1、,八大浪费及IE七大手法,The way to lean production !,授课前注意事项,本次课程总共授课时间为2h，中间无休息时间；请各位遵守课堂纪律，将手机调整为震动状态；课堂上提出的问题请积极参与互动；授课中没有解决的疑惑课外可继续交流沟通。,P2,The way to lean production !,目录,二、IE七大手法简介,三、排除浪费方法及工具,P3,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,一、八大浪费及实例,也就是说，在公司活动中，任何投入都应该是有价值的！,定义1,对人力、财物、时间等用得不当或没有节制，超过必要的量。,浪费
2、其他定义,定义2,当一个人有能力去驾驭某件事情，而结果没有主动去实现。,定义3,不充分利用;不珍惜;不必要地废弃。,P4,The way to lean production !,比如：打螺钉过程有以下动作，哪些动作是有价值的呢？,伸手去拿螺钉,选取1颗螺钉,移动螺钉,对准螺钉孔,放电动批,确认螺钉,打螺钉,拿电动批,在上述打螺钉过程中，只有“打螺钉”这一个动作是有价值的！,价值判断,在物品加工过程中，只有对物品产生“物理性”或“化学性”变化的过程才具有价值！没有价值也就是投入的浪费！,P5,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P6,一、八大浪费及实例
3、,加工过剩浪费,新说法，增加产业废弃物的浪费和智力潜能(或VA/VE)的浪费成为“十大浪费”,IE基础知识十大理论基础金字塔,The way to lean production !,P7,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P8,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P9,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P10,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P11,一、八大浪费及实例,The way to lean productio
4、n !,P12,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P13,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P14,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P15,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P16,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P17,一、八大浪费及实例,The way to lean production !,P18,二、IE七大手法简介,The way to lean product
5、ion !,P19,二、IE七大手法简介-防呆法,使作业的动作轻松,需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误，考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支援人员也能做不出错的作业,使作业不要技能与直觉,因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险，马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。,使作业不会有危险,依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生错误。制作治具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。,使作业不依赖感官,The way to lean production !,P20,二、IE七大手法简介-防呆法, 断根原理,将会造成错误的原因
6、从根本上排除掉，使其绝不会发生错误。藉“排除”的方法来达成预防。, 保险原理,藉用两个以上的动作必须共同或依序才能完成工作，以此来防止作业员误操作。,The way to lean production !,P21,二、IE七大手法简介-防呆法, 自动原理,以各种杠杆结构、化学反应、光学原理等来限制某些动作的执行或不执行，避免错误发生。, 相符原理,藉用检查两个互相配对的两个物体是否相符合（形状互补），来防止错误的发生。,例：数据线插头,The way to lean production !,P22,二、IE七大手法简介-防呆法, 顺序原理,避免工作顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以
7、减少或避免错误的发生。, 隔离原理,将不同作业分区域隔离的方式，来保护某些特殊区域，使其不能造成危险或错误的现象。,例：设备点检表,例：设备安全隔离空间,The way to lean production !,P23,二、IE七大手法简介-防呆法, 复制原理,同一件工作，如需要做两次以上，采用“复制”的方式来完成，省事又不出错。, 层别原理,为避免将不同的工作做错，而在其他原理无法实现的情况下，以不同颜色来区分给与警示。,例：多联报表,例：气体管道颜色标示,The way to lean production !,P24,二、IE七大手法简介-防呆法, 警告原理,如有不正常的现象发生，能以声
8、光或其他方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误发生。, 缓和原理,事故发生后，通过一些事后补救措施，虽然不能完全排除事故影响，但可以将事故影响降到最低。,例：安灯系统,例：汽车安全带,The way to lean production !,P25,二、IE七大手法简介-动改法,The way to lean production !,P26,二、IE七大手法简介-动改法,The way to lean production !,P27,二、IE七大手法简介-流程法,表示操作,表示运输、搬运,表示检验,D,表示等待、暂存,表示贮存,表示同时操作和检验,三大流程分析法,基本符号,一、工艺流程分
9、析,二、人型或物型流程程序分析,三、线路图或线图分析,The way to lean production !,P28,二、IE七大手法简介-流程法,The way to lean production !,P29,二、IE七大手法简介-流程法,箱子,内部检查,装保护衬里,放入泵,放装箱衬片,放入接受器,封闭盖,过秤,泵,全部检查,打印号码,接受器,加工之检查,缚扎,附标签,1,2,3,1,2,3,4,5,6,7,8,4,1S,2S,3S,1S,1S,1S,1S,1S,5S,6S,4S,1S,工艺流程分析,问：1、这么多检查有必要吗？ 2、还有更好的加工顺序吗? 3、可取消或合并工序吗？,Th
10、e way to lean production !,P30,二、IE七大手法简介-流程法,人型或物型流程程序分析,问：1、是否可取消？ 2、是否可合并? 3、是否可重排？ 4、是否可简化？,ECRS原则,The way to lean production !,P31,二、IE七大手法简介-流程法,线路图分析,立体线路图,The way to lean production !,P32,二、IE七大手法简介-流程法,线图分析,箭头越多的两个地点，越要离得近,The way to lean production !,P33,二、IE七大手法简介-流程法,六大提问技术内容：,The way to
11、 lean production !,P34,二、IE七大手法简介-五五法,每个5W1H都可问五个为什么或更多？,The way to lean production !,P35,二、IE七大手法简介-五五法,简单问法：,The way to lean production !,P36,二、IE七大手法简介-五五法,基本步骤分析法问题解决方法的基本步骤第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。问：我知道什么?步骤 2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发
12、生什么？步骤 3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？步骤 4: 查找原因要点 (PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？步骤 5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。,复杂问法：,The way to lean production !,P37,二、IE七大手法简介-五五法,第二部分: 原因调查步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。如果原因是可
13、见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？步骤 7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原
14、因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？步骤 8: 采取明确的措施来处理问题使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当
15、你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。,The way to lean production !,P38,二、IE七大手法简介-人机法,一人一机：,一人多机（联合操作）：,The way to lean production !,P39,二、IE七大手法简介-人机法,（压力粗调）一人一机：,多人一机（联合操作）：,The way to lean production !,P40,二、IE七大手法简介-人机法,The way to lean production !,P41,二、IE七大手法简介-双手法,双手作业简图,记录起始点及工作内容,绘制工作平面图,双手作业简图,The way to l
16、ean production !,P42,二、IE七大手法简介-双手法,The way to lean production !,P43,二、IE七大手法简介-双手法,The way to lean production !,P44,二、IE七大手法简介-抽查法,为了观察设备稼动率，预备抽样了100次，设备工作了70次；请计算： 预备抽样的风险度e为多少？ 若风险度要求控制在2%，还要进行多少次观察？,N,100,The way to lean production !,P45,二、IE七大手法简介-抽查法,在工作抽样中，标准偏差的取值大小和抽样结果的可靠度对应。工作抽样一般可取2的范围，即确
17、定95%（实际95.45%）的可靠度，其含义是在抽取100个子样中有95个是接近总体（或称母体）状态的，后者说事前预定抽样数据中有95%以上落入2 的范围内，剩下的有5%可能落在 2范围之外。,正态分布概率,The way to lean production !,P46,三、排除浪费方法及工具,等待（WAITING） 等待人、设备、材料、信息。,原因 工作负荷不平衡 生产计划不平衡 非计划的停线时间 工作站位之间不均衡,解决方法 建立需求拉动系统 减少每批数量 推行快速换模、转拉。 生产线平衡优化（ECRS）、动改法、流程法、人机法、双手法,The way to lean productio
18、n !,P47,三、排除浪费方法及工具,过量生产（OVER-PRODUCTION） 先于下个工序或客户实际需求而生产的产品,原因 以防万一逻辑生产计划不遵从客户需求 工作站位之间不平衡,解决方法 按客户需求生产 使生产设计流速=客户需求节拍时间（TAKT） 减少设置时间 建立需求拉动系统 生产线平衡优化（ECRS）、动改法、流程法、人机法、双手法,The way to lean production !,P48,三、排除浪费方法及工具,加工过剩（OVER-PROCESSING） 内、外部客户需求以外的多余操作、处理,原因 工作方法不一致，标准化程度差 沟通渠道不流畅 对客户的要求、规格不清楚
19、多余的批准、承认程序,解决方法 科学的生产工位自检 防错防呆（JIKODA，POKA YOKE） 价值工程/分析（VA/VE） 标准作业（标准作业组合票） 流程法,The way to lean production !,P49,三、排除浪费方法及工具,不良（DEFECTS） 第一次没有将工作做好、做对,原因 没有使用防错，防呆方法 工作方法不一致，标准化程度差 设计缺陷导致不良易发生,解决方法 科学的生产工位自检 防错防呆（JIKODA，POKA YOKE） 标准作业（标准作业组合票、标准手持数） 设计失效模式与效应分析（DFMEA）,The way to lean production !
20、,P50,三、排除浪费方法及工具,搬运（TRANSPORTATION） 低效的人员、物料、信息的移动和传输，客户不会为此额外付钱,原因 布局规划不合理，搬运路途远 搬运工具不先进，搬运量少,解决方法 动改法、流程法 水蜘蛛配送模式 一个流生产模式,The way to lean production !,P51,三、排除浪费方法及工具,库存（INVENTORY）,原因过量生产的结果以防万一的逻辑生产线工作站位不平衡生产计划不平衡供应商不可靠导致习惯成自然,解决方法根据客户需求生产建立KANBAN拉动系统消除库存储存空间平衡生产计划停止不必要的库存生产计划,The way to lean pro
21、duction !,P52,三、排除浪费方法及工具,动作（MOTION） 人、零部件、设备多余的动作或浪费,原因 差的生产线及工作站布局 缺乏标准化，工作方法不一致,解决方法 5S活动推行 工作站设计、标准化 动改法、人机法、双手法 标准作业（标准作业组合票、标准手持数）,The way to lean production !,P53,三、排除浪费方法及工具,等待的浪费 协调不利的浪费 闲置的浪费 无序的浪费 失职的浪费 低效的浪费管理成本的浪费,管理工作中的七种浪费,管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多,The way to lean product
22、ion !,P54,三、排除浪费方法及工具,来自设计的浪费,设计要求超出产品质量要求 设计要求不能保证产品质量要求 设计不方便制造 设计输出不完整 新产品匆匆上线 边生产边解决设计问题,新管理四大浪费,来自技术工程的浪费,产品没有分类，生产线不固定 设计产能与需求产能不匹配 生产节拍不合理 生产线工位负荷不平衡 标准化作业未落实 边量产边解决技术工艺问题,The way to lean production !,P55,三、排除浪费方法及工具,来自品质管理的浪费,低直通率状况下生产 边返工边生产 生产出来后再返工 随便增加检验、返工工位 新员工未经培训合格即上岗 品质异常停线,新管理四大浪费,来自生产计划管理的浪费,计划脱离客户的交货需求 计划不均衡 物料信息不准确 计划频繁变动 异常停线不分析不管理 低计划达成率 工单不能及时埋尾,The way to lean production !,P56,三、排除浪费方法及工具,
