1、第八章 组织设计第一节 组织设计概述 一、组织与组织工作: 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 组织工作的逻辑过程1.企业目标2.实现目标的政策和计划3.明确所需要的活动并加以分门别类4.根据资源和环境把活动分成组 5.授权6.权力和信息关系的横向和纵向协调 组织工作前提因素 第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用
2、的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。 组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。 管理幅度: 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 工作能力(主管与下属) 工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理
3、事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况) 组织设计的任务组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 职务说明书职务说明书 要求能简单而明确地指出要求能简单而明确地指出 : 该管理职务的工作内容、职责与权力该管理职务的工作内容、职责与权力 ; 与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系 ; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做” 。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的
4、工作” 。 权责对等的原则 命令统一原则(案例 2) (4)分工协作原则 (5)有效管理幅度原则影响组织结构的权变因素 1. 战略(strategy) 2. 规模与生命周期(size and life cycle) 3. 科技(technology) 4. 环境(environment)第二节 组织设计的影响因素分析 一、经营环境对企业组织设计的影响 经营环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响战略对组织结构的影响 组织结构是帮助管理者达成目标的手段。组织目标基于组织的总体战略，结构与战略关系密切 结构配合
5、战略。 Alfred Chandler：”战略改变之后，结构才跟着变” 单一经营战略与多种经营战略 单一产品或生产线 机械式组织,集权 多种经营战略 分权 竞争战略： 差异化(differentiation) 战略 有机式组织; 成本领先战略 机械式组织。 二、经营战略对企业组织设计的影响 经营战略： 保守型战略、风险型战略与分析型战略（P157)结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略 集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理 严格 粗泛 有严格也有粗放 高层管理人员构成 工程师、成本专家 营销、研发专家 联合组成 信息沟通 纵向为主 横向为主 有纵向也有横向 三、技术及其变化
6、对企业组织设计的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 生产技术对企业组织的影响科技对组织结构影响 Joan Woodward：科技、结构与绩效。科技的复杂性： 单元生产(unit production)小批量产告，如裁缝师做西装； 大量生产(mass production)电冰箱、汽车； 程序式生产(process production)石化业。因应科技类型，调整组织结构。 四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon 的五阶段理论(案例
7、 1) 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段五、规模对组织结构影响 大型组织(2000 名以上员工)，部门多，垂直和水平的差异性高，法令和规则多。(机械式)。 规模与结构的关系不是线性的。 五、规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 Parkinson 法则(1957，C. Northcote Parkinson 帕金森法则） 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位 英国海军总部在 19141928 年期间，海军总人数减少了 32，在用军舰
8、减少了大约 68，但总部的工作人员却增加了 78。4. 组织结构的常见形式(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制 一、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高 二、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
9、 三、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾直线职权参谋职权职能职权 直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。 参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。 职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力，职权介于直线职权和参谋职权之间。 案例 3一般物业管理公司的机构设置大都采用经理室管理层、职能部门层、下属企业及管理处等三个层级的组织形式。 幻
10、灯片 26 四、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化) 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 五、矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导第四节 集权与分权一、权力的性质与特征Max Webber:社会和经济组织理论：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要
11、贯彻他自己的意志的地位上的概率” 。Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。 ”C.I.Barnard:经理人员的职能：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。二、分权的评价标准 (下级人员或部门)决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度幻灯片 31 三、组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 四、组织中不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员 五、组织中集权倾向 组织的历史 领导的个性 行政效率和政策统一 六、过分集权的弊端 降低决策质量 降低适应能力 降低工作热情 七、分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 八、制度分权和授权的区别必然性与随机性。正式与非正式。相对稳定性和不定性。管理原则和管理艺术。
