1、随着可支配收入的急剧减少，企业必须在产品组合、价格、促销手段和渠道战略方面开展受客户欢迎的创新活动。如果能够推出功能上满足客户需要且价格公道的产品和服务，领先企业仍然能够从困境中杀出一条生路来。在全球经济衰退的影响下，世界各地的消费者都开始变得精打细算。在埃森哲最近开展的一次全球范围的跨行业消费者意识调查中，67%的受访者表示，他们相信，要想让他们再次充满自信地自由消费，需要三年左右的时间。在此之前，很多人表示，他们倾向于选择折扣店、避开高价产品、推迟购买汽车等大宗商品的计划、减少在外用餐的次数以及对促销活动持观望态度。这些世界性变化促使很多零售与消费品行业的企业不得不调整经营策略。奢侈品与特
2、制产品企业受到严重冲击不足为奇。但其他企业也同样感到了阵阵寒意，备受欢迎的中型美国家居企业 Linensn Things 的破产、以及 Woolworths 在英国市场的失败，就是很好的例子。只有连锁折扣店和一些百货商店守住了自己阵脚，即便如此， “抗衰退能力”并不等于“衰退免疫力” 。一些企业高管也许打算借鉴历史经验，对比此次经济衰退与前几次衰退，重拾那些曾经帮助他们渡过困境的策略。可是，这些策略很可能帮不上什么忙。将此次经济下行与 30 年代的大萧条相提并论，是一种误读。因为在大萧条时期，消费需求的下滑是灾难性的，延续时间很长、受影响人口也多得多，全球数以百万计的失业人口必须依靠施舍处的食
3、物才能维持生活。而这一次，发达国家的社会保障网络与很多新兴市场的高储蓄率为消费者提供了避难所。而且，在 1929 年大萧条之后 80 年的今天，人们的消费方式也完全不同了，这一现实对本行业意义深远。由于大多数基本生活用品的实际成本相对下降、以及发达国家与发展中国家平均工资的实际增长，很多市场的消费者增加了在曾经需要慎重考虑的产品类别的开支，如他们在保健、教育和交通方面的开支就比在食品、服装领域的开支相对增加。很多情况下，他们用在消费电子产品与娱乐产品方面的支出，并不比在生活必需品方面的开支少。应对消费者购买结构的变化受经济衰退影响，消费持续减少、甚至取消（至少是暂时取消）非必需品交易可能会成为
4、零售企业与消费品企业面临的最大挑战。而且，正如很多人预期的那样，只要追求更高价值与更低价格的消费心理成为长期趋势，这种困境就会持续相当长时间。与此同时，对于消费者真实需求和欲望的不确定性，将促使企业投入更多的精力去研究消费者行为和态度。深远的影响经济衰退的影响十分深远，尤其是对那些有志于追求和保持卓越绩效的企业尤其如此（见本页下方边栏） 。但值得注意的一点是，不同部门、不同企业受到的影响差别很大。面临经济衰退，客户从节约成本的角度出发，会对采购组合进行取舍，综合考虑产品或服务的多方面因素。事实上，在当前这次衰退中，一些零售企业和制造商反而成为这种取舍的受益者。以特制咖啡饮品部门为例。尽管高档咖
5、啡店出售的 4 美元一份的拿铁咖啡销量大减，但一些平价咖啡店销售的比前者便宜 20 美分以上的咖啡数量，则呈现上升态势。在其他食品与旅馆部门，类似的情况同样存在。消费者不只是减少了出外就餐的次数，而且即便要外出就餐，他们也更倾向于价格低廉的餐厅。实际上，普通消费者的任务就是寻找能够提供几乎同等效益（特别是情感上的需要，比如与朋友们外出聚餐） 、但价格更低的替代产品或服务。然而，很多人并不愿意完全放弃享受，特别是像逛夜店这样能够提振精神的小小的享受。巧克力销量似乎格外坚挺，特别是那些价格比较合理的产品。巧克力爱好者们避开了高档巧克力糖，将兴趣点转向老式的巧克力块，这给那些生产老式低价糖果的制造商
6、带来了急需的的销量增长。而在高收入层一端，富人们也在尽可能地“藏富” ，回避（至少让人看上去是这样）惹人瞩目的消费、追求低调时尚。例如，在洛杉矶著名的富人区比佛利山，罗迪欧大街上的奢侈品店就发现，顾客们在购买必备名品的时候会尽量选择不太显山露水的款式，而且开始要求商店提供普通的白色购物袋。在一些市场，奢侈品销量仍然保持着惊人的高度。以销售路易威登皮革产品及其他高档产品的法国 LVMH 公司为例，该公司的销量就非常活跃，特别是在新兴市场，因为富人们的“藏富”心态没那么突出，而且该公司在这些地区认可度相当高。根据万事达公司最近的一项调查，到 2015 年，日本、中国和韩国的富裕消费者将占到亚洲可自
7、由支配开支总额的 80%。同期，亚洲的富裕人口有望增长近三倍。的确，在很多新兴市场，中产阶层的兴起和崛起使这些国家的消费需求保持着相对活跃的趋势。因此，尽管受到经济衰退的影响，几家主要国际零售企业、包括沃尔玛和瑞典 H&M 服装店等，仍然在亚洲跑马圈地。战术调整对于卓越绩效企业来说，重新选择竞争市场是面对当前困难时期的重要战略回应。但与此同时，它们还应当在产品组合、营销战略进行战术上的调整，以取得或维持卓越绩效。如果能将销售重点放在适当的产品组合（如尽量削减高档产品）上，企业就有可能增加利润、提高市场份额。一家大型家庭装饰品零售企业在评估其销售的灯饰产品后发现，一些种类的高档产品实在是太多了，
8、这种组合显然不符合消费者越来越节约的口味。该公司调整了产品组合，重点销售基本性产品，或者适度降低价格，高档产品只通过特别订单的形式对外销售。如此一来，销量开始提高、而且总的产品利润也有所增加，减轻了企业的降价压力。推出新种类、新产品，同样有助于提升销量。一家美国百货连锁商店在根据当地客户的偏好和情况，调整了公司的产品组合。在美国部分地区，该公司针对当地消费者相对保守的穿衣偏好，调整了服装款式，从而有效提高了企业的经营绩效。再来看看 Dollar Tree 的做法：为了增加节俭消费群体青睐的食品类别，它在 150 个销售点安装了冷藏或冷冻设备，以储存更多食物。这一举措帮助这家折扣零售企业实现了健
9、康的销售增长。即便是现有的产品和服务，如果能够重新组合，也同样会看上去不一样。当然，为了妥善管理客户的期望值，此种策略的应用必须慎重，且应经常测试其效果。不过，只要应用得当，它是可以为企业带来不错的收益的。一个例子是：大多数主要航空公司开始向客户提供分别定价服务，如对托运行李收费。 （对于航空公司而言，行李处理的成本很高，因为它通常要占用大量劳动力。 ）尽管这一举措不太受乘客欢迎，但他们看来已经或多或少地接受了。这一变化对于改善各大航空公司可怜的收益状况颇有帮助。例如，一家大型美国航空公司预计每年能增加 2.75 亿美元的行李处理收入。与此同时，改良一般的会员服务或订购服务, 如保健俱乐部服务
10、，增加按使用次数计费的选项，可以让一些客户感到他们的钱花得更有价值，从而吸引更多客户。降低最低消费额限制也能达到同样的效果。例如，很多高档度假场所都降低了最低消费时间要求。自有品牌卓越绩效企业还在迅速挖掘此次经济下行带来的自有品牌（private-label）商机。埃森哲研究发现，自有品牌商品的利润比制造商的品牌商品利润高出 15%以上。当然，提供自有品牌商品的企业也许需要建立和管理新的采购与供应渠道。但对于很多企业来说，这种投资是值得的，特别是因为自有品牌并非一定位于价值链的最底端。成功的关键是要对客户有充分的认识，从而发现特别的机会；只要做到这一点，自有品牌就能成为重要的竞争优势。在欧洲，
11、自有品牌的理念更加深入人心。近些年来，英国零售企业乐购公司通过分析从“会员忠诚卡”中搜集的客户信息，将客户细分为几个不同的群体，然后针对各个群体推出相应的自有品牌产品。例如，它的“精细类”自有品牌食物的价格相对较高，针对的是富裕的消费者；而它的“经济类”产品如其名称所指，针对的是预算较为紧张的家庭。最近，随着英国经济衰退进一步深化，且面临折扣零售企业、如德国 Aldi 公司的竞争压力，乐购在认真分析客户偏好变化的基础上，推出了另一个系列的自有折扣品牌。 （更多有关乐购公司的信息，见第 17 页。 ）随着越来越多受到经济下行之苦的美国消费者开始改变对著名品牌的传统偏好，更多的商店开始加入到自有品
12、牌的行列。甚至作为高端零售企业的 Whole Foods Market，也感受到了顾客对价格越来越敏感，开始提供大量自有品牌产品。非食品类零售企业也越来越多地接受了这一变化，如百思买推出的 Insignia 电器品牌和家得宝（Home Depot）推出的 Hampton Bay 吊扇系列。与此同时，为了将客户从高档百货商店和特制品商店吸引过来，零售企业 Kohls 公司近期推出了 Vera Wang 等高档时尚系列产品。又如， Target 公司在 2006 年发起了 Go International 活动，由 Rogan 等著名品牌为这家零售企业特意打造限量版品牌产品进行展销。过去，这种活动
13、一般只会出现在巴尼斯纽约精品店。“故伎”重演一些被用滥了的市场营销手段如果应用得当，一样能在目前这次信贷危机中发挥作用，帮助压力重重的零售企业和消费品制造商保持盈利。例如，某些证据表明，讨价还价的交易方式正在卷土重来。因此，零售企业必须做好应对准备。它们可以向员工提供有关谈判艺术方面的培训，或者考虑在员工报酬中增加提成部分。同时，曾经流行过的“穷人信贷法”也在一些零售企业的促销活动中重现，如分期积累预付购货计划，它允许买家选择一件商品后将其存放在仓库，以分期付款的方式把它买下。例如，Kmart 就将分期积累预付购货计划作为其假日广告促销活动的主打内容，很快，在客户的强烈要求之下，它的姊妹店 S
14、ears 也开始提供这种优惠。一家新企业 eLayaway 进一步升级了这种购物模式。它允许客户从网上 1000 多家零售企业销售的产品中选出待购商品，然后每月从客户的银行账户里扣除一定数量款项，一旦款项支付完毕，该公司会负责将商品邮给消费者。该公司从中收取交易额 1.9%的服务费。这家企业的客户群在一年内增加了十倍。打折的做法也变得非常普遍，甚至得到高档零售企业的认同。去年 11 月份，萨克斯第五大道精品百货店一举打破零售商与制造商之间有关打折时间与幅度的不成文协定，一口气将部分名牌商品的价格直降 70%。当然，这一做法也是为了在时尚风潮转向之前清除库存商品。打折是削减不想要的库存商品的利器
15、。不过，如果顾客对降价已经习以为常并且开始持币观望，那么它就会成为一种危险的习惯。而且，没有人敢保证它一定能够产生预期的效果：尽管萨克斯打出了跳楼价，它今年 1 月份的店面销售额仍然比同期下降了近 24%。相反，消费券可以鼓励顾客尝试新的产品、提高品牌知名度。例如，美国最大的广告主宝洁公司最近在曼哈顿居民区与商业区之间的一家临时商店里派发宝洁优惠券（和周日报纸一起配送的优惠券小册子） 。在那里，游客有机会获赠宝洁优惠券的升级版，同时还有产品小样以及 Clairol、Downy, 玉兰油、汰渍等品牌的宣传册。事实上，2007 年是美国自 1992 年以来消费券赎回率第一次没有比上一年下降的年份。
16、 看得见的结果在经济下行时期，成熟的定价战略的作用格外明显。当然，在这种情况下，了解定价战略的效果也格外困难。在实施价格变动后，必须跟踪分析其结果，以确定哪些产生了预期效果、哪些没有奏效（具体衡量指标如销量、利润率、或者产品离架速度等） 。可是，很多企业在这方面的功夫还没有做到位，由此导致它们很难为未来设计出更好的定价和促销战略。相反，卓越绩效企业意识到，定价战略的作用不会因为经济的衰退而减少，它们努力抵制放弃定价主动权的诱惑，有计划的采取步骤来提高企业的定价效率。 （见如何在动荡时期准确定价 ，展望2008 年第三期） 。这一道理对于促销战略同样适用；因为如果应用不当，促销会助长消费者的挑剔
17、心理。为了维护品牌价值与收益，在经济下行时期，成功的企业还应当抵制削减广告预算的冲动。事实上，如果企业有足够的负担能力，它们还应当增加市场营销预算，尝试开拓更多的市场份额。正如日本汽车企业在 20 世纪 80 年代美国经济衰退时期的做法那样。埃森哲研究发现，广告仍然是消费者获取产品信息的主要渠道。而且，广告有助于提振品牌信心，不仅对消费者具有安抚作用，而且还能稳定行业信心。要想吸引消费者的注意，的确不是一件容易的事。但卓越绩效企业会努力让它们的广告与公众当前的情绪产生共鸣。例如，现代公司承诺说，如果顾客失业、公司愿意收回汽车。成功的企业还会认真考虑广告投放地点，选择那些消费者最可能注意到的地方
18、，然后对广告效果进行系统性监测。明智的企业能够在预算紧张的消费者转向多渠道购买方式前率先采取行动。在线销售在本次经济衰退中得到了很大的发展。仍以乐购为例，该公司正计划在公司网站上开设折扣服装专区，以抗衡在线折扣店 Asos 的强势扩张。后者已经在折扣服装这一增长迅速的领域占据了很大一部分市场份额。不过，埃森哲研究显示，网站作为一种消费者获取产品信息的渠道，其作用效果不如口碑和广告。拥有强烈成本意识的企业，一方面应当努力增强自己的电子商务能力。例如，互联网大大提高了企业实施“按效果付费”营销策略的能力；另一方面，它们绝不能忽视通过多种渠道，包括网络、媒体和店面提供连贯、一致的客户体验的重要性。卓
19、越绩效企业清楚地知道它们的客户是谁，并且能够与它们建立和维持密切的个人关系。例如，在欧洲很多市场，成功的零售企业为了更好地满足所在地区的要求，积极调整店面布局模式，收到了很好的效果。如 Edeka 的“50+”商店为了招揽德国老年客户，推出了一系列特色服务：提供单人分量包装餐食、在商店内设置座位、设计宽大的通道和与轮椅连接的购物车。部分特色服务也受到其他年龄段客户的欢迎：单身年轻人喜欢它提供的快餐，而宽阔的通道则受到带小孩的购物者的赞赏。随着非必需品消费开支的全面萎缩，企业必须重新审视所有营销策略，在产品组合、价格、促销与渠道战略上做出调整，开展受客户欢迎的创新活动。这种对细节的关注也许不足以
20、抵消这次经济下行带来的严重后果可支配收入的下降。但是，通过推出能满足客户需要且价格公道的产品和服务，卓越绩效企业仍然能够从困境中杀出一条生路来。事实上，对于那些定位准确，反应迅速的企业，消费预算的紧缩反而是一次重要的增长机会作者简介：保罗?纽恩斯，埃森哲卓越绩效企业研究院执行研究员，主持该院的企业与营销战略研究。他的文章经常刊登在哈佛商业评论和很多其他刊物上，他最近刊登在哈佛商业评论的两篇文章分别是仿冒品可以打垮你的企业吗？ （2008 年 10 月）和旅游时代的爆发 （2008 年 4 月） 。另外他还参与了富裕的大众：针对当今消费者营销的七条新规则 （哈佛商学院出版社，2004）一书的创作。纽恩斯先生是展望杂志的高级特约编辑。卡罗琳?波卡，埃森哲战略部高级经理。她的研究领域主要涉及食品与非酒精饮品行业和零售行业，包括这些行业的广告、促销、营销战略、消费技术、市场分析与渠道战略。波卡女士常驻芝加哥。拉里?托马斯，埃森哲战略/消费商品与服务部北美地区高级经理。他拥有超过 15 年从业经验，客户遍及多个行业，包括消费包装品、媒体、零售与消费电子行业的跨国企业和本地企业。托马斯先生的研究重点有：如何为增加收入和市场份额实施组织转型，提高运营效率，以及优化可持续发展模式的成本结构。本文由埃森哲授权刊登。
