1、,QC新七大工具,(New seven(N7)tool),西元1972年，日本科技聯盟的納谷嘉信教授 ，由許多推行全面品質管理建立體系的方法 中，研究歸納出一套有效的品管工具，這個 方法恰巧有七項，為有別於原有的QC七大 工具，所以就稱呼為QC新七大工具。,New seven tool,1979年正式公佈又稱品管新七大手法,能整理語言資料,New seven tool,能有效解決零亂的問題,全員系統導向,將口語的對話或個人的想法變成具體的文字並進行整理,強化全員參與的重要性，進而提昇員工參與感與認同感,品管新舊七大工具之關係,品管新七大工具可以用來解決在數值資料取出前的問題整理，如從零亂問題中
2、理出問題核心及找出解決的方法，而等到數值資料取出後的分析較為定量的問題可用品管七大工具來解決,基本上，品管是以事實資料及相關數據為依據的管理，數值資料的蒐集是品管工作的要務，然而數值資料的內容會直接影響品管的正確性所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色,整理數值資料取得後問題,整理數 值資料 取得前 問題,New seven tool,親和圖,樹狀圖,關聯圖,矩陣資料解析法,矩陣圖,箭形圖,過程決定計畫圖,1.親和圖(Affinity Diagram)p293,從混淆不清的現象中找出問題點,親和圖(Affinity Diagram),圖 示,P295FIGURE10-22,1.找出確定的問題
3、。 2.發給參與者卡片和筆，以寫下與問題相關的議題。(一張卡片只寫一個想法，並用少數的字句清楚表逹想法) 3.限制參與者於10分鐘內寫完。 4.將寫完的卡片放在一個平面上。 5.攤開這些卡片，讓所有參與者都能看到並移動所有卡片。,親和圖(Affinity Diagram),操作步驟,6.請每位參與者將相同主題的卡片放至同組。7.若不同意他人放卡片的位置，可將卡片移至你認 為對的地方。8.當所有卡片均已分組排列且參與者不再移動卡片時表示各位均已達成共識，接著便可製出標題卡。9.繪製親和圖，並提供所有參與者一份副本以使用。,操作步驟,親和圖(Affinity Diagram),範例: 假如你是一個
4、老闆發現工廠品質成本過高，請利用親和圖找出問題原因,親和圖(Affinity Diagram),從混淆不清的現象中找出問題點,2.關聯圖(Interrelationship Digraph)p297,明確因果關係，探索真因所在,1.製作一張親和圖以找出與問題相關的議題，然後將卡片放至相關議題欄位內，並在卡片間保留距離。,操作步驟,關聯圖(Interrelationship Digraph),2.製作關聯圖時，逐張檢視卡片並詢問：“圖內哪些議題受到本議題影響”，當組員找相關的議題時，從第一個議題（原因）向第二個議題（受該原因影響者）畫一個單方向箭頭。直到所有議題都被討論完才結束此步驟。,3.審查
5、完所有箭頭且作必要的修改後，計算每張利貼的箭頭數，並將數目記錄在利貼上。4.箭頭數最多的利貼便是“關鍵要素”。5.在關鍵要素上畫雙層框格，並腦力激盪出解決這些議題的方法。,操作步驟,關聯圖(Interrelationship Digraph),圖 示,關聯圖(Interrelationship Digraph),根本原因,主要議題,-單向型關聯圖-,FIGURE 10-24,關聯圖(Interrelationship Digraph),-中央集中型-,-關係表示型-,範例: 假如你是一個老闆發現工廠失敗成本過高，請利用關聯圖找出影響要因,關聯圖(Interrelationship Digrap
6、h),根本原因,主要議題,3.樹形圖(Tree Diagrams)p298,以目的 、 手段不斷循環展開的進行分析， 像大樹有順序的展開,以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段,樹形圖(Tree Diagrams),圖 示,P300FIGURE 10-26,操作步驟,樹形圖(Tree Diagrams),1.集合親和圖內的標題卡片，並從中選取最重要的議題2.一旦決定了，便問：“我們需要哪些步驟來解決或達到此主要議題？”3.決定了主要議題時，便進入每個議題的下一個層面以尋求第二層面的任務(手段)。4.繼續由此往下推進，直到找出所有的步驟。,以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段,樹形圖(Tree Dia
7、grams),圖 示,範例:欲製作一份新的廣告手冊，以樹形圖說明其工作項目內執行步驟,樹形圖(Tree Diagrams),4.矩陣圖（Matrix Diagram）p301,Matrix Diagram（矩陣圖）的概念和品質機能展開法 (QFD）的符號使用、布局及應用相仿。,圖 示,矩陣圖（Matrix Diagram）,三階評價,操作步驟,1.經由小組利用樹形圖或關聯圖等手法來仔細思考討論後，決定決定矩陣圖內使用的議題或維度數目2.選擇適當的矩陣圖3.決定行與列的所要排列因素4.在矩陣圖內放置適當的符號(記入有無關聯或關連程度的符號)5.將無關聯與關聯程度予以數量化,矩陣圖（Matrix
8、Diagram）,範例:FIGURE 10-28 減少記帳錯誤的機會,9*4)+3+1=40,矩陣圖（Matrix Diagram）,使用於較複雜或變數項目較多的矩陣分析,唯一數據解析法 ，但結果仍以圖表來表示。,將已知的資料，經過整理計算判斷與解析後，利用電腦進行多變量分析(主成份分析)，該法適用於複雜多變且需要解析的案例，是一種在品質管理專業領域中較複雜的方法,操作步驟,1.決定選擇與決策標準。2.按重要性排列決策標準。3.在各個選擇內為各項標準評比(給予比重)，所有比重 總合為1。4.將每一個標準之個別權重加總，而得到總權重，總權除方案數目即得到平均權重，依據平均權重來對標準進行排序.,
9、5.所有方案賦予等級 (排名4是最佳、 1是最差) 6.將等級乘上權重得到各方案之各標準重要性得分7.在各個方案之重要性得分加總8.根據重要性總合排名選擇順序,操作步驟,圖 示,0.4+0.3+0.2+0.1=1,1.25/4 =0.31,(0.4)*4=1.6,1.6+0.9+0.6+0.1 =3.2,6.過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart) p301,圖 示,過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart),A0,C1,Bq,B2,B1,Z,Ap,A3,A2,A1,C2,C3,Cr,Ds,E2,D1,D2,E1,F1,
10、A0,特點是動態的手法 具有預測性與臨時應變性 能提高目標的逹成率,過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart),操作步驟,1.製作樹形圖時，依序排放第一層面的框格 2.進入第二層面時，大略列出執行細節3.在第三層面時提出疑問：“本執行階段可能發生哪些意外狀況？”或是“這個階段可能在那裡出錯？”4.在第四層面時，腦力激盪出可能的對策來解決第三層面所提出的問題。5.評估這些對策的可行性，並且在可行處以做為標示，在不可行處則以予以標示。,過程決定計畫圖(Process Decision Control Chart),圖 示,過程決定計畫圖(Process Deci
11、sion Control Chart),FIGURE 10.30,展望未來，將問題導向最希望的結果,1957年美國杜邦公司推出發展而成，亦稱計畫評核圖或要徑圖,7.箭形圖(Activity network diagram)p303,操作步驟,1.從樹狀圖之策略中選出一個作為目標2.列出所需作業名稱3.將各作業所需時間及條件記入表單4.尋找作業間的順序關係5.繪製要徑圖,箭形圖(Activity network diagram),圖 示,特點 整體計畫能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚 各項工作提早或延後完工的話，對整個計畫的最終完成日期及改變的狀況可立即知道,箭形圖(Activity network diagram),範例: 某學校要進行推廣教育訓練計畫，利用箭形圖繪製其進程,箭形圖(Activity network diagram),
