1、,人力资源工作者如何推动组织的绩效管理,人力资源部如何推动组织绩效管理？,一项开放式调查（花了两年多时间，对5000余名职业经理人，其中80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）,调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。,另一项针对数百名企业雇主的调查,调查结果显示，老板最大的困扰：第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？,这两项调查都显示：绩效管理非常之难！,讲课提纲,第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析第二
2、讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作第四讲 绩效考核后的核心工作第五讲 构建绩效管理健康文化,第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析,中层管理人员考核要素与权重,问题的提出及产生的关键要素分析,（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区） （二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）（三）绩效管理工具设计不科学（常见的五个关键地方不严谨）（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）,（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）,绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱”,1.什么是绩效管理？,绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一
3、致的手段及过程。,2.一个有效的绩效管理系统是什么样?,首先，要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。,2.一个有效的绩效管理系统是什么样?,员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升 。绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理 。,在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理各层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门在企业整体战略中的定位,员工个人能力成长,员工业绩的提高
4、,部门业绩能力的提高,部门间配合与合作的水平提高,企业整体业绩能力的提高,企业战略实现,部门业绩考核牵引,部门周边绩效考核牵引,个人业绩、态度能力考核牵引,高层业绩考核牵引,高层能力考核牵引,个人能力考核牵引,尤其重要的是：进一步明确了企业、部门、项目之间的关系；明确项目、部门的定位甚至明确了岗位的定位,整个绩效管理的完整过程示意：,绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；他表现为一个有序的，但是同时又是复杂和高效互动的管理过程。,2.一个有效的绩效管理系统是什么样?,设定绩效管理的目标；持续不断的沟通过程；记录员工的绩效表现，形成管理文档；绩效考评；绩效管理体系的诊断和提高
5、。,3.PDCA在绩效管理中的运用,4.走出误区一：绩效管理绩效考核,绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。,5.走出误区二：绩效考核扣钱,绩效考核（管理）的目的是什么？绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。,从员工层面理解，绩效管理也非常有意义,明白
6、自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什么）参与岗位绩效目标和计划的制定（组织的要求，必须达成的理由）在完成责任的过程中，促使员工寻求上级的支持和资源（责权、费用、沟通协调、其他渠道等）及时获得评价、沟通指导和认同（好不好，是否满意，是否偏离方向）获取解释的机会（消除理解偏差，误解；解释原因）,6.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？,事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？）没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题）培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？,（二）
7、基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）,典故：三只老鼠偷油喝三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。,这个典故使我们联想到了什么？,绩效管理中责任推卸为什么会出现此现象？,哪六大基础工作不可缺失？
8、,制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。制定科学的工作（业务）流程和标准。建立计划目标管理体系。与绩效考核互动的薪酬体系。全面财务预算体系。核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？,（三）绩效管理工具设计不科学,1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制度和流程）考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根据什么设计？考核项所占权重不科学，如业绩、能力、行为等指标应各占多大权重？考核标准设计不科学考核责任主体设计不科学(由谁来考核？)考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学(考核结果如何应用？
9、),2.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？,（1）四种绩效管理现状：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。,（2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？,在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权；在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理工作重点是建章建制、也可适当放权；在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）；在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作
10、的执行。,（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？,分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式）沟通调查倾听研究调整改进培训,3.在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么?,分解和设定绩效目标沟通调整改进辅导,（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）,场景1 某日，S企业人力资源部经理张红，跟业务部经理沟通，在考核表上加些内容便于操作，在经张红百般解释之后，该经理扔下一句话：“这是你们人力资源部的事，我们只是配合。 ”场景2 一天，A集团最大子公司总经理王力见到集团公司人力资源总监，说，刘总监求求你了，我们工作忙死了，你们整天还老让我填表格，不按期交上去，
11、就通报批评，下次要手下留情。,这两个场景让我们想到了什么？,绩效管理仅仅是人力资源部的事情吗？,1.人力资源管理功能体系理论,发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。 中国人民大学商学院教授包政,2.现代企业人力资源管理工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）,3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？,（
12、1）企业最高领导者（带头人）的职责：推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施并给予有关部门足够支持,3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？,（2）人力资源部的职责：大的方面职责：变革管理者的角色；提供资源培训；分析技能差距；控制评估进程；将薪资与KPI挂钩；制定个人发展计划；制定内部沟通计划,具体职责：组织发动全员的绩效考核；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；收集汇总员工考核相关的数据资料； 汇总统计考核评分结果，并进行分析；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对季度、年度
13、考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；对绩效考核系统进行诊断，提出调整、改进方案（设计和改进绩效考核工具）。,（3）直线经理的职责：分解和设定绩效目标确认绩效合同监督指导员工的工作 评估员工工作表现提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？,绩效考核中HR经理与直线经理的角色分工,HR经理,直线经理,开发绩效考评系统,设定绩效目标,为评估者与被评者提供培训,提供绩效反馈,监督和评价、改进该系统运行,填写评分,参与制定员工职业发展规划,对结果向HR提供反馈,第二讲 绩效管理
14、前的核心工作,一、什么是绩效管理前的准备工作？,P阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计.综合盘点重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营管理计划、现有组织结构，各部门职能及各职位说明书；分析公司发展阶段及现状，包括主要存在的主要问题评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定以及其他管理制度等 ）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。,2.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周
15、期。3.打好广大群众支持与推动的基础。 统一认识，召开动员会及组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、各级管理者的职责、员工的权利与义务等）。4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。,二、绩效管理前的核心工作,（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责（二）建立计划目标管理体系（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系 (四)设计科学的绩效管理工具 (五)打好广大群众支持与推动的基础（六）绩效管理培训的策划与实施,（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。,想把一个企业管好,必须
16、把一个个职位管理好。岗位管理是一个复杂的体系,其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明,也就是我们通常所说的编写职位说明书。,在其位谋其职,職位的主要目的 = 行動 + 對象 + 成果,1.职位职责职位说明书,职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责，并没有其行为或工作活动的结果,并不能全面反映职位的信息，但是职位说明书则全面反映了职位名称、任务、职责、关系、范围和任职者任职资格的全面信息。,职责二行動 + 對象 + 最終績效或量度方法,2.编写职位说明书的基本原则,1.“因事设岗”:有多少事,就设多少岗,避免“因人设岗”,2.“定岗定编”:实现“人、岗、事”三者之间的合
17、理匹配,3.“一岗一份”:同岗位不同任务,每个任职者持有一份,4.“从上至下”:岗位的设置从高层到中层、基层逐级细化,3.职位职责描述,动词的选择可参照职位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。,标准职位职责描述格式:“动词+宾语+结果”,4.职位描述的内容,职位说明职位名称工作内容直接责任督导关系衡量标准,任职要求:技能、关键能力、知识教育经历工作经验其它:组织结构图日期及签名,举例：财务总监岗位职责：根据公司经营计划制定年度财务工作计划，并组织实施；组织制定公司的各项财务管理制度
18、、内部控制制度及实施细则、工作流程，完善和规范公司财务管理体系；指导和督促财务部及时完成会计报表的编制，并对会计报表的准确性负责；负责领导公司资金的融通工作和税务筹划工作的开展；组织公司资金预算和整体财务预算的编制；对预算执行情况进行监控并组织对预算情况进行分析和调整；负责指导和监督子公司各项财务管理工作的开展；完成其他临时性工作。,督导关系：直接上级：总裁；直接下级：6人对外关系：沟通银行、税务等机构直接责任：1、对财务管理体系、制度的建立健全负直接责任；2、对资金融通及税务筹划工作是否达到企业目标负直接责任；3、对财务预算编制科学性及预算执行分析调整及时性、预见性负直接责任任职条件： 1、
19、财务、金融专业大学本科以上学历，具有注册会计师职业资格；2、8年以上大中型企业财务工作经验，3年以上财务总监或同类职位工作经验；3、具有较强的资金融通能力，并有成功个案4、具有良好的职业道德。,5.职位评估衡量标准,进度(时间效率)与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度;成本（人、财、物控制）与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本;质量（满意度）对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段性评估。,计划管理是一把尺子,（二）建立计划目标管理体系,1.作绩效计划的前期准备,明确公司的战略和经营管理规划；明确公司年度工作计划和目标；各工作单位的计划或目标细分
20、；上一次的绩效评价和绩效计划；员工最新的工作岗位职责描述；经理和员工讨论一年的工作；复审计划，堵塞可能的漏洞；经理和员工就目标和标准签字。,（1）月度工作计划管理程序（2）季度工作计划管理程序（3）年度工作计划管理程序,2.制定计划管理体系程序文件,月份工作计划表,速度/周期,制定计划的工具_平衡记分卡,资本回报率,客户满意度,按时交货率,成本/质量,员工技能、态度,财务,顾客,流程绩效,学习与创新,3.计划目标设定技巧,A.定性指标:使用精确、描述性语言,给出完成的时间和标准,“第一季度前完成销售总监职位招聘”;“工程安全方面不能出现重大安全事故”,B.定量指标:用数字准确说明,每月交通费开
21、支节约8%,（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系,.将薪酬结构拆分薪酬岗位基本薪酬岗位绩效薪酬其他2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩岗位绩效薪酬岗位绩效薪酬标准值考核系数3.根据考核结果调整薪酬升降级,(四) 设计科学的绩效管理工具,基本工具：制定绩效考核政策、制度、流程及奖金办法绩效考核制度（包括流程）：1.确定考核方法2.设计考核内容3.设计考核标准4.制定考核流程5.制定考核原则6.考核责任主体7.申诉办法及流程,设计奖惩制度1.奖金分配比例2.奖金计算方法3.特殊奖励规定,1.确定考核方法(1)考评方法介绍_两种常用方法,结果导向型评价方法,以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳
22、动的结果1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法,行为导向型考评方法,主观型1、顺序排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法客观型1、关键事件法2、行为锚定法3、行为观察法4、加权选择法,(2)目标管理法,定义:是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法。作用:目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工, 让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。,6.以设定目标评估绩效。,目标管理的六大特征:,1.上下级共同参与制定;,2.与高层决策保持一致;,3.设定目标可以衡量;,4.注重过程关注结果;,5.及时反馈有效辅
23、导;,(3)运用综合平衡计分卡,以KPI为核心的绩效管理体系,按综合平衡记分卡的方式建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI状况,指标的设定是按照企业战略目标管理中关键成功因素之间存在着因果关系，层层递进分解的,KPI指标,财务 财务效益状况：销售利润率、成本费用利润率、固定资产收益率 资产运营状况：流动资产周转率、平均库存占用资金 企业规模：经营收入、利润总额、人均收入、人均利润、回款率 发展能力状况：主营业务收入增长、利润增长率,流程绩效 市场 工程 运营 采购,客户 用户满意度综合指数 用户回访满意度、重复报修率,员工 员工流动率、员工任职资格达标率、员工满意度、员工任职资格晋升率、
24、劳动生长率、劳动生产率增长率,关于KPI的一些界定,寻找KPI指标的实际情况与计划的差异KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心目标人KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式 常规KPI指标 改进KPI指标 行为指标,(4)设计中高层管理岗位考核指标,2.设计考核内容,A.职责分解与目标分解(考核内容),动态的目标分解 公司长远发展目标公司年度发展目标部门年度目标部门季度/月度目标岗位季度/月度目标,静态的职责分解公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责工作流程岗位职责,1.绩效考评内容,2.胜任能力评估内容:,注:临时工作计划由本人月初提出申请,经上级确认后,列入当月计划考核,诚实守信、执行能
25、力、团队管理、协作精神、学习创新,B.具体考评内容,C.不同类型工作的不同考评侧重点,操作类员工:标准,技术类员工:成果,管理类员工:职位,销售类员工:绩效,3.设计考核标准,岗位职责,崇尚绩效,注重能力,企业绩效考评标准,胜任能力,年度目标,如何衡量考核标准？,量化标准：成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质量标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？客戶的认可程度如何？影响：行动的具体结果和可以观察到的影响是什么？过程：是否按照设定的标准程序进行？,举例,目标成本完成率客户投诉率产品不合格率,4.制定考核流程,月度考核工作
26、流程季度考核工作流程年度考核工作流程,举例,年度绩效考核流程每年度1月15日以前（时间可根据实际情况变动）进行年度考核，1月2日-1月5日，员工提交上年度计划执行情况总结，同时填写年度绩效评估表（见附件1）自己评分部分，上报直接主管。与直接上级共同对上年度工作进行回顾与沟通（直接上级需及时掌握工作进度，并提出改进意见）。然后全面展开对员工进行上一年度的考核。年度考核的期限为当年度的1月1日至12月31日。不足一年的按到公司的报到之日开始计算。,公开 （形式、方法、过程）公正 （标准、内容、人员）公平 （结果、分配、任用）,5.制定考评原则,考评须采取本人回避制运动员不能同时充当裁判员！,月度考
27、核,年度考核,季度考核,年终奖金工资晋级/降级职务晋升/降职持股额度,季度奖金,月度奖金,6.设计奖惩制度,（分配）,第二，上个考核期间存在问题改正情况，权重20%。本项是对上个考核期间存在问题改正情况进行重点考核，依以下标准进行评分：A.全面有效改正，效果优良，为优秀，100-110分。B.基本（全部）改正，效果较好，为良好，90-100分。C.一般性（大部分）改正，效果一般，为一般，80-90分。D.部分改正，为尚可70-80分。E.小部分改正或未改正，为差，0-70分。,（1）薪酬结构,年薪总额=标准基本薪酬+年度绩效薪酬+其他,几点说明,第一，年薪总额主要依据当年所完成的利润总额、营业
28、收入、工作量确定。第二，标准基本薪酬参考企业规模、营销收入、同地区同类企业同岗位经营管理者的市场薪酬水平确定。,第三，年度绩效薪酬根据经营业绩和工作表现确定。 年度绩效薪酬=（年薪-标准基本薪酬）K 式中，K需根据经营者的业绩考核来确定。第四，其他部分是指按规定核销的社会基本保险等费用。,（2）精细化管理全绩效考评体系,绩效年薪是与企业经营管理成果相联系的收入部分 根据相关指标的完成情况确定绩效年薪，绩效年薪不封顶（超额部分属奖金）、不保底。,第一，精细化管理全绩效考评内容年初企业批准的经营管理指标完成情况、贯彻执行企业规章制度的情况及工作流程管理指标的实际实施情况等。整个考评体系分为财务指标
29、考核体系和非财务指标考核体系，并各占一定的权重。,第二，精细化管理全绩效考评标准财务指标考核的标准是经批准的企业经营计划指标；非财务指标方面是对非财务指标项实际实施情况进行考核，以均衡记分等形式设定考核成绩。,第三，绩效年薪公式年度绩效薪酬=（年薪-标准基本薪酬）K，（K=K 1+ K 2），K1、K 2分别代表财务指标最终考核系数及非财务指标最终考核系数，0K 1、K 21，且K 1+ K 2=1。,第四，财务指标最终考核系数的确定 财务指标主要包括利润、成本、人均利润率、应收帐款周转率、销售率等指标，并且这些财务指标项在整个财务指标考核体系中各占一定的权重，最终考核系数（除有个别规定外）是
30、以该项指标完成率与该项指标在整个财务指标考核体系中所占的权重之积确定。,第五，个人年度（非财务指标方面）考核成绩（表现系数）个人年度考核成绩（表现系数）分为五档。个人年度表现系数对照表,第六，设立否决指标。在考核期内,如工作出现重大失误，给企业经济及声誉造成严重影响和损失者，其年度绩效薪酬为0。同时，人力资源管理部门将组织相关部门（单位）对相关责任人进行重点评估，并提出任免建议。,(五)打好广大群众支持与推动的基础,培训先行（解决思想问题）（1）标杆企业是如何做的？（2）绩效管理理论知识介绍（意义）（3）绩效管理制度讲解召开动员会(案例:S公司高管绩效合同的签定),(六)绩效管理培训的策划与实
31、施,绩效管理培训需求调查绩效管理培训课程设计制定绩效管理培训计划实施绩效管理培训计划,第三讲 绩效管理中的核心工作,D阶段：系统实施(一)实施绩效管理策略(二)人力资源部的核心工作(三)直线经理的核心工作 (四)员工的核心工作,(一)实施绩效管理策略,（1）总动员会的策划（2）老板示范标杆（案例：人力资源总监如何“携天子以令诸侯”？）（3）绩效管理“特区”（4）中高级管理人员绩效先行，其他员工后行,(二)人力资源部的核心工作,组织培训持续沟通辅导监督,具体职责：组织发动全员的绩效考核；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；收集汇总员工考核相关的数据资料；,(三)
32、直线经理的核心工作,既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；,(三)直线经理的核心工作,收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。,直线经理绩效管理中的PDCA,p：与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关
33、部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间/期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。 具体方法：坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。,(四)员工的核心工作,学习绩效考核知识自觉运用到工作中提高个人工作绩效 P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。,第四讲 绩效考核后的核心工作,(一)绩效考评
34、结果的统计与分析(二)绩效考评面谈(三)绩效考评结果的运用(四)绩效改进方案(五)绩效管理改进培训策划与实施(六)新一轮绩效管理循环策划与实施,(一)绩效考评结果的统计与分析(人力资源部寻偏过程 ),（1）考评结果的总体分布如何？ A.按类计算出各类人员的平均分； .按权重对平均分进行加权处理，得出某人的最终评价总分； C.数据质量检测（数据有效性、信度、效度）； D.全体数据统计分析获得考核信息（计算各种统计量）,(2)考评的履行情况如何？A.通过考评意见和结果的收集、整理，分析考评是否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客观性及考评流程如何？B.是否有绩效面谈？（抽样调查）C.员工是否知
35、道自己的考评结果？D.员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径等？,（）通过统计分析，发现了哪些问题？.统计结果如果分布不正常，那么是哪方面出了问题？ B.是直线经理没有正确理解绩效考评？ C.公司的考评系统本身就存在着问题？ D.员工绩效差的原因是什么？ E.没有得到及时的帮助或是技能欠缺？,(4)考评结果的应用分析 研究如何更有效地使用绩效考评结果，研究考评结果如何为员工培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）、薪酬调整、员工解聘等服务，为公司的人事决策提供信息来源和决策依据，为公司的人力资源发展战略提供参考。,(二)绩效考评面谈（考核结果反馈）,l
36、要对工作绩效考核的资料进行整理和分析l给员工以充分的准备时间l面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）,.如何准备工作绩效考核面谈,.考核面谈反馈内容,直线经理与直接下级（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划人力资源部（负责中高级管理人员考核）（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期工作期望通过面谈，获取绩效改进建议信息,(三)绩效考评结果的运用,员工培训（绩效差异分析）职位异动（晋
37、升、降职/免职、轮岗等）薪酬调整员工解聘案例：联想公司40分钟绩效面谈,(四)绩效改进方案（纠偏）绩效改进三步曲,找差距,究原因,订措施,(四)绩效改进方案（纠偏）,1.分析工作绩效差距 a.目标比较法(计划与结果差异分析) b.纵向比较法 c.横向比较法,(四)绩效改进方案（纠偏）,2.诊断与检查，找出系统与个人存在的问题和不足(究原因)系统原因：1）绩效管理系统中制约绩效管理有效实施的地方，比如组织架构、工作设计以及业务流程等方面存在的问题2）绩效考核工具设计的不科学、不合理，制约绩效管理有效实施的地方,(四)绩效改进方案（纠偏）,个人原因1）理念层面2）操作层面,(四)绩效改进方案（纠偏
38、）,3.制定消除差距方案1）系统2）工具3）个人,(五)绩效管理改进培训策划与实施,培训需求调查培训内容确定.上个考核期存在问题总结B.绩效管理中出错率高的地方C.绩效管理改进方案培训计划实施,(六)新一轮绩效管理循环策划与实施,第五讲 绩效管理健康文化的构建,建立绩效管理健康文化,1.建立科学的绩效管理文化思想观,绩效管理是与员工一起完成工作的过程，而不是针对员工的过程除异常情况外，绩效计划、沟通和评估过程都应采取合作方式绩效管理不是盯着过去错误的责任，而是为了解决问题，避免问题的再次发生发生绩效差距时要搞清原因，不管它是系统还是员工个人原因让每个员工都成为绩效改进专家,2.消除考评中的“黑箱文化”,考评结果与本人直接见面，不搞黑箱操作对考评者有约束和压力制度个人若对考评结果不服可以申诉若申诉理由成立可以修正杜绝压低分数“打击报复”或高估分数“刻意保护”,游戏,从前有位大将军雄兵十万手中握一声号令上高山再声号令下海洋平时作战在平原高高低底打胜仗,谢 谢！欢迎提问,
