1、世联大盘操作实践,大规模开发的思考,考虑层面：战略层面财务目标层面战术层面,战略层面： 从城市发展阶段、项目在城市中的地位及发展前景、项目可能担负的城市功能入手，系统的、框架性的综合解决问题；不能用战术手段解决战略问题，陷入到每一个具体地块的解决方案之中。,财务目标层面： 整个区域开发如何盈利。什么是用来建立区域形象与价值标杆的 ，什么是争现金流的？是否每个回合都要获胜，还是有输有赢，最终整体获利。,战术层面： 如何将钱用在刀刃上，在服从于整体战略的基础上每个地块（功能区）的开发目标和手段是什么。如何启动项目、启动区域如何执行？如何营销？,大规模开发的九大关键问题,Q1,站在城市视角的区域价值
2、定位,Q2,以财务目标为核心的开发策略,Q4,基于竞争的可持续发展的项目核心能力,Q5,项目增值为导向的营销策略,Q7,企业品牌的社会营销,Q3,配套开发策略的制定是项目成功的关键,动态的客户层面选择,Q8,Q6,兼顾长短期目标的启动策略和启动模式选择,项目持续增值的社区管理和项目运营创新,Q9,中心化，而非中心 基于城市发展的大思维挖掘区域价值,关键词：基于未来、城市价值、城市新的增长级在发展战略层面上，大规模开发必须首先保证方向的正确性，必须站在城市发展的平台上，关注城市层面的机会，如城市化进程、人口转移，城市功能缺失、某类供应短缺等，必须基于区域整体发展的角度挖掘价值，指导项目整体定位及
3、控制性规划；准确的区域价值定位极大提升项目价值，为大盘实现核心吸引力，形成“中心化”，扩大客户覆盖距离，对区域外产生持续的拉动力，住区与城市互为增值。大规模开发不同于一般房地产开发的最大根本点就是区域规划的前瞻性、先进性，预测重于当前的竞争，解决方案应是系统的、框架性的、弹性的。,天津水上运动世界项目,引领新天津休闲、娱乐的活力新一极,大规模开发的利润来源于开发节奏 以财务目标为核心的开发策略,关键词：前瞻性、资源分配、规划价值以财务目标为核心制定开发节奏和时序，首先明确在公司的整体布局中项目承担的责任，为完成财务目标，分解阶段性盈利和整体盈利，继而明确不同的产品线和配套在不同开发阶段的作用。
4、世联的经验发现及无数案例说明：大规模房地产项目的开发，利润来源于开发节奏、前瞻性视野和市场预见能力，物业类型的演变、容积率的提高。组团之间要有差异，有提升，给消费者理由旧村改造等增加项目投入的状况为项目约束条件，其安排以实现项目利润最大化为前提,华侨城波托菲诺,全面OR局部领先？ 基于竞争的可持续发展的项目核心能力,青岛天泰假日温泉项目,小独栋局部产品创新模式,关键词：资源价值、可持续发展、动态选择大规模开发必须在规划设计上必须体现出项目的独特价值项目核心能力，这种核心能力往往与项目独特的资源相连，从而保证项目的可持续发展。在产品的分期设计中应兼顾不同时期市场竞争和客户群的变化，从规划上确保项
5、目持续竞争优势,商业价值最大化？ 配套开发策略的制定是项目成功的关键,关键词：配套分级、规模适度、配套开发策略大规模开发的配套首先是用来展示生活方式、用来示范品质的，商业价值的培育期则相对较长，其利润在区域成熟前往往来自于对住宅价值的提升大规模开发的配套一般分为三个级次，不同级次配套与不同物业类型之间的兼容性和价值拉动也不同因此，在定位阶段弄清楚配套的分级、价值点以及和住宅的联动关系，解决配套的开发次序和开发规模，也就是开发策略的问题至关重要，在某种程度上配套开发策略的选择决定着项目的成败,成都中海国际社区,项目核心客户与客户演变,主流市场OR细分市场？ 动态的客户层面选择,关键词：主流客户、
6、客户群转化陌生区大规模项目要立足于主流客户群，并且客户群要复合而非单一，宣传的主流客户要对其它客户群具有吸引和涵盖性。陌生区大规模项目，还要关注客户群体的转化。在客户定位方面要考虑启动客户群与核心客户群是否存在差别。 一般来说，城市边缘陌生区的客户可能有：主动郊区化人群、被动郊区化人群、外地/郊县人群等。,上海浦江花苑项目,项目核心客户与客户演变,兼顾长短期目标的启动策略和启动模式选择,关键词：高调亮相、标杆物业、配套展示大规模区域开发的规模属性决定了盈利来源的多样化，因此整个启动策略的确定与其长期开发目标、区域整体定位以及预期盈利模式紧密相关。启动策略的制定应遵循土地价值系统增加原则、市场接
7、受原则、经济可行原则以及开发实力匹配原则。大规模项目启动的主要思路是：规模取势、定位示范、品质展示和资源利用。,深圳万科城,地块环境资源,区域成熟度,启动相对中低端产品，围合环境，逐步拉升,启动相对中低的产品，完善配套，树立形象，拉升产品,启动高端产品，树立形象，带动后期产品开发,中高端产品树形象，带动后期开发,启动区的策略及产品路线的相对位置图,大盘，立势是关键 营销创造价值,关键词：区域营销、强势大盘的竞争不是个别楼盘的竞争，而是区域价值的竞争。如果缺乏区域价值，大盘往往必须自己“营造区域价值”，需要做边界界定和区域营销。强势是大盘营销的特色，大盘往往需要较常规高的营销费用，用于强势推广、
8、特色概念深入人心、建立市场影响。强势有利于形成区域中心化与区域价值 。启动期是项目立势、占位、概念传播、形成口碑传播的重要阶段，至关重要。在各期开发过程中不断进行“脉冲式”的刺激，保证持续成功开发,中信红树湾,项目品牌VS企业品牌 企业品牌的社会营销,关键词：开发模式、话语霸权成熟区的常规房地产开发通常建立的是项目品牌，而大规模开发是非常有利于企业在城市里建立品牌的。企业品牌的社会营销非常有效：传递开发理念，给消费者信心，同时建立城市里规模开发的话语霸权及保障体系企业建立品牌两种主要途径：1、建标准，树立行业的一些新标准；2、建立对一种开发模式的话语霸权,华侨城旅游地产万科四季花城郊区地产星河
9、地产豪宅开发专家星河丹堤外观和产品专利,大盘持续增值之路 社区管理模式创新,大盘的客户构成是复合的，大盘社区管理模式需要进行创新，通过软性价值体系形成特殊的社区文化，进而产生人文附加值和归属感，为大盘的持续发展创造条件,深圳华侨城,政府利益,企业开发利润及品牌建立,改造前区域价值,村集体及村民利益,企业利益,改造后区域价值提升,改造前社区脏、乱、差、公共配套不完善,改造后区域承担城市功能的城市增长极,村集体及村民利益,村民居住物业,村民长期收入物业,居住环境,村民社会保障,利益主体博弈模型满足各方长短期利益,大盘持续增值之路 项目运营模式创新,天津水上运动项目操作实践,中心化，而非中心 基于城
10、市发展的大思维制定项目发展战略,天津水上运动世界项目,占地面积：24.83公顷；建筑面积：79万平方米；其中公建部分总建筑面积51万平方米；容积率3.2；,位于城市核心区边缘，具备交通、景观、人文资源的大体量综合体项目属于政府规划的城市重点项目，海河六大节点之一,3,2,1,地理位置与区位特点,世联提供前期顾问三阶段服务,人均收入(GDP)/美圆 5000,人均收入(GDP)/美圆4000-5000,中心城扩大，规模不经济，效率低主城，副城，新城（卫星城）分化,城市化,被动郊区化,城市中心拥有最优越的可达性和区位优势 城市要素向中心聚集 城市中心规模经济，涵盖了城市商务、商业、金融贸易、教育等
11、所有城市功能,郊区快速干道初步形成，市政基础设施完善郊区主流客户为本区域的中高收入阶层购房目的为第一居所、第二居所或投资,有城市更新改造背景形成大量购房需求政府同时大量投资基础设施与捷运系统建设在全市中低价房分布中郊区占到绝对比重,阶段划分,城市特征,指标特征,居住消费特征,人均收入(GDP)/美圆3000，城市化率70%,解决温饱问题；生理性需求占主导地位的阶段，主要是对农产品和轻工品的需求,追求便利和功能阶段；人们对耐用品的消费需求迅速增加,追求生活质量阶段,都市群,都市绵延区多城互动,大都市化,主动郊区化,城市多极化,天津水上运动世界项目,天津水上运动世界项目,项目整体定位引领新天津休闲
12、、娱乐的活力新一极,中心化，形成城市新的一极,世联观点,在发展战略层面上，大规模开发必须首先保证方向的正确性，必须站在城市发展的平台上，关注城市层面的机会，如城市化进程、人口转移，城市功能缺失、某类供应短缺等，必须基于区域整体发展的角度挖掘价值，指导项目整体定位及控制性规划；大盘需要有自己的核心吸引力，形成“中心化”，扩大客户覆盖距离，对区域外产生持续的拉动力，住区与城市互为增值。大规模开发不同于一般房地产开发的最大根本点就是区域规划的前瞻性、先进性，预测重于当前的竞争，解决方案应是系统的、框架性的、弹性的。,深圳华侨城波托菲诺操作实践,以财务目标为核心的开发策略 项目的成功启动和持续发展,华
13、侨城波托菲诺,总平面,世联提供销售代理及营销顾问,项目规模：总建面108万平米中国最成功的旅游地产,华侨城波托菲诺,3-4,19,时间轴,2002.1,2002.9,2002.7,2004上半年,第一期,6-7,2003-11,7.64,2.7,1.6,高层,25000,15000,12000,9000,8500,9000,高层豪宅、多层花园洋房、townhouse、house,首期开发周边生活配套不足，居住气氛不浓，项目三条产品线开发规模均较小，设施投入强度大，社区环境成功营造后，项目三条产品线同时放量增长一倍。现金流产品与高利润产品,万M2,第二期,多层,House,天鹅堡,纯水岸,天鹅堡
14、,纯水岸,首期配置：会所,启动区与分期开发,华侨城波托菲诺,TOWNHOUSE,华侨城波托菲诺,湖边会所,华侨城波托菲诺,商业街,华侨城波托菲诺,绿色城文化城生活城健康城教育城欢乐城数码城,华侨城生活,世联观点,以财务目标为核心制定开发策略，首先明确在公司的整体布局中项目承担的责任，为完成财务目标，分解阶段性盈利和整体盈利，继而明确不同的产品线在不同开发阶段的作用。大规模项目重在起势。启动区的规模要足够大，启动区的首要作用是示范项目定位。启动区要有标杆物业，关注细节，展示项目品质，利用部分核心资源集中展示大盘从硬件看，往往需要有1-2个“震撼点”，形成城市级的landmark。大盘一定要立足于
15、主流客户群，且客户群要复合而非单一，宣传的主流客户要对其它客户群具有吸引和涵盖性。大盘的资源需要人文化，人文产生更高附加值和归属感；大盘持续的卖点始终是综合素质和社区文化。,深圳中信红树湾操作实践,大盘，立势是关键 营销创造价值,总规模65万平米，容积率超过3.0红树湾片区“深圳地王”纯粹片区，高起点，高规划,项目二期，正开发,项目一期，入伙,一、二期Townhome,1栋,2栋,3栋,5栋,项目北区三、四期，待开发,中信红树湾,世联提供前期顾问及全程销售代理,中信红树湾,区域价值个盘价值策略成功，片区价值得到客户的广泛认同，湾区概念深入人心；用纯粹富人区概念主打华侨城和香蜜湖初见成效，湾区迅
16、速占位一线豪宅之列。,区域营销，领导片区炒作,中信红树湾,巧妙利用“红树湾”案名，将片区推广和项目推广有机结合，达到事半功倍的宣传效果。在系列炒作中，树立了项目在红树湾片区的主导地位，强化了“中信红树湾”的强烈印象；,抢占片区制高点,中信红树湾,1、提出“湾区物业，比肩全球”的口号，定位明确，并将“湾区物业”注册，成为项目的专署代名词； 2、首次亮相无论广告牌、报版均围绕主推广口号执行，在市场上迅速建立起项目的高形象。,建立强势的第一意象,中信红树湾,1、设置全国接待站，占领一线城市，中信、世联各地分公司开设接待站，建立全国范围的影响力，为持续销售作铺垫； 2、售楼处设立客户服务助理，专门负责
17、接待参观的同行，以开放、热忱的态度，欢迎业界的参观交流，赢得广泛的业界口碑。,品牌力支持持续发展,世联观点,大盘的竞争不是个别楼盘的竞争，而是区域价值的竞争。如果缺乏区域价值，大盘往往必须自己“营造区域价值”，需要做边界界定和区域营销。强势是大盘营销的特色，大盘往往需要较常规高的营销费用，用于强势推广、特色概念深入人心、建立市场影响。强势有利于形成区域中心化与区域价值 。启动期是项目立势、占位、概念传播、形成口碑传播的重要阶段，至关重要。在各期开发过程中不断进行“脉冲式”的刺激，保证持续成功开发,成都中海国际社区操作实践,规划与配套神话,中海国际社区,占地面积：1986亩，连接5000亩森林公
18、园，建筑面积200万平米成都地王,世联提供前期顾问三阶段服务,中海国际社区,占地面积近2000亩，约1.3平方公里，涉及到住宅、商业、酒店、医院等多种物业类型，不是一个普通的房地产项目,五星级酒店涉外医院国际学校国际网球俱乐部高尔夫练习场,中海国际社区,边界的有形vs无形社区的开放vs封闭,中海国际社区,2年,起止时间,开发量,配套投入体现核心价值,配套投入满足生活需要,2004.72006.7,2008.1 2009.7,2006.8 2007.12,1.5年,1.5年,一期（40万）,二期（30万）,三期(40万),区（15万）,区（25万）,区（15万）,区(15万),区（20万）,区（
19、20万）,星期五大道北段国际学校商业广场,公交总站综合市场幼儿园1生活会所1邻里商业,邻里商业,幼儿园2涉外医院生活会所2邻里商业,休闲街南段,休闲街北段,邻里商业,国际网球俱乐部雕塑长廊,集中商业邻里商业,写字楼国际酒店文化活动中心,邻里商业,体现核心价值，适量生活配套,生活配套为主,优良资产投入,高尔夫练习场森林景观大道高级会所星期五大道南段休闲广场,配套的分级与分期,中海国际社区,开放还是封闭？ - 物业管理的边界谁来管理Town？ - 建设与运营的区别商人还是政府？ - 投资回报与公众利益 基础设施与城市发展? - 住区发展的基础住宅郊区化的大规模社区，还是郊区城市化的新都市主义？ -
20、区域升值的配套与满足生活的配套,世联观点,大规模楼盘开发要保持可持续性，住区具备生长和自我循环的能力配套的作用 提升区域价值 聚集人气 展示生活方式、示范品质 满足生活需求大规模房地产项目的开发，利润来源于开发节奏。在定位阶段要弄清楚配套的分级、价值点以及和住宅的联动关系，解决配套的开发次序和开发规模问题,世联操作的同类型案例,世联操作同类型案例一览,世联操作同类型案例一览,世联工作阶段划分与工作内容,大规模房地产项目的开发必须明确工作步骤，抓住不同阶段的工作重点，保证项目开发成功,世联将根据本项目的进展，针对不同的阶段提供相应的顾问服务:,目标体系的建立,资源价值评估,项目整体定位,区域规划
21、,启动区的选择与启动,区域营销推广,区域营销战略与策略,整体定位与发展战略,规划设计跟踪服务,启动区定位与发展建议,世联顾问服务工作解决的问题,世联顾问服务工作阶段划分,世联的工作方法,市场调研方法 现场踏勘 问卷调查 焦点小组访谈 一对一深度访谈技术思路形成方法 土地方格网法 KPI指标法研究案例 MECE法界定问题 头脑风暴会技术支持获取法 5G(GROUP)法,基于盈利模式的财务评价,土地价值评估,土地价值评估报告,项目整体定位与发展战略报告,工作内容要点,解决的关键问题,客户限制条件及目标梳理 基础资料研究 案例借鉴 项目定位 项目发展战略及分期策略 经济测算 规划设计任务书,区域价值
22、定位 项目定位 开发节奏 价值展示 配套开发策略 规划指标分配 资金运用,从市场与竞争角度指导规划设计，使规划本身产生价值，契合项目后期运作和营销发力，并预留面对未来竞争的弹性,其价值在于,启动区定位与物业发展建议报告,工作内容要点,解决的关键问题,指导单体建筑及园林设计，使之符合项目定位及发展战略,其价值在于,项目定位与发展战略回顾 启动区位置、规模 启动区产品定位 客户定位 价格定位,启动模式 价值展示 启动区物业发展建议,启动区定位与物业发展建议报告,项目营销战略与策略报告,工作内容要点,解决的关键问题,其价值在于,消费者价值取向研究 项目卖点整合 案例借鉴 营销总战略 启动区营销策略,营销价值点整合 营销模式 卖场规划 推广策略 企业品牌的社会营销,树立项目形象建立项目知名度实现项目价值,指导销售执行指导广告策略,项目营销战略与策略报告,世联同时提供过程服务以协助客户解决过程实施问题，确保发展战略和策略的实施,前期阶段,营销阶段,Thank You,
