1、第二章,职位分析和职位设计,Human Resources Management,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。同时，服务工指出车间清洁应该由勤杂工负责。车间主任又去要求勤杂工清扫地上的机油。但是，勤杂工也认为不应该由他做。车间主任就威胁说要把他解雇，因为这种勤杂工是分配到车间来做清洁的临时工。勤杂工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投
2、诉后，审阅了三类人员的工作说明书：,案例：该谁做？,机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操 作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规 定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：（1）你认为该谁做？为什么？（2）为什么会产生这种现象？,案例：该谁做？,案例启示：,掌握职位分析的含义、内容、方法与流程 理解职位描述与任职资格 掌握职位分析的实施操作 理解职位设计的含义和方法,
3、学习目标,主要内容,2.1 职位分析 2.2 职位描述和任职资格 2.3 职位设计,2.1 职位分析,2.1.1 职位分析的含义 2.1.2 职位分析的作用 2.1.3 职位分析流程与方法,2.1.1 职位分析的含义,到底什么是职位分析呢？,2.1.1 职位分析的含义,职位分析（又称工作分析） 对某特定职位做出明确规定，并确定完成这一职位需要什么样的行为的过程，它通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任以及执行这些职位所需要具备的知识、能力和技能的过程。,2.1.1 职位分析的含义,分析内容 职位名称分析 职位任务分析 职位职责分析 职位关系分析 劳动强度及工作环境分析 任职资
4、格条件分析,2.1.1 职位分析的含义,基本术语 工作要素（Element):工作中不能再进一步分解的最小动作单位。 任务（Task):工作活动中达到某一工作目的的工作要素集合。 职责（Responsibility)：担负的一项或多项相互关联的任务集合。 职位（Position)：岗位，指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。 工作（Job）：一个或一组主要职责相似的职位。 职务（Duty)：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。,2.1.1 职位分析的含义,基本术语 职务分析（Job analysis） 职位说明书（Position instruction b
5、ooklet） 职位规范（Assignment qualifications）,思考：一个由1名班组长、2名统计员和十名装配工组成的装配班组中，有多少项工作，有多少个职位？,2.1.1 职位分析的含义,基本问题,2.1.1 职位分析的含义,基本问题,2.1.1 职位分析的含义,基本问题,第五个问题,何时做职位分析？,新组织投入运行时 战略调整、业务发展时 工作内容与性质发生变化时 兼并、扩充、增加生产线时 改变编制，重新定岗定员时 引进新设备、工艺、技术时 建立相关制度时；,2.1.1 职位分析的含义,应解决的问题 需要完成什么样的工作 为什么要完成此项工作 此项工作将在什么时候完成 此项工作
6、将在什么地方完成 如何完成此项工作 完成此项工作需要具备哪些条件,作用和意义,案例：职位分析遭到谁的阻拦了？,李刚被一家私营企业录用为人力资源部的经理，这家企业规模不算大，员工只有近300人，李刚进公司不久就发现公司管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。每当发生事情，A部门经理说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。他希望进行工作分析，重新安排组织架构。 李刚和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”“哦，是不是要裁人啦
7、？怎么突然要开始分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等,案例：职位分析遭到谁的阻拦了？,过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，李刚精疲力竭，却收获寥寥。经过不懈努力，通过查阅大量的资料，李刚及职位分析小组终于将该公司各职位的职位说明和职位规范制定完毕，但没有想到的是，公司的中高层管理人员认为脱离了公司实际，不适用，特别是各部门的主管认为职位说明和职位规范限制了他们的权利，按照职位说明根本无法完成工作。 李刚经多方了解后，才知道他的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了人员的大调整。不但删减或合并了大量的人员和岗位，而且还对工人的工
8、作量都作了调整，每个人的工作量有增无减。有了这个“前车之鉴”，大家忙不迭地夸大自己的工,案例：职位分析遭到谁的阻拦了？,作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”，要不就增加了更大的工作量和责任。 问题： 1.工作分析的目的是为了增大员工的现有工作量？你认为工作分析在人力资源管理中处于怎样的位置？为什么它是人力资源管理工作的基础？ 2.员工对于人力资源部门组织的工作分析，通常都持不满的态度，你认为这一情绪产生的原因是什么？有何良策可以缓解这种冲突？ 3.你认为工作的交叉和重叠在工作分析之后是否可能全部消失，如果不能，你认为有何方法能补充这一不足？,案例：职位分析遭到谁的阻拦了？,4.工作分析必须是一
9、个动态的过程，请你谈谈每次修改的原因可能会有哪些？你认为这个动态过程应如何操作才能走向更加完善?,2.1.3 职位分析流程与方法,职位分析流程,2.1.3 职位分析流程与方法,工作机构举例,2.1.3 职位分析流程与方法,职位分析背景信息 劳动组织和生产组织状况 组织结构和管理系统图 部门工作流程图 岗位职责 现行考核制度 产品或服务的特点 生产工艺流程 ,2.1.3 职位分析流程与方法,职位分析信息,2.1.3 职位分析流程与方法,职位分析信息,2.1.3 职位分析流程与方法,职位分析方法 资料分析法 观察法 实践法 访谈法 问卷法 工作日记/日志法 关键事件法 任务清单分析系统,资料分析法
10、,优点 分析成本较低，工作效率较高 能够为进一步工作分析提供基础资料、信息 缺点 一般收集的信息不够全面，尤其是小型企业和管理落后的企业 一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来使用,观察法,是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的相互关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。它是一种传统的职务分析方法。 使用条件 要求观察者有足够的实际操作经验 要求工作相对稳定 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作,观察法,优点 工作
11、分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作。 能直观得到岗位要求的个人条件 缺点 不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。 可能导致被观察者产生反感情绪 不能得到有关任职者资格要求的信息,观察法,观察提纲,实践法,又称参与法，是调查者直接参与某一工作岗位的工作，从而细致、深入、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。 优点 直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求 资料真实可靠 缺点 不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位 受调查人的知识、技术以及时间得限制，一般适用于较为简单的工作岗位分析,访谈法,类型 个别员工访
12、谈法 群体访谈法 主管人员访谈法,访谈法,优点 可以对工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容有比较详细的了解 为任职者解释工作分析的必要性及功能 有助于与员工的沟通，缓解抵触情绪 运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料 使分析人了解到短期直接观察法不容易发现的情况，发现管理隐性问题,访谈法,缺点 对人员要求较高 比较费时、费力，工作成本较高 搜集到的信息往往被扭曲，失真 打断生产，造成损失,访谈法,典型提问 1.你所做的是一种什么样的工作？ 2.你所在职位的主要职责是什么？你是如何做的呢？ 3.你的工作环境与别人的有什么不同？ 4.做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎
13、样的？必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 5.你都参与了什么活动？ 6.这种工作的职责和任务是什么？ 7.你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？ 8.工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？,问卷法,优点 费用低、速度快，在工作之余填写不影响正常工作 调查范围广 调查样本量大 问题有针对性，被调查者易于回答 可由计算机进行数据处理 缺点 设计调查表花费的人力、物力、费用成本高 缺少交流和沟通 阅读：职位分析调查问卷（P101),工作日记/日志法,工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作
14、分析的目的的一种方法。,工作日记/日志举例,封面,工作日志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 月 日至 月 日,工作日记/日志举例,封二,工作日志填写说明 （1）请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按活动发生的顺序及时填写，切忌一天工作结束后一并填写。 （2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。 （3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。 （4）请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！,工作日记/日志举例,正文,5月29日 工作开始时间：8：30 工作结束时间：17：30,工作日记/日志法,优点 能获得
15、工作职责、工作关系、工作内容、劳动强度等内容 信息可靠性高 所需费用较少（针对复杂性工作） 缺点 将注意力集中于活动过程，而不是结果 使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态较稳定的职位 整理信息的工作量大 容易产生填写遗漏,关键事件法,美国，福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras），1954年 由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，并总结出职务的关键特征和行为要求 。 三个重点 第一，观察 第二，书面记录员工所做的事情 第三，有关工作成败的关键性的事实
16、,关键事件法,记录方法STAR（星星法） SITUATION情境：这件事情发生时的情境是怎么样的 TARGET目标：他为什么要做这件事 ACTION行动：他当时采取什么行动 RESULT结果：他采取这个行动获得了什么结果,关键事件法,实施步骤 （1）识别岗位关键事件。 （2）资料记录：1.导致该关键事件发生的前提条件是什么？2.导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3.关键事件的发生过程和背景是什么？4.员工在关键事件中的行为表现是什么？5.关键事件发生后的结果如何？6.员工控制和把握关键事件的能力如何？ （3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要
17、特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。,关键事件法,常规提问 请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？ 您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？ 您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？” ,关键事件法,优点 为职位分析结果提供了一些确切的事实证据，建立行为标准准确 获得职务的静态信息和动态特点 确定行为可能的利益和作用 缺点 难以对工作完整把握 费时，成本高 遗漏了平均绩效水平的行为 无法描述工作职责、任务、背景、任职资格等,例：核能操作工不负责任行为的关键事件,任务清单分析系统,任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简
18、称TIA ，美国空军(USAF)人力资源研究室，20世纪50年代） 典型的工作倾向性工作分析系统 调查问卷=背景信息+任务清单 评价维度 相对时间花费 执行频率 重要程度 困难程度 ,任务清单分析系统,优点 信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息 所需费用较少 难度较小，容易为任职者接受 缺点 对“任务”的定义难以把握 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务,2.2 职位描述和任职资格,2.2
19、.1 职位描述 2.2.2 任职资格,2.2.1 职位描述职务说明书,功能 让员工了解工作概要 建立工作程序和工作标准 阐明工作任务、责任与职权 为员工聘用、绩效考核、培训、职业生涯规划等提供依据,2.2.1 职位描述职务说明书,内容,2.2.1 职位描述职务说明书,工作标识,2.2.1 职位描述职务说明书,工作概述举例 指导、监督所有的数据处理、进行数据控制以及按要求进行数据处理。 按照药品生产质量管理规范的要求，完成片剂类药品的生产任务。 负责公司的人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、员工激励、培训、开发和沟通协调，保证公司人力资源供给和人力资源高效率。,2.2.1 职位描
20、述职务说明书,工作职责举例某房地产公司营销策划部经理岗位 （1）参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案 （2）参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作 （3）参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件 （4）根据公司组织结构调整、部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 （5）负责公司、项目品牌的建设、推广与维护 （6）负责公司企业文化的建设,2.2.1 职位描述职务说明书,工作权限举例 有权决定本部门预算内的费用使用 有权批准下属请假 有权对部门内的人实施奖惩 有权建议下属人员的薪酬水平 组长任免的提名权 有权进行新员工的
21、面谈和决定雇用,2.2.1 职位描述职务说明书,绩效标准举例 当天收到的发票要在当天入帐 每日产量不低于500件 每月5号前下达各班组月度生产计划,2.2.1 职位描述职务说明书,工作联系举例某公司人力资源部主管 报告工作对象：人事总监（CHO） 监督对象：培训考试管理员、招聘专员、薪酬管理专员、绩效管理专员、劳资关系员、秘书 工作合作对象：所有的部门经理和行政管理人员 接触的公司外部人员：就业机构、管理人员代理招募机构、工会代表、政府人力资源管理部门以及公司客户等,例：销售部经理职务说明书,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL- - 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领
22、导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作职责： 1.对外沟通、展示、讲演 2.配合技术人员进行售前技术咨询 3.编制实施计划建议书 4.进行商务谈判 5.监督售后技术支持服务 6.对销售部进行管理 衡量标准： 1.本人的销售业绩 2.本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,例：招聘专员职务说明书,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作概述： 1.制订和执行企业的招聘计划 2.制
23、订、完善和监督执行企业的招聘制度 3.安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作职责： 1.根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2.执行企业招聘计划 3.制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4.制订招聘工作流程 5.安排应聘人员的面试工作,例：招聘专员职务说明书（续）,6.应聘人员的材料管理 7.应聘人员材料、证件的鉴别 8.负责建立企业人才数据库 9.完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1.上交的报表和报告的时效性和建设性 2.工作档案的完整性 3.应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况 机器设
24、备：办公家具，计算机 工作环境：一般工作环境 出差频率：中 危险事项：无,2.2.2 任职资格职位规范,职位规范的内容,任务,责任,教育,经验,训练,判断能力,主动性,体力动作,体力技能,沟通信息技能,情绪特性,感觉要求,职位规范的影响因素,工作性质,工作繁简难易,工作责任轻重,例：招聘专员职位规范,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1.学历要求：本科及以上 2.工作经验：3年以上大型企业工作经验 3.专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4.英文水平：达到国家四级水平 5.计算机水平：
25、熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1.语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2.文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3.观察能力：能够很快的把握应聘者的心理,例：招聘专员职位规范（续）,4.处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2.独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3.工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1.能够随时出差 2.假
26、期一般不超过一个月,2.3 职位设计,2.3.1 职位设计概述 2.3.2 职位再设计方法,2.3.1 职位设计概述,职位设计 根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职位的任务、责任、权利以及在组织中与其他职位关系过程。,职位分类结构,职位分类结构示意图,2.3.1 职位设计概述,术语 职系：工作性质相同，责任轻重和困难程度不同的职位系列。 职组：性质相近的若干职系构成一个职组。 职门：性质大体接近的若干职组构成一个职门。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都很相似的职位划分为同一个职级。 职等：在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂程度以及任职资格条件充分相同的职位归入统一个职等。
27、,案例：沃尔沃对工作的认识,汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。,案例：沃尔沃对工作的
28、认识,这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画胡芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著,案例：沃尔沃对工作
29、的认识,名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要能跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。,案例：沃尔沃对工作的认识,这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六
30、边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。各作业组自己检验质量并承担责任。每辆车要经过三个作业组，才有一检验站由专职检验员检查，将结果输向中央计算机。当发现某质量问题一再,案例：沃尔沃对工作的认识,出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕
31、上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。 据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。这一改革当然冒了颇大的风险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭受巨大损失。卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。 卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于,案例：沃尔沃对工作的认识,按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇为不同而风险更大的改
32、革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体，改造略一不慎而影响了生产，损失将是极为巨大的。 这个厂工作再设计的试验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实，这厂,案例：沃尔沃对工作的认识,早就酝酿并在逐步试行着工作再设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，毋宁说前者是后者的摇篮。
33、因为后者的许多办法是先在前者试行的。例如那种电动装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头向上操作的装置，都是从托斯兰达厂学去的。 这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨,案例：沃尔沃对工作的认识,询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配
34、点。早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。,案例：沃尔沃对工作的认识,这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的以友谊、共同认识为基础的
35、真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。到1976年末期，这厂的装配,案例：沃尔沃对工作的认识,车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每
36、组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。 诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂投资高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%-50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却,案例：沃尔沃对工作的认识,能保持一直赚钱，利润占销售额的百分比仍属汽车业中
37、三家最高者之一。 思考题： （1）沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ （2）从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？,2.3.2 职位设计方法,能保持一直赚钱，利润占销售额的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。 思考题： （1）沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ （2）从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？,2.3.2 职位再设计方法,职位再设计 把工作的内容、工作的任职资格条件和薪酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。,2.3.2 职位再设计方法,工作特性模型,2.3.2 职位再设计方法,职位再设计方法 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 社会技术系统 目标设置 工作生活质量,2.3.2 职位再设计方法,工作丰富化的手段与核心工作要素的关系,作业：,选择一个对象为同伴，确定工作。如果是学生，就把学生作为工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题并做记录： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色，利用采访得到的信息，写出您的同伴的职务说明书。,
