swot分析法75026.doc

1、SWOT百科名片SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。目录简介 基本规则 主要步骤 SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步 分析要点 缺陷 常见错误 其他应用 简介基本规则主要步骤SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点 缺陷 常见错误其他应用 SWOT 分析四种不同类型的组合展开编 辑 本 段 简 介SWOT 是 一 种 战 略 分 析 方 法 ， 通 过 对 被 分 析 对

2、象 的 优 势 、 劣 势 、 机 会 和 威胁 的 加 以 综 合 评 估 与 分 析 得 出 结 论 ， 通 过 内 部 资 源 、 外 部 环 境 有 机 结 合 来 清晰 地 确 定 被 分 析 对 象 的 资 源 优 势 和 缺 陷 ， 了 解 所 面 临 的 机 会 和 挑 战 ， 从 而 在战 略 与 战 术 两 个 层 面 加 以 调 整 方 法 、 资 源 以 保 障 被 分 析 对 象 的 实 行 以 达 到 所要 实 现 的 目 标 。 SWOT 分 析 法 又 称 为 态 势 分 析 法 ， 也 称 波 士 顿 矩 阵 ， 它 是 由 旧 金 山 大 学的 管 理 学

3、教 授 于 20 世 纪 80 年 代 初 提 出 来 的 ， 是 一 种 能 够 较 客 观 而 准 确 地 分析 和 研 究 一 个 单 位 现 实 情 况 的 方 法 。 SWOT 分 别 代 表 ： strengths（ 优 势 ） 、 weaknesses（ 劣 势 ） 、opportunities(机 会 )、 threats（ 威 胁 ） 。 SWOT 分 析 通 过 对 优 势 、 劣 势 、 机 会 和 威 胁 的 加 以 综 合 评 估 与 分 析 得 出 结论 ， 然 后 再 调 整 企 业 资 源 及 企 业 策 略 ， 来 达 成 企 业 的 目 标 。 SWOT 分

4、 析 已 逐 渐 被 许 多 企 业 运 用 到 包 括 ： 企 业 管 理 、 人 力 资 源 、 产 品研 发 等 各 个 方 面 。 SWOT 分 析 方 法 从 某 种 意 义 上 来 说 隶 属 于 企 业 内 部 分 析 方 法 ， 即 根 据 企 业自 身 的 既 定 内 在 条 件 进 行 分 析 。 SWOT 分 析 有 其 形 成 的 基 础 。 按 照 企 业 竞 争战 略 的 完 整 概 念 ， 战 略 应 是 一 个 企 业 “能 够 做 的 ”（ 即 组 织 的 强 项 和 弱 项 ）和 “可 能 做 的 ”（ 即 环 境 的 机 会 和 威 胁 ） 之 间 的 有

5、 机 组 合 。 著 名 的 竞 争 战 略专 家 迈 克 尔 .波 特 提 出 的 竞 争 理 论 从 产 业 结 构 入 手 对 一 个 企 业 “可 能 做 的 ”方 面 进 行 了 透 彻 的 分 析 和 说 明 ， 而 能 力 学 派 管 理 学 家 则 运 用 价 值 链 解 构 企业 的 价 值 创 造 过 程 ， 注 重 对 公 司 的 资 源 和 能 力 的 分 析 。 SWOT 分 析 ， 就 是 在综 合 了 前 面 两 者 的 基 础 上 ， 以 资 源 学 派 学 者 为 代 表 ， 将 公 司 的 内 部 分 析 （ 即20 世 纪 80 年 代 中 期 管 理 学

6、 界 权 威 们 所 关 注 的 研 究 取 向 ， 以 能 力 学 派 为 代 表 ）与 产 业 竞 争 环 境 的 外 部 分 析 （ 即 更 早 期 战 略 研 究 所 关 注 的 中 心 主 题 ， 以 安德 鲁 斯 与 迈 克 尔 .波 特 为 代 表 ） 结 合 起 来 ， 形 成 了 自 己 结 构 化 的 平 衡 系 统 分析 体 系 。 与 其 他 的 分 析 方 法 相 比 较 ， SWOT 分 析 从 一 开 始 就 具 有 显 著 的 结 构化 和 系 统 性 的 特 征 。 就 结 构 化 而 言 ， 首 先 在 形 式 上 ， SWOT 分 析 法 表 现 为 构造

7、 SWOT 结 构 矩 阵 ， 并 对 矩 阵 的 不 同 区 域 赋 予 了 不 同 分 析 意 义 ； 其 次 内 容 上 ，SWOT 分 析 法 的 主 要 理 论 基 础 也 强 调 从 结 构 分 析 入 手 对 企 业 的 外 部 环 境 和 内 部资 源 进 行 分 析 。 另 外 ， 早 在 SWOT 诞 生 之 前 的 20 世 纪 60 年 代 ， 就 已 经 有 人提 出 过 SWOT 分 析 中 涉 及 到 的 内 部 优 势 、 弱 点 ， 外 部 机 会 、 威 胁 这 些 变 化 因素 ， 但 只 是 孤 立 地 对 它 们 加 以 分 析 。 SWOT 方 法

8、的 重 要 贡 献 就 在 于 用 系 统 的思 想 将 这 些 似 乎 独 立 的 因 素 相 互 匹 配 起 来 进 行 综 合 分 析 ， 使 得 企 业 战 略 计 划的 制 定 更 加 科 学 全 面 。 SWOT 方 法 自 形 成 以 来 ， 广 泛 应 用 于 战 略 研 究 与 竞 争 分 析 ， 成 为 战 略 管 理和 竞 争 情 报 的 重 要 分 析 工 具 。 分 析 直 观 、 使 用 简 单 是 它 的 重 要 优 点 。 即 使 没有 精 确 的 数 据 支 持 和 更 专 业 化 的 分 析 工 具 ， 也 可 以 得 出 有 说 服 力 的 结 论 。 但

9、是 ， 正 是 这 种 直 观 和 简 单 ， 使 得 SWOT 不 可 避 免 地 带 有 精 度 不 够 的 缺 陷 。 例如 SWOT 分 析 采 用 定 性 方 法 ， 通 过 罗 列 S、 W、 O、 T 的 各 种 表 现 ， 形 成 一 种模 糊 的 企 业 竞 争 地 位 描 述 。 以 此 为 依 据 作 出 的 判 断 ， 不 免 带 有 一 定 程 度 的 主观 臆 断 。 所 以 ， 在 使 用 SWOT 方 法 时 要 注 意 方 法 的 局 限 性 ， 在 罗 列 作 为 判 断依 据 的 事 实 时 ， 要 尽 量 真 实 、 客 观 、 精 确 ， 并 提 供

10、一 定 的 定 量 数 据 弥 补SWOT 定 性 分 析 的 不 足 ， 构 造 高 层 定 性 分 析 的 基 础 。 编 辑 本 段 基 本 规 则进 行 SWOT 分 析 的 时 候 必 须 对 公 司 的 优 势 与 劣 势 有 客 观 的 认 识 ； 进 行 SWOT 分 析 的 时 候 必 须 区 分 公 司 的 现 状 与 前 景 ； 进 行 SWOT 分 析 的 时 候 必 须 考 虑 全 面 。 进 行 SWOT 分 析 的 时 候 必 须 与 竞 争 对 手 进 行 比 较 ， 比 如 优 于 或 是 劣 于 你的 竞 争 对 手 ； 保 持 SWOT 分 析 法 的 简

11、 洁 化 ， 避 免 复 杂 化 与 过 度 分 析 ； SWOT 分 析 法 因 人 而 异 。 一 旦 使 用 SWOT 分 析 法 决 定 了 关 键 问 题 ， 也 就 确 定 是 市 场 营 销 的 目 标 。SWOT 分 析 法 可 与 PESTanalysis 和 PortersFive-Forcesanalysis 等 工 具一 起 使 用 。 市 场 营 销 课 程 的 学 生 之 所 以 热 衷 于 SWOT 分 析 法 是 因 为 它 的 易 学性 与 易 用 性 。 运 用 SWOT 分 析 法 的 时 候 ， 要 将 不 用 的 要 素 列 入 相 关 的 表 格 当

12、中 去 ， 很 容 易 操 作 。 1 编 辑 本 段 主 要 步 骤SWOT 分 析 法 常 常 被 用 于 制 定 集 团 发 展 战 略 和 分 析 竞 争 对 手 情 况 ， 在 战略 分 析 中 ， 它 是 最 常 用 的 方 法 之 一 。 进 行 SWOT 分 析 时 ， 主 要 有 以 下 几 个 方面 的 内 容 ： 一 、 分 析 环 境 因 素 运 用 各 种 调 查 研 究 方 法 ， 分 析 出 公 司 所 处 的 各 种 环 境 因 素 ， 即 外 部 环 境因 素 和 内 部 能 力 因 素 。 外 部 环 境 因 素 包 括 机 会 因 素 和 威 胁 因 素

13、， 它 们 是 外 部环 境 对 公 司 的 发 展 直 接 有 影 响 的 有 利 和 不 利 因 素 ， 属 于 客 观 因 素 ， 内 部 环 境因 素 包 括 优 势 因 素 和 弱 点 因 素 ， 它 们 是 公 司 在 其 发 展 中 自 身 存 在 的 积 极 和 消极 因 素 ， 属 主 动 因 素 ， 在 调 查 分 析 这 些 因 素 时 ， 不 仅 要 考 虑 到 历 史 与 现 状 ，而 且 更 要 考 虑 未 来 发 展 问 题 。 二 、 构 造 SWOT 矩 阵 将 调 查 得 出 的 各 种 因 素 根 据 轻 重 缓 急 或 影 响 程 度 等 排 序 方 式

14、 ， 构 造SWOT 矩 阵 。 在 此 过 程 中 ， 将 那 些 对 公 司 发 展 有 直 接 的 、 重 要 的 、 大 量 的 、 迫切 的 、 久 远 的 影 响 因 素 优 先 排 列 出 来 ， 而 将 那 些 间 接 的 、 次 要 的 、 少 许 的 、不 急 的 、 短 暂 的 影 响 因 素 排 列 在 后 面 。 三 、 制 定 行 动 计 划 在 完 成 环 境 因 素 分 析 和 SWOT 矩 阵 的 构 造 后 ， 便 可 以 制 定 出 相 应 的 行 动计 划 。 制 定 计 划 的 基 本 思 路 是 ： 发 挥 优 势 因 素 ， 克 服 弱 点 因 素

15、 ， 利 用 机 会 因素 ， 化 解 威 胁 因 素 ； 考 虑 过 去 ， 立 足 当 前 ， 着 眼 未 来 。 运 用 系 统 分 析 的 综 合分 析 方 法 ， 将 排 列 与 考 虑 的 各 种 环 境 因 素 相 互 匹 配 起 来 加 以 组 合 ， 得 出 一 系列 公 司 未 来 发 展 的 可 选 择 对 策 。 在 SWOT 分 析 之 后 进 而 需 用 USED 技 巧 来 产出 解 决 方 案 ， USED 是 下 列 四 个 方 向 的 重 点 缩 写 ， 如 用 中 文 的 四 个 关 键 字 ，会 是 “用 、 停 、 成 、 御 ”。 USED 分 别

16、是 如 何 善 用 每 个 优 势 ？ How can we Use each Strength? 如 何 停 止 每 个 劣 势 ？ How can we Stop each Weakness? 如 何 成 就 每 个 机 会 ？ How can we Exploit each Opportunity? 如 何 抵 御 每 个 威 胁 ？ How can we Defend against each Threat? SWOT 分析 在 最 理 想 的 状 态 下 ， 是 由 专 属 的 团 队 来 达 成 的 ， 一 个 SWOT 分 析 团 队 ， 最好 由 一 个 会 计 相 关 人 员

17、 ， 一 位 销 售 人 员 ， 一 位 经 理 级 主 管 ， 一 位 工 程 师 和 一位 专 案 管 理 师 组 成 。 编 辑 本 段 SWOT 矩 阵 分 析 包 括 组 合 分 析 和 综 合 分 析 两 步组 合 分 析 是 对 优 势 机 会 组 合 、 优 势 威 胁 组 合 、 劣 势 机 会 组 合 、劣 势 威 胁 组 合 这 4 个 组 进 行 分 析 ， 或 者 是 利 用 内 部 资 源 优 势 去 赢 得 外 部 发展 机 会 ； 或 者 是 利 用 内 部 资 源 优 势 去 应 对 外 部 环 境 威 胁 ， 或 者 是 创 造 条 件 抓住 机 会 降 低

18、 劣 势 。 而 劣 势 威 胁 组 合 是 最 不 利 的 ， 任 何 组 织 都 要 尽 量 避 免 。 综 合 分 折 是 应 对 实 际 复 杂 情 况 的 权 衡 方 法 。 由 于 实 际 工 作 中 ， 机 会 、 威胁 、 优 势 、 劣 势 往 往 交 织 在 一 起 ， 所 以 需 要 权 衡 利 弊 ， 结 合 具 体 情 况 ， 寻 找次 优 解 。 例 如 ， （ S+W)O 结 合 即 面 对 机 会 时 要 综 合 考 虑 优 势 和 劣 势 。 编 辑 本 段 分 析 要 点竞 争 优 势竞 争 优 势 （ S） 是 指 一 个 企 业 超 越 其 竞 争 对

19、手 的 能 力 ， 或 者 指 公 司 所 特有 的 能 提 高 公 司 竞 争 力 的 东 西 。 例 如 ， 当 两 个 企 业 处 在 同 一 市 场 或 者 说 它 们 都 有 能 力 向 同 一 顾 客 群 体 提 供 产品 和 服 务 时 ， 如 果 其 中 一 个 企 业 有 更 高 的 赢 利 率 或 赢 利 潜 力 ， 那 么 ， 我 们 就认 为 这 个 企 业 比 另 外 一 个 企 业 更 具 有 竞 争 优 势 。 竞 争 优 势 可 以 是 以 下 几 个 方 面 ： 技 术 技 能 优 势 ： 独 特 的 生 产 技 术 ， 低 成 本 生 产 方 法 ， 领 先

20、 的 革 新 能 力 ，雄 厚 的 技 术 实 力 ， 完 善 的 质 量 控 制 体 系 ， 丰 富 的 营 销 经 验 ， 上 乘 的 客 户 服 务 ，卓 越 的 大 规 模 采 购 技 能 有 形 资 产 优 势 ： 先 进 的 生 产 流 水 线 ， 现 代 化 车 间 和 设 备 ， 拥 有 丰 富 的自 然 资 源 储 存 ， 吸 引 人 的 不 动 产 地 点 ， 充 足 的 资 金 ， 完 备 的 资 料 信 息 无 形 资 产 优 势 ： 优 秀 的 品 牌 形 象 ， 良 好 的 商 业 信 用 ， 积 极 进 取 的 公 司文 化 人 力 资 源 优 势 ： 关 键 领

21、 域 拥 有 专 长 的 职 员 ， 积 极 上 进 的 职 员 ， 很 强 的组 织 学 习 能 力 ， 丰 富 的 经 验 组 织 体 系 优 势 ： 高 质 量 的 控 制 体 系 ， 完 善 的 信 息 管 理 系 统 ， 忠 诚 的客 户 群 ， 强 大 的 融 资 能 力 竞 争 能 力 优 势 ： 产 品 开 发 周 期 短 ， 强 大 的 经 销 商 网 络 ， 与 供 应 商 良 好的 伙 伴 关 系 ， 对 市 场 环 境 变 化 的 灵 敏 反 应 ， 市 场 份 额 的 领 导 地 位 竞 争 劣 势竞 争 劣 势 （ W） 是 指 某 种 公 司 缺 少 或 做 的

22、不 好 的 东 西 ， 或 指 某 种 会 使 公司 处 于 劣 势 的 条 件 。 可 能 导 致 内 部 弱 势 的 因 素 有 ： 缺 乏 具 有 竞 争 意 义 的 技 能 技 术 缺 乏 有 竞 争 力 的 有 形 资 产 、 无 形 资 产 、 人 力 资 源 、 组 织 资 产 关 键 领 域 里 的 竞 争 能 力 正 在 丧 失 机 会公 司 面 临 的 潜 在 机 会 (O)： 市 场 机 会 是 影 响 公 司 战 略 的 重 大 因 素 。 公 司 管 理 者 应 当 确 认 每 一 个 机 会 ，评 价 每 一 个 机 会 的 成 长 和 利 润 前 景 ， 选 取

23、那 些 可 与 公 司 财 务 和 组 织 资 源 匹 配 、使 公 司 获 得 的 竞 争 优 势 的 潜 力 最 大 的 最 佳 机 会 。 潜 在 的 发 展 机 会 可 能 是 ： 客 户 群 的 扩 大 趋 势 或 产 品 细 分 市 场 技 能 技 术 向 新 产 品 新 业 务 转 移 ， 为 更 大 客 户 群 服 务 前 向 或 后 向 整 合 市 场 进 入 壁 垒 降 低 获 得 购 并 竞 争 对 手 的 能 力 市 场 需 求 增 长 强 劲 ， 可 快 速 扩 张 出 现 向 其 他 地 理 区 域 扩 张 ， 扩 大 市 场 份 额 的 机 会 威 胁危 及 公

24、司 的 外 部 威 胁 (T)： 在 公 司 的 外 部 环 境 中 ， 总 是 存 在 某 些 对 公 司 的 盈 利 能 力 和 市 场 地 位 构 成威 胁 的 因 素 。 公 司 管 理 者 应 当 及 时 确 认 危 及 公 司 未 来 利 益 的 威 胁 ， 做 出 评 价并 采 取 相 应 的 战 略 行 动 来 抵 消 或 减 轻 它 们 所 产 生 的 影 响 。 公 司 的 外 部 威 胁 可 能 是 ： 出 现 将 进 入 市 场 的 强 大 的 新 竞 争 对 手 替 代 品 抢 占 公 司 销 售 额 主 要 产 品 市 场 增 长 率 下 降 汇 率 和 外 贸 政

25、 策 的 不 利 变 动 人 口 特 征 ， 社 会 消 费 方 式 的 不 利 变 动 客 户 或 供 应 商 的 谈 判 能 力 提 高 市 场 需 求 减 少 容 易 受 到 经 济 萧 条 和 业 务 周 期 的 冲 击 总 结 分 析由 于 企 业 的 整 体 性 和 竞 争 优 势 来 源 的 广 泛 性 ， 在 做 优 劣 势 分 析 时 ， 必 须从 整 个 价 值 链 的 每 个 环 节 上 ， 将 企 业 与 竞 争 对 手 做 详 细 的 对 比 。 如 产 品 是 否新 颖 ， 制 造 工 艺 是 否 复 杂 ， 销 售 渠 道 是 否 畅 通 ， 价 格 是 否 具

26、有 竞 争 性 等 。 如 果 一 个 企 业 在 某 一 方 面 或 几 个 方 面 的 优 势 正 是 该 行 业 企 业 应 具 备 的 关键 成 功 因 素 ， 那 么 ， 该 企 业 的 综 合 竞 争 优 势 也 许 就 强 一 些 。 需 要 指 出 的 是 ，衡 量 一 个 企 业 及 其 产 品 是 否 具 有 竞 争 优 势 ， 只 能 站 在 现 有 潜 在 用 户 角 度 上 ，而 不 是 站 在 企 业 的 角 度 上 。 企 业 在 维 持 竞 争 优 势 过 程 中 ， 必 须 深 刻 认 识 自 身 的 资 源 和 能 力 ， 采 取 适当 的 措 施 。 因

27、为 一 个 企 业 一 旦 在 某 一 方 面 具 有 了 竞 争 优 势 ， 势 必 会 吸 引 到 竞争 对 手 的 注 意 。 一 般 地 说 ， 企 业 经 过 一 段 时 期 的 努 力 ， 建 立 起 某 种 竞 争 优 势 ；然 后 就 处 于 维 持 这 种 竞 争 优 势 的 态 势 ， 竞 争 对 手 开 始 逐 渐 做 出 反 应 ； 而 后 ，如 果 竞 争 对 手 直 接 进 攻 企 业 的 优 势 所 在 ， 或 采 取 其 它 更 为 有 力 的 策 略 ， 就 会使 这 种 优 势 受 到 削 弱 。 所 以 ， 企 业 应 保 证 其 资 源 的 持 久 竞

28、争 优 势 。 资 源 的 持 久 竞 争 优 势 受 到 两 方 面 因 素 的 影 响 ： 企 业 资 源 的 竞 争 性 价 值 和竞 争 优 势 的 持 续 时 间 。 评 价 企 业 资 源 的 竞 争 性 价 值 必 须 进 行 四 项 测 试 ： 1、 这 项 资 源 是 否 容 易 被 复 制 ？ 一 项 资 源 的 模 仿 成 本 和 难 度 越 大 ， 它 的潜 在 竞 争 价 值 就 越 大 。 2、 这 项 资 源 能 够 持 续 多 久 ？ 资 源 持 续 的 时 间 越 长 ， 其 价 值 越 大 。 3、 这 项 资 源 是 否 能 够 真 正 在 竞 争 中 保

29、 持 上 乘 价 值 ？ 在 竞 争 中 ， 一 项 资源 应 该 能 为 公 司 创 造 竞 争 优 势 。 4、 这 项 资 源 是 否 会 被 竞 争 对 手 的 其 他 资 源 或 能 力 所 抵 消 ？ 影 响 企 业 竞 争 优 势 持 续 时 间 的 主 要 因 素 有 三 点 ： （ 1） 建 立 这 种 优 势 要 多 长 时 间 ？ （ 2） 能 够 获 得 的 优 势 有 多 大 ？ （ 3） 竞 争 对 手 做 出 有 力 反 应 需 要 多 长 时 间 ？ 如 果 企 业 分 析 清 楚 了 这 三 个 因 素 ， 就 可 以 明 确 自 己 在 建 立 和 维 持

30、竞 争 优势 中 的 地 位 。 当 然 ， SWOT 分 析 法 不 是 仅 仅 列 出 四 项 清 单 ， 最 重 要 的 是 通 过 评 价 公 司 的强 势 、 弱 势 、 机 会 、 威 胁 ， 最 终 得 出 以 下 结 论 ： （ 1） 在 公 司 现 有 的 内 外 部 环 境 下 ， 如 何 最 优 的 运 用 自 己 的 资 源 ； （ 2） 如 何 建 立 公 司 的 未 来 资 源 。 编 辑 本 段 缺 陷从 战 略 管 理 教 学 的 角 度 看 ， 许 多 战 略 管 理 教 科 书 仍 然 使 用 SWOT 分 析 作为 全 书 的 布 局 ， 人 们 对 SW

31、OT 分 析 耳 熟 能 详 ， 凡 案 例 分 析 大 多 必 用 之 。 在企 业 管 理 咨 询 领 域 ， 有 众 多 战 略 咨 swot 分 析询 报 告 以 此 为 分 析 工 具 。 那 么 SWOT 分 析 是 不 是 一 个 完 善 的 分 析 工 具 ?它 存在 哪 些 问 题 和 缺 陷 ? SWOT 分 析 最 早 由 Learned 等 人 于 1965 年 提 出 ， 在 战 略 管 理 领 域 中 被 广泛 运 用 。 对 企 业 内 部 分 析 而 言 ， 从 最 初 简 单 的 检 核 表 (check list)， 到 特异 能 耐 (distinctiv

32、e competence)、 价 值 链 及 核 心 能 力 等 概 念 的 提 出 可 以 都看 作 是 对 优 势 的 发 展 ， 对 企 业 的 外 部 分 析 ， 除 了 PEST 分 析 ， Porter 的 竞争 战 略 理 论 对 企 业 外 部 环 境 的 分 析 ， 以 产 业 为 对 象 进 一 步 细 化 ， 这 些 无 疑 都对 战 略 管 理 理 论 和 实 践 的 发 展 产 生 了 重 要 影 响 。 与 很 多 其 他 的 战 略 模 型 一 样 ， SWOT 模 型 已 由 麦 肯 锡 提 出 很 久 了 ， 带 有时 代 的 局 限 性 。 以 前 的 企

33、业 可 能 比 较 关 注 成 本 、 质 量 ， 现 在 的 企 业 可 能 更 强调 组 织 流 程 。 例 如 以 前 的 电 动 打 字 机 被 印 表 机 取 代 ， 该 怎 么 转 型 ？ 是 应 该做 印 表 机 还 是 其 他 与 机 电 有 关 的 产 品 ？ 从 SWOT 分 析 来 看 ， 电 动 打 字 机 厂 商优 势 在 机 电 ， 但 是 发 展 印 表 机 又 显 得 比 较 有 机 会 。 结 果 有 的 朝 印 表 机 发 展 ，死 得 很 惨 ； 有 的 朝 剃 须 刀 生 产 发 展 很 成 功 。 这 就 要 看 ， 你 要 的 是 以 机 会 为 主

34、的 成 长 策 略 ， 还 是 要 以 能 力 为 主 的 成 长 策 略 。 SWOT 没 有 考 虑 到 企 业 改 变 现状 的 主 动 性 ， 企 业 是 可 以 通 过 寻 找 新 的 资 源 来 创 造 企 业 所 需 要 的 优 势 ， 从 而达 到 过 去 无 法 达 成 的 战 略 目 标 。 在 运 用 SWOT 分 析 法 的 过 程 中 ， 你 或 许 会 碰 到 一 些 问 题 ， 这 就 是 它 的 适应 性 。 因 为 有 太 多 的 场 合 可 以 运 用 SWOT 分 析 法 ， 所 以 它 必 须 具 有 适 应 性 。然 而 这 也 会 导 致 反 常 现

35、 象 的 产 生 。 基 础 SWOT 法 分 析 法 所 产 生 的 问 题 可 以 由更 高 级 的 POWERSWOT 分 析 法 得 到 解 决 。 隐 含 假 定战 略 决 策 需 要 信 息 ， SWOT 分 析 对 战 略 决 策 需 要 的 信 息 做 了 两 个 区 分 ：内 外 区 分 ， 即 关 于 企 业 自 身 的 信 息 和 关 于 企 业 所 处 环 境 的 信 息 ； 利 害 区 分 ，即 对 企 业 有 利 的 企 业 内 部 优 势 (S)、 外 部 机 会 (O)和 对 企 业 有 害 的 内 部 劣 势(W)和 外 部 威 胁 (T).毫 无 疑 问 ，

36、 这 种 分 类 大 大 明 晰 和 简 化 了 企 业 制 定 战 略 时需 要 掌 握 的 信 息 ， 然 而 这 也 是 招 致 了 SWOT 缺 陷 的 隐 含 假 定 。 内 外 区 分 的 假定 在 SWOT 分 析 中 通 常 认 为 ， 机 会 和 威 胁 只 存 在 于 外 部 环 境 中 ， 优 势 与 劣 势只 存 在 于 内 部 环 境 中 ， 然 而 事 实 上 优 势 和 劣 势 可 能 出 现 在 企 业 外 部 ， 机 会 和威 胁 也 可 能 出 现 在 企 业 内 部 。 Penrose 指 出 ， 企 业 的 发 展 机 会 往 往 存 在 于 企业 内

37、部 ， 企 业 内 部 剩 余 的 生 产 性 资 源 是 企 业 得 以 成 长 的 重 要 机 会 。 更 为 重 要的 是 很 多 时 候 企 业 内 外 难 以 分 割 ， Chamberlain 认 为 企 业 的 能 力 嵌 套 在 相 互依 赖 的 网 络 中 ， 这 个 网 络 中 的 相 互 依 赖 既 存 在 于 企 业 内 部 ， 也 体 现 在 企 业 与环 境 之 间 。 Barney 认 为 环 境 分 析 通 常 不 能 得 到 超 额 收 益 ， 如 果 因 此 而 得 到超 额 收 益 ， 也 是 运 气 ， 因 为 环 境 分 析 的 方 法 和 信 息 是

38、 公 开 的 ， 任 何 企 业 都 可以 得 到 ， 只 有 分 析 企 业 执 行 产 品 市 场 战 略 的 独 特 资 产 ， 例 如 专 有 技 术 ， 才 可能 获 得 超 额 收 益 。 Barney 的 分 析 仍 然 是 内 外 分 割 ， 即 使 是 分 析 环 境 ， 也 要受 企 业 内 部 因 素 的 影 响 ， 组 织 资 产 的 价 值 只 有 在 一 定 的 环 境 中 才 能 彰 显 其 价值 ， 内 外 整 合 的 分 析 才 可 以 展 现 更 完 整 的 战 略 图 景 。 如 果 在 SWOT 分 析 中 泛泛 和 割 裂 地 列 举 企 业 内 部

39、优 势 和 劣 势 以 及 外 部 环 境 的 机 会 和 威 胁 ， 继 而 建 立某 种 内 外 优 势 和 劣 势 所 采 用 的 标 准 ， 往 往 依 据 业 务 的 营 运 需 要 和 组 织 特 征 的历 史 表 现 。 威 胁 和 机 会 可 以 针 对 同 一 事 件 ， 因 为 企 业 如 果 把 握 或 处 理 的 好 ，就 有 机 会 独 占 鳌 头 ， 反 之 则 有 可 能 一 蹶 不 振 ， 这 种 情 况 可 以 成 为 危 机 。 例 如中 国 加 入 世 贸 ， 对 很 多 中 国 企 业 就 是 如 此 。 因 此 ， SWOT 的 优 势 与 劣 势 区

40、 分割 裂 了 企 业 内 部 情 况 的 连 续 统 一 ， 而 机 会 与 威 胁 的 区 分 不 能 反 映 同 一 事 件 的利 害 联 ， 并 籍 此 形 成 企 业 的 战 略 ， 显 然 是 危 险 的 ， 而 且 在 实 践 中 已 经 证 明 是难 以 操 作 的 。 企 业 的 外 部 变 化 导 致 企 业 优 势 的 改 变 ， 这 也 从 另 一 个 方 面 表 明企 业 内 外 联 系 的 紧 密 性 。 换 句 话 说 ， 内 外 环 境 的 分 割 只 是 分 析 的 便 利 ， 而 不是 企 业 的 实 际 。 利 害 区 分 的 假 定对 优 势 和 劣 势

41、 的 判 断 其 实 是 一 个 复 杂 的 测 量 问 题 。 从 测 量 的 角 度 看 ， 对企 业 内 外 条 件 的 测 量 往 往 会 表 现 为 一 个 连 续 体 ， 优 势 和 劣 势 的 相 对 性 和 程 度性 要 求 使 用 SWOT 分 析 采 用 合 适 的 测 量 标 准 ， 这 比 泾 渭 分 明 的 优 劣 区 分 对 企业 实 际 有 着 更 加 客 观 的 把 握 。 然 而 ， 对 优 势 和 劣 势 、 机 会 和 威 胁 都 缺 乏 明 晰的 测 量 标 准 。 例 如 ， 优 势 是 与 企 业 自 身 历 史 、 预 先 计 划 、 竞 争 对

42、手 比 较 有 优势 ， 还 是 与 顾 客 需 求 的 情 况 比 较 有 优 势 ?Stevenson 的 研 究 表 明 ， 对 优 势 和劣 势 的 评 价 标 准 有 历 史 的 、 竞 争 的 和 计 划 的 三 个 标 准 ， 企 业 更 多 地 是 采 用 历史 和 竞 争 标 准 来 测 量 自 己 的 优 势 ， 而 对 劣 势 常 常 采 用 计 划 标 准 。 虽 然 企 业 采用 的 评 价 步 骤 类 似 ， 但 是 并 没 有 统 一 的 标 准 ， 评 价 优 两 面 性 。 静 态 分 析 的 假 定SWOT 分 析 通 常 是 在 某 一 时 点 对 企 业

43、 内 外 进 行 扫 描 ， 然 后 进 行 优 势 、 劣 势 、威 胁 和 机 会 的 分 析 ， 从 而 形 成 四 种 内 外 匹 配 的 战 略 ， 即 SO 战 略 ： 依 靠 内部 优 势 ， 利 用 外 部 机 会 ； ST 战 略 ： 利 用 内 部 优 势 ， 回 避 外 部 威 胁 ； WO 战 略 ：利 用 外 部 机 会 ， 克 服 内 部 弱 点 ； WT 战 略 ： 减 少 内 部 弱 点 ， 回 避 外 部 威 胁 。尽 管 有 些 学 者 对 每 项 匹 配 的 具 体 解 释 会 有 所 不 同 ， 但 是 在 当 下 对 企 业 的 优 势 、劣 势 、

44、机 会 和 威 胁 的 静 态 分 析 ， 很 难 确 保 还 没 有 实 际 发 生 的 内 外 匹 配 一 定 会实 现 ， 例 如 ， 企 业 的 优 势 是 否 强 到 足 以 把 握 机 会 、 对 抗 威 胁 ， 企 业 的 劣 势 是否 弱 到 错 失 良 机 、 不 堪 威 胁 。 例 如 ， SO 战 略 包 括 的 两 种 战 略 规 划 过 程 ， 即以 产 业 威 胁 和 机 会 为 分 析 起 点 的 外 部 导 向 战 略 规 划 过 程 (五 力 分 析 产 业 定位 价 值 活 动 驱 动 因 子 )和 以 内 部 资 源 和 能 力 为 起 点 的 内 部 导

45、 向 战 略 规 划过 程 (识 别 资 源 和 能 力 评 价 资 源 和 能 力 利 用 资 源 和 能 力 填 补 资 源 差距 )， 在 企 业 外 部 环 境 稳 定 时 期 ， 对 企 业 的 战 略 制 定 有 一 定 的 指 导 作 用 ， 但是 在 企 业 外 部 环 境 动 荡 时 期 ： 产 业 结 构 模 糊 ， 企 业 的 资 源 和 能 力 不 再 有 效 ，SWOT 的 静 态 分 析 和 内 外 匹 配 很 难 有 实 际 的 意 义 。 换 句 话 说 ， SWOT 分 析 对 制定 涉 及 产 业 演 化 和 能 力 演 化 的 跨 期 发 展 战 略 帮

46、助 不 多 。 SWOT 分 析 隐 含 着 对人 理 性 能 力 的 自 信 ， 机 械 的 内 外 匹 配 战 略 忽 略 了 内 外 匹 配 往 往 是 一 个 试 错 和学 习 的 过 程 。 综 上 所 述 ， SWOT 分 析 所 隐 含 的 假 定 可 以 说 既 具 有 简 化 和 分 类 信 息 的 优势 ， 也 具 有 其 不 能 综 合 把 握 信 息 的 劣 势 ， 对 运 用 SWOT 者 可 以 说 存 在 潜 在 的威 胁 ， 然 而 ， 近 些 年 的 战 略 管 理 研 究 提 供 了 丰 富 我 们 对 SWOT 分 析 认 识 的 机会 。 编 辑 本 段

47、 常 见 错 误下 列 两 个 常 见 的 错 误 ， 是 新 手 在 进 行 SWOT 分 析 时 ， 很 容 易 误 犯 的 。 有时 这 样 的 错 误 会 严 重 误 导 分 析 结 果 。 在 整 体 目 标 尚 未 明 确 和 获 得 共 识 前 ， 就 进 行 SWOT 分 析 。 整 体 的 企 业或 计 划 案 目 标 都 尚 未 被 确 认 时 ， 可 能 SWOT 团 队 成 员 都 各 想 各 的 ， 导 致SWOT 分 析 也 七 零 八 落 ， 最 后 分 析 出 的 结 果 也 无 法 落 实 ， 因 为 最 主 要 的 目 标 可能 有 三 或 五 个 ， 甚

48、至 不 停 的 改 变 ， 如 此 将 造 成 多 头 马 车 的 状 况 。 会 造 成 这 种现 象 ， 并 非 是 整 体 目 标 未 被 提 出 的 状 况 ； 有 时 可 能 目 标 已 经 提 出 了 ， 但 每 个人 理 解 的 状 况 仅 在 他 们 脑 中 ， 没 有 经 过 分 享 与 确 认 ， 而 造 成 误 解 。 将 SWOT分 析 当 做 可 行 的 策 略 。 SWOT 分 析 仅 是 现 况 ， 客 观 的 陈 述 。 也 许 多 数 人 在 优 势 、 劣 势 与 威 胁 面 都能 做 到 客 观 的 陈 述 ， 但 在 机 会 这 一 象 限 ， 许 多

49、人 会 将 策 略 写 进 去 ， 而 非 现 象 。可 以 试 著 将 机 会 想 成 ： ?理 想 情 况 ? Auspicious Conditions 的 描 述 ，这 会 有 助 于 推 出 下 一 步 的 策 略 。 单 纯 的 进 行 SWOT 分 析 是 无 效 的 ， 是 无 法 准 确 的 给 予 其 公 司 正 确 的 战 略分 析 和 决 策 。 事 实 上 SWOT 分 析 为 两 部 分 ， 前 部 分 为 SW， 后 部 分 为 OT。 前部 分 应 运 用 其 他 分 析 工 具 例 如 Value Chain、 5-Forces 等 分 析 工 具 。 后 部分 应 用 PEST 等 分 析 工 具 分 析 ， 最 终 得 出 的 结 论 才 是 公 司 的 准 确 的 战 略 分 析和 定 位 ， 这 些 数 据 应 用 于 下 一 步 的 战 略 规 划 /制 定 。 编 辑 本 段 其 他 应 用SWOT 在 个 人 求 职 、 职 业 生 涯 规 划 中 的 应 用 在 求 职 时 ， 可 以 不 妨 采 用 这 一 工 具 对 自 己 进 行 一 番 从 里 到 外 的 体 检 。 SWOT 分 析