1、经代渠道分类和差异化管理办法经代部目录第一章 总则 .3第二章 经代渠道分类 .3第一节 分类指标 4第二节 分类标准 7第三节 类别判定 8第三章 差异化管理 .13第四章 差异化资源匹配 .14第一节 差异化资源 14第二节 差异化资源匹配 20第三节 执行与检视 20第五章 分级管理 .25第六章 附则 .30第一章 总则 第一条 为深化经代渠道建设，推进经代渠道差异化管理，科学配置资源，打造核心竞争力，促进价值发展，特制订经代渠道分类和差异化管理暂行办法。第二条 本办法主要是对经代渠道分类和差异化管理的方法，包括管理思路、举措、流程、职责和要求等进行规范。第三条 分类和差异化管理必须遵
2、循以下原则：一、经代渠道分类和差异化管理与公司文化导向和战略目标相一致，强化创新驱动力；二、经代渠道分类和差异化管理以培育市场核心竞争力为根本出发点和落脚点，追求业务快速价值发展；三、经代渠道分类和差异化管理突出业务品质、保费规模、合作深度重点，体现管理综合价值； 四、经代渠道分类和差异化管理根据公司发展阶段,顺应市场、追踪调整，始终保持先进性与实用性。第二章 经代渠道分类第四条 根据分类 的目的和作用，渠道分类分为年度评价分类和年度内运用分类两种。年度评价分类是对单一渠道全年度带来的价值进行综合评价；年度内运用分类是对单一渠道在某一合作时间区间的阶段性价值判断，是经代渠道差异化管理的前提。根
3、据经营成本率、年化合作规模、合作深度三项指标对经代渠道分类。第五条 根据经营成本率，将经代渠道分为深蓝、蓝、黄、浅红、深红五类；根据年化合作规模分为 A、B、C 三类；根据合作深度分为、三类，三个维度结合进行综合分类共四十五类。第一节 分类指标第六条 指标定义及诠释、 经营 成本率定义：指单一合作经代渠道经营成本率，为终极赔付率、市场费用率和非市场费用率之和。诠释：单渠道经营成本率高说明该渠道利润空间小，可投入资源的空间较小，应调整差异化管理相关政策，降低资源投入，改善单渠道经营品质；经营成本率低说明该渠道利润空间大，可投入资源的空间较大，应给予差异化管理相关政策支持，提高合作产能。（一）终极
4、赔付率定义：根据单一合作经代渠道项下每单终极赔付率加权平均求和，由系统提取。诠释：终极赔付率高说明该渠道流入我司的业务品质差，应调整业务结构和改善承保条件，优化合作业务品质；终极赔付率低说明该渠道流入我司的业务品质好，可适当放宽承保限制，扩大合作规模。（二）市场费用率定义：该项根据单一合作经代渠道项下每单跟单费用率加权平均求和，由系统提取。诠释：市场费用率高说明市场竞争激烈，机构在该渠道内竞争能力较弱，主要应丰富销售手段，强化管理和服务，通过提升综合竞争力，控制和降低市场费用率；市场费用率低，一般而言说明市场竞争较为有序，机构在该渠道内竞争能力较强，可以适当增加市场费用支持，扩大合作规模。（三
5、）非市场费用率定义：单一合作经代渠道所属三级机构经代渠道非网电的实际（或者当年预算）非市场费用率。在判定全年评价分类时采用实际口径，在年度内运用分类时采用当年预算口径，要根据实际值跟踪检视预算值，不断优化，提高预算的准确性。诠释：非市场费用率高，说明机构非市场的综合成本高，制约了渠道当前发展能力，应当严格综合成本预算，为渠道发展提供空间；非市场费用率控制较好，说明机构运营、管理或渠道人力成本较低，应该注意保持，可以在渠道运营、管理、人力方面给予适当支持，加强和深化渠道合作。二、年化合作规模定义：根据统计时间区间合作规模按照合作天数计算年化保费规模。公式：年化合作规模=统计时间区间合作保费规模
6、合作天数365 天。诠释：年化合作规模小，说明保费贡献度低，相关资源利用率低，应强化渠道清理，避免资源浪费，或差异化支持提升规模。年化合作规模大，说明保费贡献度高，相关资源利用率高，应强化过程管理，稳固长期合作，不断扩大合作规模。三、合作深度定义：经代渠道与我司合作保费规模占该经代渠道自有保费规模的比例。公式：合作深度=合作保 费规模经代渠道自有保 费规模100%。诠释：合作深度高说明机构与该渠道合作紧密度高，同时，目前扩大规模的空间较小，应全面深化合作，不断创新合作模式，实现长期共存共赢；合作深度低说明机构与该渠道合作紧密度低，目前可提升的空间较大，可以通过差异化资源支持，实施标准化服务，深
7、化合作，扩大规模。第二节 分类标准第七条 分类标准按照经营成本率、年化合作规模、合作深度三个指标进行综合分类，共分为 45 类。具体划分标准如下： 分类标准经营成本率 判定 年化保费规模 判定 合作深度 判定 综合分类50% 深蓝 A20%，50%) 深蓝 A1000 万 A20% 深蓝 A50% 深蓝 B20%，50%) 深蓝 B300 万，1000 万) B20% 深蓝 B50% 深蓝 C20%，50%) 深蓝 C88% 深蓝300 万 C20% 深蓝 C50% 蓝 A20%，50%) 蓝 A1000 万 A20% 蓝 A50% 蓝 B20%，50%) 蓝 B300 万，1000 万) B
8、20% 蓝 B50% 蓝 C20%，50%) 蓝 C88%，92%) 蓝300 万 C20% 蓝 C50% 黄 A20%，50%) 黄 A1000 万 A20% 黄 A50% 黄 B20%，50%) 黄 B300 万，1000 万) B20% 黄 B50% 黄 C20%，50%) 黄 C92%，100%) 黄300 万 C20% 黄 C50% 浅红 A20%，50%) 浅红 A100 万 A20% 浅红 A50% 浅红 B100%，110%) 浅红300 万，1000 万) B 20%，50%) 浅红 B20% 浅红 B50% 浅红 C20%，50%) 浅红 C300 万 C20% 浅红 C5
9、0% 深红 A20%，50%) 深红 A1000 万 A20% 深红 A50% 深红 B20%，50%) 深红 B300 万，1000 万) B20% 深红 B50% 深红 C20%，50%) 深红 C110% 深红300 万 C20% 深红 C第三节 类别判定第八条 判定单位一、经代渠道分类原则上按照单一经代渠道相关数据结果进行判定；二、对于非跨分公司辖区的集团化经代渠道，可以按该集团项下的单一渠道分别划分类别，也可以根据经代渠道实际情况，以集团为一个分类单位，综合评价数据结果，统一判定为一个类别。统一判定为一个类别的，数据计算规则如下：（一）经营成本率经营成本率按照集团项下每家经代渠道经营
10、成本率进行加权平均；经营成本率=（集团项下单一合作经代渠道经营成本率单 一 经代渠道年度合作规模）集团项 下年度合作规模100%（二）年度合作规模年度合作规模按照集团项下每家经代渠道年度合作规模合计数评估；年度合作规模=集团项下单一合作经代渠道年度合作规模（三）合作深度合作深度为集团项下每家经代渠道年度合作规模合计数占集团年度自有保费规模的比例。合作深度=集团项下单一合作经代渠道年度合作规模集团整体自有保费规模第九条 数据标准和来源一、经代渠道分类判定所涉及数据均按照服务区域代码进行统计；未在服务区域代码项下的数据不计算在内。二、拟合作经代渠道（一）市场费用率：谈判时达成的市场费用比例，由机构
11、经代部（个人客户渠道部）提供；（二）终极赔付率：根据经代渠道业务结构等因素进行综合判断的数值；（三）非市场费用率：采用渠道所属三级机构经代渠道非市场费用率预算；（四）年化合作保费规模：谈判时达成的拟合作年化保费计划；（五）合作深度：根据洽谈时达成的拟合作年化保费计划和经调查摸底得到的经代公司自有保费规模计算。三、已合作经代渠道（一）全年评价分类判定1、市场费用率：采用上年末数据，由系统提取；2、终极赔付率：采用上年末数据，由系统提取；3、非市场费用率：采用上年末实际发生值，以财务报表为准；4、年化合作保费规模：合作满一年的采用上年度实际合作累计保费，不满一年的根据合作时间期间年化，由系统提取；
12、5、合作深度：根据年化合作保费规模和经代渠道上年度自有保费规模计算。经代渠道自有保费规模由机构通过合作方调研获取，维护到经代信息平台，机构应加强与合作方的沟通，实时更新，保证渠道自有保费规模的准确性。判定时，由总公司经代部在系统中进行调取。（二）年度内运用分类判定1、市场费用率：采用前一完整自然季度数据，由系统提取；2、终极赔付率：采用前一完整自然季度数据，由系统提取；3、非市场费用率：采用渠道所属三级机构经代渠道非市场费用率预算，以财务部提供数据为准；4、年化合作保费规模：采用前一完整自然季度期间保费收入进行年化后的数据，自然季度期间保费收入由系统提取；5、合作深度：根据年化合作保费规模和经
13、代本年度自有保费规模计算。合作时间不足三个月的不进行运用分类判定。第十条 判定流程代 代 代 代 代 代 代 代 代 代分公司个人客户运营部分公司个人客户运营部机构经代条线 （ 经代部 /个人客户渠道部 / 经代团队 ）机构经代条线 （ 经代部 /个人客户渠道部 / 经代团队 ）财务部财务部个人客户运营部个人客户运营部经代部经代部统计合作名单提取终极赔付率合作保费规模自由保费规模提供非市场费用率提供市场费用率汇总计算 ：经营成本率年化合作规模合作深度分类分类结果审核分类结果通知谈判达成合作协议获取业务结构市场费用要求拟合作保费规模自有保费规模预判终极赔付率填写 “ 经代渠道合作信息表 ”提交经
14、代渠道合作审批审批通过提供市场费用率汇总计算 ：经营成本率年化合作规模合作深度分类结果通知分类分类结果审核已合作拟合作一、已合作经代渠道（一）总公司经代部统计合作经代渠道名单；（二）总公司经代部将名单提供相关部门，获取终极赔付率、市场费用、非市场费用、统计区间保费规模、自有保费规模等数据；（三）总公司经代部进行数据汇总，并计算经营成本率、年化保费规模、合作深度；（四）总公司经代部按照分类规则进行分类；（五）总公司个人客户运营部审核分类结果；（六）总公司经代部通知各机构经代渠道分类结果。二、拟合作经代渠道（一）机构经代渠道条线进行经代渠道谈判，达成合作协议，获取业务结构、市场费用要求、拟合作保费
15、规模、自有保费规模等数据；（二）分公司个人客户运营部预判终极赔付率；（三）分公司经代部（个人客户渠道部）按照经代渠道合作审批的要求，填写经代渠道合作信息表，提交总公司审批；（四）审批通过后，总公司经代部根据信息表所填相关数据进行经营成本率、年化保费规模、合作深度计算；（五）总公司经代部按照分类规则进行分类；（六）总公司个人客户运营部审核分类结果；（六）总公司经代部通知机构经代渠道分类结果。第十一条 判定频率1、每年 1 月份对上年合作经代渠道进行年度评价分类判定。二、每月 5 日前对新合作经代渠道进行分类判定；三、每季度第一个月 10 日前对已合作满三个月的经代渠道进行年度内运用分类判定。第十
16、二条 分类调整（一）年度评价分类的判定原则上每年判定一次，每半年根据实际运行数据结果调整一次；根据需要，年度内如需对渠道进行评价分类进行重新评判，所有数据采用该年度 1 月1 日至评判前一个月的区间数据。（二）年度内运用分类的判定原则上每季度判定一次。根据需要，季度内如需对渠道进行运用分类进行评判，所有数据采用评判日前三个整月度的区间数据。特殊情况下，可以按月调整，评判数据采用前一个月度的当期数据。第三章 差异化管理第十三条 差异化管理是科学调配资源，激励价值发展，有效控制风险，实现可持续发展的必要而科学的管理手段。第十四条 本办法基于经代渠道分类在差异化资源匹配和分级管理两方面制定差异化管理
17、措施。差异化资源匹配是指在市场费用、非市场费用、运营管理等方面的资源差异化配置。体现为对优质经代渠道的支持和对合作效果较差经代渠道的管控措施。分级管理指根据组织架构不同层级针对不同类别的经代渠道进行差异化管理，明确总、分、中心支/支公司的管理重点和职责，确保差异化管理措施落地。第四章 差异化资源匹配第十五条 差异化资源匹配包括市场费用资源匹配、运营管理资源匹配及非市场费用资源匹配三大类共十一类小项。第一节 差异化资源和支持第十六条 市场费用资源和支持市场费用资源和支持包括市场费用比例和费用结算两项。一、市场费用比例按照经代渠道经营成本率情况判断市场费用匹配空间，调整经代渠道市场费用资源的匹配。
18、根据经代渠道类别的不同，匹配方式包括支持、维持和管控三类。（一）支持：原则上对于深蓝、蓝色经代渠道可给予较高的市场费用匹配，可以在目前市场费用的基础上给予一定的费用增加。（二）维持：黄色渠道原则上维持现有市场费用水平。（三）管控:对于红色经代渠道应匹配较低的市场费用，控制红色经代渠道的发展直至改善。二、市场费用结算根据经代渠道类别的不同确定费用结算资源匹配，包括结算方式和结算时间两方面。（一）结算方式结算方式的匹配包括灵活和严格两类。对于 B 类及以上的深蓝、蓝色及黄色经代渠道，应在合规的基础上尽量放宽结算方式。其余类别的经代渠道应严格按照标准执行。（二）结算周期结算周期资源匹配方式包括加快和
19、维持两类。对于 B 类及以上的深蓝区、蓝色区及黄色区经代渠道，应给予头寸供应和结算频度方面的支持，加快结算周期，满足渠道需求。其余类别的经代渠道维持财务现行要求。第十七条 运营管理支持运营管理支持包括承保政策、核保自动化程度和两线管理等三项。、 承保政策根据不同经代渠道类别匹配不同的承保政策，支持方式包括宽松、正常、严格三类。（一）宽松:对于规模在 B 类及以上的深蓝、蓝色经代渠道，匹配较为宽松的承保政策。（二）正常：对于规模为 C 类的深蓝、蓝色和黄色经代渠道，按照公司现行承保政策执行。（三）严格。对于浅红、深红经代渠道匹配较为严格的承保政策。二、核保自动化程度按照渠道维度编写自动核保规则，
20、提升核保时效。支持方式包括支持和维持两类。（一）支持。规模在 B 类及以上的深蓝区、蓝区经代渠道全部或者扩大自动核保。（二）维持。其他类别经代渠道暂不支持全部或扩大自动核保，按照个人客户运营部制定的自动核保规则执行。三、两线管理针对渠道业务品质情况，决定是否严格按照两线管控要求进行核保，支持方式包括支持和维持两类。（一）支持。规模在 B 类及以上非红色渠道可以以渠道为单位，不实施两线管理进行核保。（二）维持。其他渠道按照两线管理要求进行核保。第十八条 非市场费用资源和支持非市场费用资源和支持包括销售推动费用、培训、设备、人力、客户增值服务、荣誉等六项。一、销售推动费用要求针对优质渠道制定活动方
21、案和激励措施，强化销售推动，根据经代渠道类别不同，公司在销售推动费用上进行差异化匹配，匹配方式包括支持、维持和管控。（一）支持。对于规模在 B 类及以上的深蓝、蓝色及黄色经代渠道，公司将加大对其销售推动费用的投入，对机构针对经代渠道制定的相关激励政策及奖励方案予以支持。（二）维持。对于其他非红色经代渠道的激励公司不予增加销售推动费用的投入。（三）管控。严禁将销售推动费用用于浅红、深红经代渠道。二、培训合作中，定期向经代渠道人员进行保险相关知识和业务政策培训。培训资源匹配方式包括优先提供、常规提供。、1、优先提供。对于规模在 B 类及以上的深蓝、蓝色及黄色经代渠道，公司优先提供讲师资源按需对其相
22、关人员培训。每个渠道每年度培训不得少于 4 次，8 个课时，培训合格率达到 90%以上。（二）常规提供。其他类别经代渠道按照常规要求提供相关培训。三、设备资源设备资源包括电脑、打印机、POS 机等远程出单所需设备。配置要求严格按照经代渠道出单设备配置要求执行，根据经代渠道类别在资源有限的情况下确定配置优先权，资源配置方式包括确保配置、计划配置和控制配置三类。（一）确保配置。对于规模在 B 类及以上的深蓝区、蓝区及黄区渠道确保配置，优先配置。（二）计划配置。对于规模在 B 类以上的浅红区、深红区渠道，规模为 C 类的深蓝区、蓝区及黄区渠道，在规模达到的基础上，按计划配置。（三）控制配置。对于浅红
23、 C 类、深红 C 类经代渠道控制配置。 四、人力根据经代渠道类别和合作双方需求，确定专员和远程操作人员的维护形式，包括一对一、一对多的维护方式，并对维护频率进行差异化要求，专员配置方式分为驻点、每天走访、定期走访三类。远程出单操作人员分为派驻和不派驻两类。（一）专员：对于规模在 B 类及以上的深蓝、蓝色及黄色经代渠道可根据经代公司需求派驻专员，一对一服务。对于深蓝 C、蓝 C、黄 C 以及浅红 A、B 经代渠道要求 专员每天走访。对于其他经代渠道要求专员定期走访，每周走访不少于两次。（二）远程出单操作人员：对于规模在 B 类以上的深蓝、蓝色及黄色渠道可根据经代公司需求派驻远程出单操作人员，一
24、对一服务。其他类别的原则上不派驻。五、客服增值服务对于品质好、规模大的经代渠道，机构应加强和深化合作，在机构客户服务费用预算内，充分整合双方资源，运用为客户提供增值服务或投保礼等促销手段，带动规模和合作深度的进一步提升。同时，总公司对于本级协同管理的经代渠道，根据经代渠道分类，差异化进行客服费用支持，支持方式包括支持和不支持。（一）支持对于深蓝、蓝色渠道，根据机构申请，给予一定的客服费用支持，客服费用申请一事一议。（二）不支持对于浅红、深红渠道，客服费用资源不予支持。六、荣誉资源对品质好、规模大的渠道设置非物质奖励，增加经代渠道荣誉感，如奖杯、奖牌等。根据类别不同，公司对相关费用进行支持，匹配
25、方式包括支持和不支持两类。（一）支持。规模在 B 类及以上的深蓝、蓝色及黄色的渠道，可给予非物质奖励，授予奖杯、奖牌。（二）不支持。其他经代渠道非物质奖励不予支持。第二节 差异化资源匹配第十九条 根据经代渠道类别对应资源差异化匹配方式，确定差异化资源匹配方案，详见附件一经代渠道差异化资源匹配示意图。第三节 执行与检视第二十条 本办法所确定的差异化资源及匹配方式，应根据公司不同发展阶段和情况，制定具体实施标准，并保持一定时间段的稳定。第二十一条 总、分公司应成立包含经代部、个人客户运营部、财务部等部门的差异化管理小组，明确各自职责，确保资源差异化匹配工作及时、合理、到位。差异化管理小组由一把手担
26、任组长，经代部（个人客户渠道部）负责牵头。第二十二条 部门职责（一）总公司1、经代部（1）负责制定经代渠道分类和差异化管理办法；（2）负责进行合作渠道数据分析和分类；（3）负责提供支持渠道清单；（4）负责支持类渠道效果的跟踪、检视。2、个人客户运营部（1）负责提供经代渠道市场费用数据；（2）负责审核经代渠道数据和分类结果（3）负责审核渠道部门提供的支持渠道；（4）负责追加费用的管控；（5）负责根据渠道维度编写自动核保规则。3、财务部（1）负责提供非市场费用率；（2）负责审核渠道部门提供的支持渠道；（3）负责向机构明确费用匹配标准；（4）负责匹配费用的兑现。（二）分公司1、经代部（个人客户渠道部
27、）（1）负责提供拟合作经代渠道的市场费用率、年合作计划、自有保费规模、业务结构等数据；（2）负责收集需求，提交支持举措申请；（3）负责向销售团队、支持渠道传达支持举措；（4）负责支持举措跟进，确保落实；（5）负责各相关部门协调工作；（6）负责支持渠道效果的跟踪、检视和整改。2、个人客户运营部（1）负责拟拓展渠道终极赔付率的测算；（2）负责核对赔付率和市场费用率；（3）负责市场费用支持需求审核；（4）负责承保需求的沟通和审核；（5）负责支持费用的管控，确保用于对应支持渠道；3、企划财务部（1）负责核对非市场费用率；（2）负责严格执行涉及费用的支持举措； （3）负责费用去向管控，确保用于对应支持渠
28、道。4、销售管理部（1）负责制定渠道界定标准，区分渠道边界；（2）负责建立严格的渠道“防火墙” ，杜 绝不同类别渠道间的业务挂单。第二十三条 执行流程总公司确定每个类别经代渠道资源匹配标准，并对经代渠道类别进行通知，分公司根据实际情况在标准内提交需求申请，总公司审批后执行。第二十四条 审批流程提出资源匹配需求分公司经代部 / 个人客户渠道部确认需求分公司经代渠道差异化管理小组审核需求分公司总经理室邮件上报分公司经代部 / 个人客户渠道部核准需求并发送邮件总公司经代部审核通过个人客户运营部 / 财务部 / 个人客户理赔部 / 客户服务部开始实施邮件抄送邮件反馈1、机构经代部（个人客户渠道部）按照
29、总公司通知的经代渠道类别，根据资源匹配标准，按照模板（见附件二）要求提出相关需求申请；2、分公司经代渠道差异化管理小组确定需求；3、分公司总经理室审核通过；4、分公司经代部（个人客户渠道部）通过邮件上报总公司经代部，抄送机构分管总和主要负责人；5、总公司经代部核准后发送个人客户运营部、财务部；6、相关部门审核通过，并通过邮件反馈确认；7、相关支持措施开始实施。第二十五条 效果检视一、资源支持类的经代渠道检视对于资源支持类的经代渠道，要求经代渠道在确保经营利润额不减少的基础上，提升保费规模，并根据资源支持程度不同明确保费提升的标准。对于未达到要求的，出示红牌，及时调整资源匹配方式。（一）规模检视
30、检视频率为月检视，季调整。资源匹配到位后，第一个完整月份保费规模未达到提升标准的，出示黄牌，给予警示；第二个完整月份保费规模仍未达到提升标准且环比没有增长的，出示红牌，调整资源匹配方式。第二个完整月份保费规模仍未达到提升标准但环比增长的，出示黄牌，给予警示；第三个完整月份保费规模仍未达到提升标准的，出示红牌，调整资源匹配方式。第三个完整月份月度保费规模达到提升标准的，维持资源匹配方式，再给予一个季度检视期，按季检视，季度未达到提升标准的，调整资源匹配方式。（二）利润额检视检视频率为月检视，季调整。资源匹配到位后，第一个完整月份当月利润额较匹配前月度平均利润额下降的，出示黄牌，给予警示；第二个完
31、整月份当月利润额较匹配前月度平均利润额下降且环比没有增长的，出示红牌，调整资源匹配方式。第二个完整月份当月利润额较匹配前月度平均利润额下降但环比增长的，出示黄牌，给予警示；第三个完整月份当月利润额仍下降的，出示红牌，调整资源匹配方式。第三个完整月份利润额持平或提高的，维持资源匹配方式，再给予一个季度检视期，按季检视，季度未达到标准的，调整资源匹配方式以上两项指标有一项被出示红牌的，即调整资源匹配方式。二、红色经代渠道检视对红色经代渠道，要求经营品质限期改善，规定期限内无法改善的，应终止合作。（一）本年度以前已合作渠道1、对于深红色渠道，整改期限两个月，第一个月当月经营成本率没有改善的渠道实施系
32、统关停，终止合作；第一个月有改善，再给一个月调整期，第二个月当月经营成本率仍然进入不了黄区的渠道，实施系统关停，终止合作。2、对于浅红色渠道，整改期限一个季度。第一个月当月经营成本率无改善的，出示黄牌警示；第二个月当月仍无改善的，出示红牌，实施系统关停，终止合作。第二个月当月有改善，再给一个月调整期，第三个月当月经营成本率仍然进入不了黄区的渠道，出示红牌，实施系统关停，终止合作。（二）本年度新合作渠道1、对于深红色渠道，检视办法同本年度以前已合作渠道的浅红色渠道管控办法；2、对于浅红色渠道，整改期限半年。第一个季度为观察期，总公司按月对所有浅红色渠道进行公示，由二级机构根据每月的实际情况自行调
33、整；对于第一个季度末仍然处于红区的渠道，总公司按照本年度以前已合作渠道的浅红色渠道管控办法进行管控。第五章 分级管理第二十六条 分级管理是指明确总公司、分公司、中心支/支公司的管理重点， 对不同类别经代渠道强化各级管理责任，确保差异化举措落地。第二十七条 分级标准对于品质好，合作规模大的经代渠道由总公司协同管理；对于品质好、规模较大的经代渠道由分公司协同管理；其他渠道主要由中心支/ 支公司自行管理。对于品质差、合作规模大的经代渠道总公司重点关注；对于品质差、规模较大的经代渠道要求分公司重点关注。分级 协同管理总公司 深蓝 A、深蓝 A、深蓝A、蓝 A、蓝 A、蓝 A深红 A、深红 A、深红A、
34、浅红 A、浅红 A、浅红 A分公司 深蓝 B、深蓝 B、深蓝B、蓝 B、蓝 B、蓝 B深红 B、深红 B、深红B、浅红 B、浅红 B、浅红 B中心支/支公司 其它类别经代渠道第二十八条 管理职责一、总、分公司对其协同管理和关注的经代渠道，负以下管理职责：（一）定期对本级协同管理渠道的走访和关系维护，传达公司政策及经营情况反馈；（二）协调相关资源，确保本级协同管理渠道的措施支持到位，本级协同管理渠道的数量、规模、利润额明显上升；（三）关注经营成本率差的经代渠道经营变化情况，采取改善措施，该类合作经代渠道数量得到控制；（四）负责预判为本级协同管理类别的经代渠道进行公关和拓展；（五）负责本级协同管理
35、类别的渠道年度合作数量目标的达成；（六）总公司每年组织全国性的经代渠道高峰会议不少于一次。二、中心支/支公司负责辖内其他类别经代渠道拓展和维护，扩大优质经代渠道规模，有效改善和管控红色经代渠道的发展。第二十九条 过程管理对各级活动量要求进行明确，强化过程管理，确保分级管理执行到位。一、相关要求（一）走访量要求1、总公司：根据纳入总公司协同管理的渠道数量确定走访量。原则上，每单一渠道至少每季度走访 1 次，总公司每年应完成协同管理渠道的 4 次走访全覆盖。经代渠道走访工作主要由总裁室，经代部、个人客户运营部、财务部、个人客户理赔部、团体客户运营部等部门承担，总公司经代部负责制定走访目标和计划，并
36、组织落实。2、分公司：根据纳入分公司协同管理和纳入总公司协同管理的渠道数量确定走访量。原则上，每单一渠道每两个月至少走访 1 次，分公司每年应完成协同管理渠道 6 次走访全覆盖。分公司经代渠道走访工作主要由总经理室，经代部（个人客户渠道部）、个人客户运营部、财务部、个人客户理赔部、团体客户运营部等部门承担，分公司经代部（个人客户渠道部）负责制定走访目标和计划，并组织落实。3、中心支/支公司：根据辖内所有合作渠道的数量确定走访量。每单一渠道每个月至少走访一次，中心支/支公司班子成员、渠道部门和运营部门等每年要完成辖内所有合作渠道的 12 次走访全覆盖。走访目标和计划由中心支/支公司渠道部门或渠道
37、团队负责制定并组织落实。（二）业务分析要求每月对协同管理的渠道进行一次业务分析，分别从业务品质、保费收入及合作深度三个维度进行分析。如出现指标下滑，需进行原因分析并采取改善措施。（三）荣誉授予要求如协同管理的渠道获得我司荣誉，总公司、分公司及中心支/ 支公司各相应层级需到现场为渠道颁发荣誉证书和挂牌。二、过程监控和反馈（一）经代渠道走访，走访人要填写走访记录表（详见附件三），分公司每月 5 日前将当月分公司走访记录表上报总公司；中心支/支公司每月 5 日前将本机构走访记录表上报分公司，分公司检查并存档，总公司定期抽查。（二）对于业务分析，分公司每月 5 日前将当月分公司业务分析材料上报总公司；
38、中心支/支公司每月 5 日前将本机构业务分析材料表上报分公司，分公司检查并存档，总公司定期抽查。（三）对于荣誉授予，要将现场照片传送上报至总公司。第三十条 考核一、考核指标1、合作数量目标。针对不同管理层级，根据不同类别制定合作数量目标。2、活动量目标。考核活动量要求达成情况，包括走访家次及相关工作完成质量。二、考核规则分级管理考核总分 100 分；两个指标各占 50%.（一）合作数量目标。按照实际达成情况与计划值相比，进行得分计算。权重 50%。（二）活动量目标1、走访家次。按照家次达成率计算得分，权重 30%；2、工作完成质量。检查走访记录表、业务分析材料、活动照片、新闻、活动记录等资料，
39、对活动量工作质量进行评价得分，权重 20%。分为优秀、良好、中、差四个等级。（三）考核1、总公司企划部负责对总公司经代部协同管理渠道整体目标达成情况进行考核；2、总公司企划部负责对总公司相关部门协同管理渠道年度走访计划达成率进行考核；3、总公司经代部负责对分公司协同管理渠道整体目标达成情况进行考核；4、分公司经代部（个人客户渠道部）负责对中心支/支公司渠道整体目标达成情况进行考核。三、考核运用1、考核得分纳入经代渠道绩效管理看板；2、纳入经代渠道条线关键工作考核；3、对协同管理渠道走访计划达成率纳入相关部门年度关键工作考核。第六章 附则第三十一条 本管理办法自发布之日起执行。第三十二条 本管理办法由总公司经代部负责解释。附件：一、经代渠道资源差异化匹配示意图二、经代渠道需求申报表三、经代渠道走访记录表
