1、1,Managers,Managers,Topic 1：管理与管理者,objectives,Organization,Management activities,Roles,Skills,Functions,2,组织,组织: 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织都具有三个共同的特征每一个组织都有一个明确的目的每一个组织都是人的组合。每一个组织都有一种系统性的结构。,3,盈利与非盈利组织,企业Businesse growth政府employment rate 医院？学校？,4,组织资源,组织的资源是组织赖以生存的形形色色的资产，包括:People, Machinery, Raw mate
2、rials, Information, skills, Financial capital.,5,组织目标,组织目标:组织试图实现的目的与希望获得的地位目标是环境要求变化而变化，随组织战略变化而变化,从生产率-职工福利-股东收益-消费者利益-环境保障-社会公众利益,6,目标的多重性,单一的衡量尺度无法有效评价组织绩效经常被大型公司综合使用的目标：利润率 利润的绝对额或投资报酬率增长 销售额、雇员数量等方面的增长市场份额 本企业销售额与行业全部销售额的比重社会责任雇员福利产品质量和服务研究与开发多元化 识别和进入新市场的能力效率 以最低的成本将输入转化为输出的能力财务稳定性,7,真实的目标与宣称
3、的目标,宣称目标（Stated objectives）是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么组织的章程、年度报告、公共关系通告，或组织管理者的公开声明宣称目标通常是互相冲突的并受社会对组织的舆论影响的真实目标（Real objectives）是指组织成员实际在做的，一个组织内优先考虑的事情,8,谁来完成组织的活动 ?,管理者与操作者 Managers and Operators 管理者负责监督组织资源的使用，并使组织绩效达到组织目标的要求。操作者管理者的工作是什么?管理职能 管理角色,9,Top Managers,Middle Managers,First-line Ma
4、nagers,operators,管理层次 Management levels,10,基层管理者 First-line Managers,负责日常工作的运营.它们监督操作人员，完成各自生产或服务所必要的活动,11,中层管理者 Middle Managers,监管基层管理责负责使本部门的组织资源得到充分有效使用,12,高层管理者 Top Managers,监督管理各部门组织绩效，并对各部门的活动进行协调他们制定组织目标，并监管中层管理者的工作,13,管理角色 Managerial Roles,二十世纪60年代末期，亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究，得出结论：管理者扮演着10种不同的
5、，但却是高度相关的角色。三大类角色人际关系（Interpersonal roles）信息传递（Information roles）决策制定（Decision roles）,14,人际关系角色 Interpersonal Roles,概念：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务挂名首脑Figure head ：象征性的首脑，履行法律性或社会性的例行义务领导者leader ：激励和动员，配备、培训员工的职责联络者Liaison ：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息,15,信息传递角色 Informational Roles,指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机
6、构接受和收集信息监听者Monitor：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢传播者Disseminator ：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员(依靠管理者的理解力完成的组织内部沟通)发言人Spoken person ：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息,16,决策角色 Decisional Roles,管理者都必须制定决策企业家Entrepreneur：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划混乱驾驭者Disturbance handler：当组织面临重大的，意外的动乱时，负责采取补救
7、行动资源分配者Resource allocator：负责分配组织的各种资源谈判者Negotiator ：在主要的谈判中作为组织的代表,17,管理层次与管理角色,Top managerFist-line manager,挂名首脑 发言人 传播者 谈判者领导者,18,管理技能 Managerial Skills,管理者完成管理职能与管理角色需要三种技能：概括分析能力Conceptual skills: 分析、诊断问题，并发现、解释问题的能力2. 人际交往能力Human skills: 理解、改变、诱导和控制他人的行为的能力3. 专业技术能力Technical skills： 专业技术能力三种技能可
8、以通过的正规培训、学习和实践获得提高,19,Skill Type Needed by Manager Level,TopManagers,MiddleManagers,LineManagers,Conceptual,Human,Technical,20,五大职能说二十世纪初期，法国工业家亨利法约尔（Henri Fayol）提出，所有管理者履行的职能：计划、组织、指挥、协调、和控制四大职能说二十世纪50年代中期，哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈（Harold Koontz and Cyril ODonnell），精简为四个基本职能：计划、组织、领导、和控制,管理职能 Managerial Functio
9、ns,21,计划 Planning,计划是管理者识别和选择的过程适当的目标 行动路线,22,组织 Organizing,在实施组织职能时，管理者会建立组织成员之间的工作关系（组织结构），使他们能够在一起协调地工作并实现组织目标,23,领导 Leading,管理者:制定工作重点与努力方向, 陈述一个清晰发展蓝图帮助员工理解各自在工作中的重要角色,24,控制 Controlling,管理者:评价组织在多大程度上完成了既定目标实施正确的活动提高组织绩效,25,控制对活动进行监控以确保其按计划完成,领导指导和激励所有参与者以及解决冲突,组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做,计划确定目标，制定战略，以及
10、开发分计划以协调活动,实现组织宣称的目标,管理职能之间的关系,26,管理职能与管理层次,Top managerMiddle manager Fist-line manager,Planning controlling,leading,organizing,27,三种管理者的界定,成功的管理者用在组织中晋升的速度作为标志有效的管理者用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志“平均”意义上的管理者花费32的时间从事传统管理活动,28,管理者的工作,弗雷德卢森斯（Fred Luthans）和他的副手研究了450多位管理者，认为管理者都从事以下4种活动传统管理：决策，计划和控制沟通：交
11、流例行信息和处理文书工作人力资源管理：激励、惩戒、调解、配备和培训网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往,29,平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,三种管理者的比较,30,市场对管理者的估计,优秀的管理者能变草为金优秀管理者的技能是一种稀缺商品企业付给管理者的报酬大大超过非管理者，是对有效管理者的技能的最好度量另外，管理者的工资反应了市场供求的作用,31,下课了！,Freedom!,32,企业与管理,企业：企业是经济体系的基础组织。 管理：哪里有企业，哪里就有管理发生。,33,企业,即从事经济活动为满足社会需要，并获取盈利，进行自主经营，独立核算，具有法人资格的基本经济单位强调创
12、造顾客（创新）和社会责任最终满足企业的盈利目的基本要求社会义务，即法律的，经济的义务高级要求社会责任,34,企业类型（产业）,按支柱产业分类 农业、 工业、建筑业、运输业、商业、邮电通讯业等 按三大产业分类 一产（农林牧副渔）、二产（制造业）、三产（服务业）几个有关概念：基础产业、主导产业、支柱产业、衰退产业。1998年国务院公告“中国企业类型”,35,企业类型（98年公告）,国营企业: State Owned Enterprise 集体企业: Collective Owned Enterprise乡镇企业乡村企业 股份合作企业: Joint-stock Limited Partnership
13、 私营企业：Private Enterprise 个体企业（个体商户）: Sole Proprietorship 有限责任公司:Limited Dividend Corporation 股份有限公司: Joint-stock Company Limited,36,市场调节与企业调节,市场调节：各种经济体制下，调节宏观经济的方法手段。企业调节：企业自身行为，对经济产生影响。,37,市场调节,计划经济command economy ：看得见的手来控制（政府调节） 。 市场经济free market economy ：看不见的手来控制 （市场调节） 混合经济Mixed economy： 目前世界上多
14、数国家实行的都是有计划的市场经济。 价格规律资本利息利息率劳动力工资工资率商品价格 价格指数,38,企业调节,一方面，企业紧跟市场价格，在价格上升时，增加生产；价格下降时，减少生产或不生产。（供求曲线来解释） 另一方面，企业通过自身的扩大、缩小、进入或退出市场的运作会影响市场运行。（交易成本Transaction Cost理论来解释，由威廉姆森提出）,39,供求价格与企业调节,S,D2,D1,Q2,Q1,P1,P2,Q,P,40,交易成本与企业调节,交易费用与管理成本企业的范围与交易成本 管理成本 市场成本管理成本 = 市场成本,41,企业管理的基础活动 1,标准化工作：技术标准和管理标准的制
15、定，执行和管理 。定额工作 ：在一定条件下，对人力，物力，财力的消耗利用和占用的数量界限 计量工作：积极属于法令结合，对量值的统一管理，保证量值的准确一致,42,企业管理的基本活动2,信息工作：对企业生产经营决策及执行决策所需资料、数据的收集、处理、传递、储存等工作。 规章制度:职工制度: 培训、奖惩制度,43,企业家 Entrepreneurship,企业家行为：个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程并非所有的小企业管理者都是企业家，许多小企业管理者并不进行创新内企业家（Intrapreneurship）德鲁克的概念，即企业家型管理者，试图在大型组织中激发企业家精神的管
16、理者,44,企业家的特征,对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒风险的适度的节制具体的对企业家的一般性认识：趋向于独自担当解决问题设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任崇尚独立和特别不喜欢被人控制不怕承担风险，但决不盲目地冒险,45,企业家的原动力,企业家在崇尚创新和创业的环境中更容易繁盛父母的支持对后代的企业家倾向有重要的影响作用鼓励子女有所成就保持独立性对自己的言行负责企业家们通常都有自己崇拜和试图仿效的偶像有关的先前的创业经历,46,企业家与传统管理者的比较,47,企业家与战略,企业家看待战略与典型的官僚型管理者不同企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动的战略问题的思考次序,
