穿的定力持续推进企业系统的螺旋上升,目录,1、文化管理的中国式命题2、文化管理概论3、案例：宝洁公司的文化管理4、文化管理的理论模型,企业文化管理：走向基业长青的必由之路,08年销售额超835亿美元，每股
13、收益3.64美元，同比增加+20%，连续第七年超过增长预期,全球员工9.8万人，生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。171年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力,其中，仅帮宝适单一品牌就超过了80亿美元的销售额，同时保持两位数百分比的增长速度（摘自2008年年报）,解剖一个麻雀：宝洁,渗透到每一个角落的企业文化,问题：宝洁是怎样做到的？,第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员之中！,第一，确立价值观！,宝洁的价值观：PVP -Purpose, Value, Principle,improve the
14、live of the worlds consumers, now and for generations to come. 改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的,Integrity, leadership, ownership, trust, passion for winning. 正直，领导力，责任心，信任，生而为赢,Respect, integrated interest, strategically focus, innovate, externally focused, value mastery, seek to be best, Inter dependency: 尊重，利
15、益合一，聚焦战略，创新，专注外界，认可所长，追求最好，相互依靠,愿景：美化消费者生活，现在和将来,正直 信任 有责任心 有领导力 生而为赢,尊重 利益合一 认可所长 专注外界 聚焦战略 创新 追求最好 相互依靠,我们做什么？,何人才能做得到？,如何做到上述有价值的事？,宝洁PVP的架构,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,1、Trust & Respect员工意愿，帮助员工passion for winning & seek to be best,杨（六年前清华大学硕士毕业后供职宝洁至2008年）的故事,第一年终，成长评估结果了“中上”。上司、上司的上司二个人一起座谈，讨论成长计划美国总监：“我为你
16、的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了”杨的谦虚：“Really appreciate your help and Ill fight for rating 1 next year!”美国人说：“Rating 1, are you serious going to fight for 1? Whatre next steps？”有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的 第二周，“请问你是杨？”“是啊”“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫”老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资
17、源配置。接下来的40分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值在诸多人的帮助和监督下，“被迫”比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划一年结束，所有指标达标了，拿到了rating 1。此间过程辛苦难当！,感慨我们的团队何时能对员工“当真”到这种程度？我们有什么能力和条件能帮助员工实现这样的成长很多企业都高喊以人为本和人才是第一竞争力，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才、善待人才呢？,宝洁的PVP的启示,2、价值观是天条，触犯者格杀勿论,一位女孩聪明强干，入职一年被评为Top Talen
18、t （最佳天分员工），获得公司60万元贷款资助购房。后来这个女孩被突然开除了，原因是：公司年会抽奖，她在两张奖券上均写了自己的名字，不幸均被抽中（概率1/3000*1/2999），而事先宣布的规则是：每人只能一张票损失了一位出色的员工，损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大，其他事小在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除有人接受代理商的礼物（哪怕是一块手表，一个手机），一律开除曾经西南区的销售团队，集体谎报通往西藏的销量，以谋求额外的运输反点，中饱私囊，结果整个建制地开除了面对类似的问题，无论涉及多大的职位，公司从来没有
19、姑息过。最严重的一次，一连开除了13个品牌经理，一瞬间当时中国区品牌经理的2/3都损失了，对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理（或者中层营销经理）的培养费用大概在500万元人民币左右,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,作出机制性应对，在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能宝洁按照权力制衡的原理，设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等的复杂体系，付款需要通过层层审批签字和达成共识冗长的机制降低了运营效率。但是，确实自从这套机制建立运行之后，就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情如果没有这样的机制，20多岁毕业就来宝洁工作的助理品牌经理
20、，经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动，都是千百万的大生意。从中中饱私囊的诱惑，不知道要害了多少人,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,3、谁最有权力？,帮宝适全球总部推动一个广告提案，创意是：“纸尿裤里面的吸水材料就像勤奋的蚂蚁大军一样，源源不断的将水运走”。这个创意在拉美经过测试，获得绝大多数消费者的选择，所以宝洁拟投入广告拍摄在会议上，各国只有杨一个最低阶层的经理提出反对意见，甚至同时参加会议的，中国区的总监也并不站在我这边。理由很简单，按照我对中国消费者的理解，纸尿裤里面有东西“像蚂蚁”，会造成不良联想，伤害消费者对产品的喜爱会议上争持不下，因为杨的坚持，在场各国总监终究都无法用
21、“官大n级”来逼迫我同意之后在中国紧急进行消费者测试，结果证明：中国消费者的联想是负面的有一次，宝洁拍摄广告时，一个镜头：婴儿静静的睡在婴儿床上。其镜头极美，顶头上司、市场部的总监非常喜欢。杨反对这个镜头，因为中国低收入妈妈的习惯是让孩子跟自己睡，而不是单独睡在婴儿床上。类似这样的决定，都是“小萝卜头”说了算。因为此时“小萝卜头”代表的就是消费者。高层经理们充分信任一线员工提供的信息和数据,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,4 、生产线如何贯彻文化理念？,宝洁黄埔工厂的帮宝适纸尿裤生产线是宝洁全球技术标准最高的一条生产线，以极高的速度运转，制作速度达到了每秒钟五片。杨刚接手帮宝适品牌的时候，入职培
22、训的内容之一是去看生产线。杨在参观过程中与工厂工程师（以下简称工）的对话,杨：我们为什么不买竞争对手们用的那种便宜生产线，虽然速度是我们生产线的1/2，但价格是1/3啊。你可以投资三条嘛工：我们考察过他们的生产线了，那种生产线没有封闭的外壁，会造成吸水材料粉尘飞扬，对操作工人和周围环境严重不利。我们一直以来都倡导对改进环境和社区负有责任，因此不能选择那样的生产线工：高速生产线是发展方向，耗能比两条低速线要少，人力消耗少，占地少，排放少，长期来看，符合环保绿色标准。我们的PVP里面不是有一个“for generation to come”么？我们也要考虑未来的孩子们的生活,宝洁的PVP是如何得到
23、贯彻的,继续往前走，看到生产线有一个出口，突然，一群纸尿裤噼里啪啦的涌了出来，甚是壮观。杨：生产线漏了？工：这是废品敏感传感器的作用，它侦测到有瑕疵的产品，然后排除掉。这样就可以保证最后入包的产品的完美性了杨一看，一下子飞出来十二片。怎么会连续都有毛病呢仔细观察，结果一个有毛病的似乎都没有杨：这些产品到底哪里有瑕疵？工：肉眼是看不出来的。一般来说就是封口宽度差一点点，或者缝线位置差一点点。这样的产品使用起来其实没有关系，而且中国国标的要求比较低，其实这些产品能够使用。但是我们坚持面对所有的妈妈和孩子都应该执行同样的制造标准。在宝洁全球，这个质量标准是统一的杨：我很心疼，这些其实可以使用的产品工
24、：其实这十二片里面至多只有三片是有瑕疵的。机器线速太快，为了保证一定排除掉，前面后面的几片也被弹出来了,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,杨：有必要吗？为了肉眼看不出来的微小误差，就承担这么大的损失？工：不奇怪的。任何一片有问题的纸尿裤，在我们的公差控制上，只是巨大分母之上的微小分子。但是对于消费者来说，一片纸尿裤会陪伴孩子八个小时。如果让有问题的纸尿裤到达消费者，那么就是八个小时的伤害。这是不能容忍的。所以我们不是按照“废品率”或者“误差率”来计算我们的工作效率和安全性的。我们是按照有多少片不合格产品的绝对数量来评价成品率的。因此，服务热线那边的消费者投诉或者经销商投诉，对我们来说都非常重要。工
25、厂经理经常去回访消费者以确保一切质量控制如常生产线上有一道工序，把纸尿裤压扁、倒转，确保尿裤的开口方向向内放入包装袋。这道工序的设计初衷是让消费者抽出方便，不会连带拉出来好几片。就为了这个效果，这条线本来的速度容量是10片每秒（全球最高），但是现在只能以每秒5片的速度运转。宝洁正在考虑换轻一些的袋装块，争取工作到7片每秒杨：那干脆把这个效果去掉吧，那不就是通畅了？反正消费者怎么取用不是我们的事情，产品都买回家了工：不行啊，我们还没有完成消费者调查，不知道反过来装袋会不会对消费者使用感受造成差别。我们提交给研发部门去做调查了，到现在还出来结果,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,生产速度从5提高到10
26、的经济效益是显而易见的，等于增加投资了另一条价值1200多万美元的生产线就为了一个“消费者感受差别”而宁可坚持不变化，一定要等候听到消费者意见的那一天。对消费者如此在乎，如果是在消费者调查部、服务热线或者是市场部，一点也不奇怪深入到宝洁体系的大后方，在生产线上，依然不折不扣地执行着“Consumer Is Boss”的价值观，坚守PVP，真是让人心服口服、心生敬佩正确的价值观一旦能够贯通整个组织体系的每一个环节每一个角落，企业文化就会成为造就基业长青的神奇伟力！,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,5、基于PVP的员工考评和员工培养,从PVP推演出“成功驱动力模型”（Success Drivers，
27、宝洁人认为，这是和发明矩阵管理结构齐名的组织创新），三大类、九种能力，全部指标量化每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与改进，公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务成功驱动力模型的生成，来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次的调查统计、持续改进优化的结果，是时间的结晶、历史的沉
28、淀。全世界有20万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂杨等人说：进入宝洁第一周学到的东西，此生受益无穷，就是PVP的感化，以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,5、基于PVP的职务设计和流程安排,宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求与标准，层层追根溯源上去，全都来自于“Consumer Is Boss”的最高价值观，各自体现了PVP的要求。员工一个萝卜一个坑，各就各位按照职务要求和流程标准走。所以，宝洁的大多数员工虽然记不住PVP，也不明白工作
29、标准背后的原理、用意和依据，他们只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，但并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景在前进评论：量化的驱动力模型和标准的职务流程，与公司价值观和使命愿景丝丝相扣，它们既是“铁的法律”，也是精准的导航仪，规范和指导着员工的日常行为。天长日久，它们转化成为员工共同的认知、预期、取向和习惯，演变成为了伦理和道德渐渐地，没有人记得初始的原因和目的，有的是人人都在为实现公司目的而工作的企业文化和组织性格。在这种文化下，异己之徒会感到压力和不适，他们只能或者重塑自我以期融入，或者出局。文化的过滤和自清功能，有效地实现对队伍的淘洗。留下来的都是性格相投、互为认可的同志
30、，于是，合作、协同、和谐、效率等等组织中的“老大难”问题，在文化中得以真正“化”掉管理的最高境界是文化的管理，是员工自觉按照文化的要求进行工作！,宝洁的PVP是如何得到贯彻的,思考与启示,宝洁、惠普、格莱珉、阿里巴巴、万科这些卓越的公司，给了我们共同的启示,目录,1、文化管理的中国式命题2、文化管理概论3、案例：宝洁公司的文化管理4、文化管理的理论模型,社会-组织-人模型,40,张德、吴剑平：社会-组织-人模型,社会-组织-人模型,社会，组织，人三者发展完全一致时，不存在文化差异，则达到了文化管理的最高境界,41,沙因：文化的内涵,标准：贴近管理、逻辑有序、公信力,42,沙因：企业文化的内涵,
31、文化的类型,43,Hay：企业文化的类型,竞争性价值模型,44,丹尼森模型,45,修正的丹尼森模型,企业文化的认知层次,我们最先听到企业的品牌、口碑、影响,又见到了网站、产品、员工行为、企业面貌,再了解了企业宣传的口号、有关制度和组织架构,接着去深入探知员工的精神世界,四层次模型的立体模式,企业文化的问题通常表现为四个层次的脱节，六层关系的冲突,文化管理的理论模型,48,修正的SAEB模型,精神层,制度层,表象层,社会层,2. 文化管理要求做好全局规划,文化管理要求矩阵式推进,文化管理要求科学运用工具,1.文化管理要求认真分析企业状态,5. 文化管理要持之以恒地开展工作,文化管理的实施路径,作为一种管理思想，或者说是一种管理手段,文化管理必须是可操作的，同时文化管理还要有一定的实施路径进行企业调研、构建文化管理模型、制定实施规划、开展文化管理、关注文化管理细节,实施路径,5/5/2018,50,和君同行共铸伟业,http:/,
