1、APC高级企业管理师培训班,宁波院本部TEL: (0574) 62718136FAX: (0574) 62760038地址:浙江省余姚市远东工业城C7,VMTA-APC全公司质量管理(TQM),一、全公司质量管理(TQM)概念(一) 前言1.日本质量管理推行阶段 第二次大战后,日本货便宜又差 韩战期间,日本坐亭渔翁之利 美国式QC导入(1) 1950年统计QC(SQC)技术、生产部门,工程师作QC,指导者: 戴明博士(2) 1955经营者QC经营管理者: 裘兰博士 日本式品管自己导入推广(1) 1960年班组长的QC生产部门班、组长: 石川馨博士(2) 1965年全社的QC生产部门也作QC(全
2、公司质量管理TQM)(3) 1970年纳入者QC外包协力厂大中小企业(中卫体系)(4) 1975年建设业QC制造业以外之业种,鹿岛建设,(5) 1980年服务业QC第三次产业革命、质量提升 饭店 银行 航空公司 休闲游乐 医院 1980年5月美国NBC电视台播放”日本能,我们为什么不能!” 日本式质量管理,全公司品管TQM散播全球 TQM魅力无穷,全球32国推行TQM,68国推行QCC,并在积极增加中.,(二) 企业经营环境的审视1.外在环境: 自由化、国际化的冲击 保护主义抬头 人工不足 消费者环保意识高涨 社会不安 法只更改 竞争激烈 生产型态改变 通货膨胀、物价上涨 企业社会责任之企求,
3、2. 内在环境: 成本: 经营成本急剧上升 品质: 质量不良、顾客退货 产量: 交期延误、效率低落 士气: 做事被动,士气不振,未以经营企业、经营单位之想法、立场来进行 工作3. 外在因素: 不易掌握、控制,属不确定之变量,只能预测 内在因素: 可掌握、控制,也必须加以掌握控制4. 我国企业应走之路 学会吸取日本企业之经验 高质量、低成本、高效率、高工资 积极研究开发领导市场 多角化经营,积极培养经营人才 推行全公司品管,(三) 以质量为中心的经营方式1. 广义的质量: 制品质量、工作质量、服务质量、业务质量2. 质量为首要,质量稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好.3. 企业是以长期眼光
4、来经营,着重在长期源源不断之利润的获得,不是短视,只看眼前利润之经营方式,质量是企业的命脉.4. 以质量为中心,导引作业方法、技术、管理制度等的提升,使企业能在竞争激烈的环境中不断成长,适应高质量、高品味消费需求的时代.(四) 全公司质量管理(TQM)1. 质量管理的目的 对消费者、顾客做保证,使其能长期、安心、满足的使用制品或服务. 对质、量、成本达最佳的状态,尤其是质量成本的降低.2. 对质量管理的误解 质量管理=管制质量 质量是靠严格检查出来的 没有不良品就是质量保证 质量管理是品管单位的事情 质量只限于产品的质量,3. 全公司质量管理(1) 意义:结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中
5、,以最经济有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顾客需求,并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。所有部门全体人员参与:上至董事长、总经理、经理,下至课长、班长、组长,以至于幕僚人员及担当者,每一个人都进行质量管理活动.所有阶段中实施:从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一个阶段均做好质量保证.(2) 实施原则: 确实做好质量保证,使顾客获得安心感、满足感 贯彻后工程是顾客的想法,以打破本位主义 彻底转动PDCA的管理循环 实施标准化,建立协力合作的管理体系制度 依据事实的管理,并活用统计方法 尊重人性,建立全员参加经营的制度管道, 有系统的不断持
6、续进行教育训练 实施方针管理与机能别管理,建立一具有综合性、贯穿性的管理制定 以上随时保持QC的想法及行动(五) 企业体质强化与改善1. 认知 企业体质即为企业之力,如企划力、开发力、销售力、竞争力、融合力、 组织力、管理力、获利力 良好体质使企业体受外在环境冲击小,而能永续繁荣 体质之强化,无特效药,需从本身决心、恒心做起 实施TQM的目的,主要在于达到企业体质之强化与改善2. 企业体质不良现象 只重生产 习以为常 不顾大局 马马虎虎, 顺其自然 本位主义 未活用数据、情报 未发挥各人能力与潜力 只听命令,行事被动 不亲自发现问题 多一事不如少一事 将问题推诿给部下 凡事被动、等待指示 凡事
7、缺乏计划、体系的观念 不重视质量 只看结果 依赖KKD 半途而废、未能追根究底 仅限于应急对策 满足现状不求改变, 推托责任 不讲求方法3. 体质之强化 问题易显在化的体质 重点导向的体质 重视过程管理的体质 重视源流的体质 全员有体系指向的体质 全员有保证的责任意识的体质,二、 质量保证(一) 质量保证的意义1. 消费者指向,使其安心满意2. 质量第一主义,且无质量责任问题3. TOP以下全员关心质量的活动4. 不断转动PDCA,使质量向上5. 是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任6. 严格检查,不良品免费交换及某期间内的免费修理,是无法保证质量,无法让消费者安心、满足的(二) 质量保证
8、的演进阶段1. 以检查为重点的质量保证 认为由品管人员来确实检查,将不良品去除即为质量保证,但: 以为QC只是检查人员的事 并非产品的很多质量特性都适合做安全数检查,如破坏性检查、依赖性检查 全数检查亦不能保证质量 检查增加修理及调整工数及废品(料)费用,使产量、效率降低,成本提高 是人工成本的竞争,2. 制程管制为重点的质量保证 质量是于制程中形成的,妥善地管制生产过程,并进行作业者的自主检查 但仅依已意主观的去设计,未掌握顾客真正喜欢的质量 原材料之错误选择 因此,花很多人力、时间于制程上,做严格管制,不良为零,仍无法做好质量保证3. 以新产品开发为重点的质量保证 质量得自设计和制程 市场
9、需求多样化,寿命周期短,多种少量生产,新产品开发的质量保证 从调查、新产品企划到售后服务,每个步骤均做好评价及质量保证 须全员所有部门依循品保体系,在各阶段中,充分投入、参与、并不断PDCA,以充实质量保证体系 是积极性的创造需求,领先开发,促进技术水准的提升及国际市场的竞争力,(三) 制品责任与质量保证让消费者安心、长期的使用,质量保证必须顾及到制品责任(Product Liability) 要是使用说明及标示,防止误用 要有良心契约,不得夸大宣传 要有废弃公害之防止 要有故障排除说明,安全第一 要有替换零件之方便 要有批管理,追踪制度之建立(四) 质量保证与质量成本 适当增加预防成本,可降
10、低评鉴成本及失败成本 质量成本可分预防成本,鉴定成本及失败成本,(五) 质量保证体系,初期流动管理,三、 P-D-C-A管理循环(一) 何谓管理 设定计划,并为达成此计划的一切活动的全体 管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示如下图:,(二) 对管理的误解 将管理当成理论性 抽象性 精神性 将管理当成管制 限制 箝制 将管理当成高阶层或某些阶层的事,并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理目的或目标之明确 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法 完用用KKD不重视QC手法 将管理着重于人治,本位主义强(三) P-D-C-A管理循环1.拟定计划(PLAN)P1: 明确目的、目标 掌握顾客要求 预测
11、未来趋势或条件的变化, 预测未来趋势或条件的变化 考虑公司现状、技术水准、制程能力 明确方针、目的、目标值及管理基准值P2: 决定达成目标的方法 研究因果关系,汇总、分析、判断、掌握主要要因 依重要要因,采用抑制方法或思考达成目标的方案 多角度评估各方案,选定最适者 拟定计划,以5W2H予以整合,并对如何做订定相关标准 订计划须让相关人员参加2. 实施 (DO)D1: 教育训练 主管有教育部属之责任 避免命令、要求等强制性手段, 知其然也知其所以然之倡导,以策动其责任感及内发性动机 以5W2H方式系统化教育,并使其了解计划计划的整体及实施作业的相关标准D2: 工作实施 贯彻实施意志的传达 确实
12、依标准实施作业的决心,实施的困难或有更好的方法,鼓励提出 命令下达一定完成且要明确 适当授权 收集有关数据3. 调查(CHECK)C1: 查检原因 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场,若过程与计划有差异,应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因,C2: 定期以结果来查检 结果以数据与目标值(或管理基准值)来比较 应用统计分析,发掘潜在问题及真因 见树见林4. 处置措施 (Action)A1: 应急措施 针对以结果以调整、应变方式改正结果,除去不良现象 治标,经常很忙,但结果仍不稳定,无法做好质量保证 须掌握时效A2: 再发防止措施 除去真因,使同一原因,不发生第二次
13、治本,横向作水平展开,纵向作源流管理 与标准化、愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认,(四) 管理活动的分类1. 管理活动维持、改善2. 维持是遵照标准从事工作,并针对结果的异常状态,采取措施使恢复正常(安定)状态,使实力能稳定地发挥出来,此为管理活动的基本,若是异常现象不断地发出,干部整天忙着处理,是不太可能有什么大改善的.3. 改善是打破现状、改变做法、提高实力,将目标放在较现在水平高的地方.不管是维持活动或改善活动,皆须转动PDCA管理循环,而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展,如此单位的Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高,管理能力也能不断地进步.4. 彻底转动P-D-C-A使
14、技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次,不良就愈少,管理水平也愈高 做好全公司质量管理的基础,所有的制度体系才能活性化,而避免形式化,5. PDCA需有质量意识,问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效,四、 制程的质量管理(一) 制程管制的概念 掌握影响质量的有关重要因素,于制造进行的过程中,对这些因素加以管理,使结果在管制状态 质量是在制程中形成的,管制检查,光凭检查,无法做好质量保证 重视过程的管理: 要结果好过程先要做好(二) 制程变动的原因1. 制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类:(1) 偶然原因 (Chance Cause): 属于不易
15、避免的原因,如熟手人员之变动、同批原料内质量之变动、设备运转中之变动等.虽照标准进行仍会发生之变异.(2) 异常原因 (ASSIGNABLE CAUSE): 属可避免,也应予以避免的原因,如不同批原料间之变动,发手未训练引起之变动,设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异.,2. 制程管制须能判别是何种原因的变动 正常的变动当作是异常,反之会造成质量差异更大,制程不稳、效率降低等 要能正确的判断,须先让制程在管制状态(三) 制程的状态1. 制程在管制状态 制程的变动大部分是偶然原因引起 4M皆按一定标准、很稳定的进行作业 结果稳定可预测,有异常可马上发现2. 制
16、程在非管制状态 经常有异常原因的变动 4M无一定标准,或有标准但未按标准进行作业 结果不稳定,无法预测,3. 制程被管制的基本前提 制程进入管制状态 (并不代表没有不良发出) 进行制程 (工程) 解析,掌握重大要因,予以标准化,使在正常、稳定的状态下,质量才会稳定 进入管制状态,即能进行制程管制,但一般仍须进一步进行制程能力研究,使能满足质量标准(四) 制程管制的进行步骤1. 制程在管制状态,并不一定代表作好质量保证 管制点好的设定是否周密正确是否与顾客要求质量有关连 (即过程好,结果不一定好) 若设定不当,如该管的未管,造成制程不稳定,不良持续偏高,顾客抱怨频繁;或不需管制的却加以管制,造成
17、人力、物力的浪费2. 进行步骤(1) 掌握顾客要求质量,决定重要的成品代用特性(2) 决定各单位工程的作业目的,设定管制项目(3) 设定达成目的 (管制项目) 的方法,(4) 针对方法制定相关标准,并设定点检项目(5) 制作QC工程图,使管理制程的方法明确(6) 对标准及QC工程图对相关人员进行教育训练后实施(7) 调查是否依标准实施作业,并收集数据(8) 作图表、判断、解析 可用管制图判断是否制程在管制状态 一直无法进入管制状态,须进行制程解析、或暂时用全数检查,以防止不良流出 若有异常,依异常处置办法,进行异常的处理,且务必彻底(9) 依解析的原因及其对策,增修订标准及QC工程图(五) 制
18、程管制的PDCA落实1. 经过上述方式不断PDCA,相信制程即能经济有效的进入管制状态,但仍须进行制程能力研究,以确实做好顾客的质量保证.2. 制程稳定且能力足够后,可考虑放松管理周期 (效率) 或定期汇总分析即可,避免质量过剩,徒增人力、物力之浪费,3. 上述之管制项目设定后,可透过机能系统图的方式展开,使对应到各阶层应管制的项目或点检的项目, 达到: 上下间的项目环环相扣, 重点方向一致的贯穿性效果 自主管理、权责明确 异常时能及时发现,且容易分析原因、容易采取措施Q C 工 程 图 格 式 例,五、 原材料与委外管理(一) 原材料管理的重要性 一般原材料费用为产品成本的60% (依行业不
19、同) 若有不良或缺点很多时,无法使制造工程顺利进行,买方无法产出优良制品,对消费者无法做出质量保证 若交货延误,造成生产计划无法顺畅,成品交货延迟,生产力无法提高 为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大(二) 采购外包的基本方针1. 目的: 为能适合的质量 (Q)、合理的价格(C)、适时的交期及供应量(D)供就生产,须先设定其基本方针,使能确定的进行品管活动2. 基本方针 如 :(1) 以质量为第一,并考虑最终消费者的利益(2) 严守交期,以稳定生产(3) 代替材料零件的调查,以改善质量、降低成本(4) 尊重供货商的经营自主权,并予指导培育(5) 推动零件共通化,以降低成本、提高生
20、产性(6) 内外制之决定,(三) 供货商、外包商的选择1. 选择的需要性 长期合作的关系,互相提携,增加管理稳定性 内部管理再好,供货商无法配合 (Q.C.D),仍是徒劳 (相互依存) 源流的想法: 制程再好,原材料质量不佳或不稳定,产品质量难做好 只靠严格检查、检验,并不能确保原材料质量2. 考虑事项 卖方经营者,干部对经营的想法、见识及对质量的认识的程度 质量保证体制及品管教育的实施状况 卖方业绩安定且重视信用 对技术革新和质量改善有意愿与能力 价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便 原料二次委外管理的状况,(四) 买卖双方的质量管理1. 长期合作关系建立上的认知(1) 共同企业体
21、,相互发展，依存(2) 非仅价格关系(易适对、短视),亦非只有合约关系,需有合理利润,是利行为(3) 相互尊重对方自主性 (对等立场优越感)(4) 培植性,主要在Team work 关系,使能纳入全公司质量管理之体制内: 是中心厂生产的延长,采购部是第三生产部 勿轻易变更长期购买方针,期能相互依赖,促成交易的安全性 中心厂与协力厂方针连结,进行全面性的质量管理(采购部方针的扩展),但自主性的推展 其它:信息互换、设计规划交流、广告合作、技术支持、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供等(5) 价格与质量并非对立的,建立依赖性与一体感,2. 长期合作关系建立上的认知(1) 买卖双方
22、要相互了解对方的品管体系,并要有协力做好质量管理的责任感(2) 买卖双方各保有属于自己的自主性,并彼此尊重(3) 买方对卖方制品的要求明确,并有责任提供给卖方完整之数据(4) 买卖双方在开始交易前,对质、量、价格、交货期限、付款条件等,先定好合理的契约(5) 卖方有义务保证买方在使用上感到莘的质量.且在必要时,能提供客观的数据资料(6) 买卖双方于订立契约时,应议定双方均能满意之评价方法(7) 买卖双方如有纠纷发生时,在合约中明白签定其解决的方法、程序(8) 买卖双方须站对方立场,交换实施所必要的数据(9) 买卖双方为期许双方关系圆满的进行,对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分
23、的管理(10) 买卖双方要时时为最后消费者的利益而设想,(五) 供货商、外包商的评价与辅导1. 目的:(1) 掌握协力厂现状与问题点,设定各厂辅导计划(2) 掌握对方生产能力、改善能力、库存管理能力、质量力及余力等,以为下单之参考,使能配合产销政策(3) 藉评价而予以奖励、培植、及汰换2. 评价作法(1) 评价表建立 静态 (年度考核诊断、信用、财务) 动态 (巡检及交货批之掌握)(2) 评价项目具体化 (含质量、交期、交量、价格、协调性等)(3) 评价之周知 结果回馈 过程目视化 等级设定(4) 评价后之措施 奖励: 订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担等 辅导: 依问题点个别设定辅导项
24、目 改进项目之改进期限与跟催,六、 标准化(一) 何谓标准化1. 标准:考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的,合理的就企业内有关人事、物等各项业务活动加以制定2. 标准化: 活动此标准以达经营管理目的的有组织的行为,是为标准化(二) 标准化的重要性1. 是一切管理活动的基础,有标准才能营运P D C A2. 脱离人治,融合有关人员的行动步调,有效进行企业内活动3. 责任与权限得以明确化4. 使全公司人员彻底了解上级经营方针5. 个人技术转换为公司技术6. 使公司名项业务有效营运,达到合理化、效率化7. 使统一化、质量稳定化、管理安定化、问题显在化(三) 推行公司标准化须先明确之事项1.
25、掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果,制定标准化推行方针2. 成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系 (如图)3. 明确推行各P D C A阶段各阶层的职掌4. 决定标准体系及分类编号方式,(1) 图例:公司标准体系 定 义,(2) 对于上述分类体系,因业务、生产形态、企业规模等而异,不能一概而论,但必须先建立, 否则 产生遗漏或重复制定标准 无法做好标准书的分类、档案管理 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作5. 决定标准书的格式及各类标准的内容纲要 (如例) 各标准内容纲要 (例),标 准 化 体 系 ( 例 ),部门,阶段,(四) 标准书的管理1. 修订、作
26、废的管理 制定标准的修订作作废程序,并明确实施、生效日期 作废标准须回收,明确制订保存期限,并于标准的履历卡 (管理卡) 上作 成修记录,以了解变迁 宝藏适时对标准实施查核及检讨,使确实转动标准的PDCA2. 归档、借阅管理 依编号、分类原则,应用颜色管理予以归档 一卷宗一目录,且储位固定 依机密类别,分由各级主管批准,始可借阅,并做登记 异动时列入移交3. 做标准的PDCA者,以达自主管理,七、 日常管理(一) 日常管理的意义及效果1. 意义: 简单说就是使部门 (单位)的日常业务能有效转动PDCA管理循环的意思.对于单位每天的日常工作皆能依PDCA原则很习惯地实际动作.2. 效果:(1)
27、有效掌握部门实力(2) 部门实力能充分发挥(3) 日常业务能上轨道 (落实标准化)(4) 定期进行单位健康检查(5) 推动全公司质量管理 (TQM) 的重要基础之一 做好日常管理才能有效推展其它管理体系如质量保证、方针管理等(6) 强化企业下列体质 追根究底 重点指向 依据事实 重视过程 自主转动PDCA(二) 日常管理体系如下页,日 常 管 理 体 系 图,(三) 日常管理的动作1. 明确单位的任务、职务、权限企业要发挥整体的总合力量,首先须明确其组织系统所谓明确的组织系统,并不是只画一个静态的组织图就可以了,而是要进一步确定各单位的任务、职务、权限.然后选定适当的人员来担当.如此才可避免由
28、于权责划分不清、不当,造成”有的事情没人负责”,”有的事情又金人互相重迭”、”有责没权”、”有权没责”、”工作负荷不均衡”等不合理现象,影响所及,管理上是”又忙又乱”、”没有效率”、”浪费”、”不良率持续偏高”、”问题不断重发生”等状况.任务、职务表及权限表如下例:,权 限 表 拟案 审核 核准 报告,2. 明确日常管理表 各单位日常职务的实施是否有效达成其任务,应如何明确地评价我们可由职务展开、订定管理项目,并依重要大小选出重要管理项目。 针对每一重要管理项目考虑其现状,订定能代表单位实力的管制基准 明确各重要管理项目的管理方法管理方法中包含周期与管理图两部分 检讨各重要管理项目的相关标准与
29、表格 将达成管理项目之管制基准的相关工作方法定为标准,如从业员住宿管理办法、考勤办法等.为了使作业标准中的重要过程能依规定运作,须设定点检验标准,如锅炉作业自我点检标准.其次,为了掌握各管理的实绩与管制基准是否有差异,须检讨是否适当的表格以收集相关数据。 日常管理表的范例如下页(日常管理表):3. 定期检讨重要管理项目 单位主管应每月将重要管理项目实施结果做成管理实绩月报表,而于次月10日以前透过部门内的检讨会,向上级报告 当管理项目的实绩比管制基准好,则依现行的作业标准继续运作;若实绩比管制基准不好,则须彻底地进行异常分析,并针对异常原因,进行再发防止.如此,单位的实力可稳定发挥出来 实绩月
30、报会议应定期实施,由上一级主管主持.依据事实沟通协调,日 常 管 理 表单位 : 组立课,八、 品管圈活动(一) 何谓品管圈1. 在同一个工作场所的人,自主地进行质量管理活动,协力达成工作的五大任务,所编成的小集团是为品管圈2. 这个小集团做为全公司品管活动的一环,不断的进行自我启发,相互启发,运用QC手法,以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动,是为品管圈活动(二) 品管圈活动的基本理念1. 改善企业体质,帮助企业发展2. 尊重人性,创造有意义、明朗的现场3. 发挥人类的能力,引发出无限的脑力资源(三) 品管圈活动的效果1. 强化基层管理人员的领导能力与管理能力2. 提高现场
31、质量意识、问题意识、改善意识及责任意识3. 强化现场人际关系,提高现场士气4. 使标准确切与现场作业密切结合,达到管理安定化的效果5. 使方针、目标能贯彻至基层,并强化质量保证的观念与作法6. 现场人员最了解工作问题所在,借着管理技术与改善之应用,不断改善,提高现场水准7. 藉参与制度的提供与本身能力的提升,使自主管理能更顺便的进行,(四) 全员管理与品管圈活动1. 全同管理活动须透过组织、制度来动作,而品管圈活动是以现场基层主管为中心,所属全员参加的组织上永久性的正式活动2. 让基层的多数员工能真正的参与管理工作,使他们也能自主转动PDCA管理循环,并结合中坚管理阶层及高阶之经营层,才是真正
32、的全同管理3. 要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质,建立一流的现场,为TQM的全员管理打下最扎实也是最重要的基础4. 藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的动作做好现场质、量、成本的维持与改善活动5. 透过品管圈活动使上级的方针或部门的日常管理能更落实的进行并收到贯穿性、一致性的效果,以发挥总体力量,九、 机能别管理(一) 机能别管理的需要性1. 意义 (1) 进行别管理就是横向的管理也就是部门间的活动及管理,是具有某种目的的综合性企业活动 (2) TQM的机能别管理,是以质量保证为中心目的,而与质量 (Q) 相关的成本 (C)、量 (D) 的管理,亦应纳入,进行综合性的管
33、理,此Q.C.D的管理一般称为目标机能 (3) 为确保QCD 的容易进行与达成,珲有教育训练,标准化、品管圈、提案改善、产品开发、外包等的机能别管理,此一般称为辅助机能或推动机能.2. 需要性 (1) 机能别与部门别管理之关系,如图(下页):,部 门,机 能,机能别管理,部 门 别 管 理,关 系 强。有 关 系。关 系 弱。,(2) 在TQM的活动推进中,部门别与机能别管理,须能有效地结合,相辅相成,才能发挥大的效果,因组织即为分工、合作的有机体,除纵向管理尚须有横向的管理,组织的营运才能更整体更活性化. (3) 部门管理健全后,可能造成本位主义很强,各自为政的现象,部门与部门间的隔阂因而加
34、大,透过机能别管理予以贯穿来发挥整体力量. (4) 部门内的业务管理,事实上很多不是部门能独立完成,需和相关部门联系、协调,机能别管理是以解决涉及多部门的重要问题,或谋求整体改善的问题为主. (5) 协助经营者掌握公司较多的情报,并开拓管理者的经营意识,培养其能以公司整体立场来老师事情(二) 推进机能别管理的方式,经 营 者,部,部,部,部,经 营 者,部,部,部,部,机能小组,1. 明确需要设定的机能入机能方针 依公司形态、规模等检讨本身所需要的机能,并使方针目的明确 设置过多,容易造成机能间关系复杂化,互相牵制,无法顺利并有效动作 过少,又无法涵盖组织营运全盘事项,故一般以设定4-5个为佳
35、 (如Q.C.D的机 能及QCC、标准化等).2. 设置组织,明确成员的任务与职务 可以设置机能委员会,如标准化机能委员会等 成员以和该机能有关的部门人员担任,人数以5-7人为佳 主任委员或召集人由与此机能关系最深的部门主管担任,并在该部门设置事务局,事务局干事亦由该部门中之干部任之.3. 订定体系及营运办法 考虑现状及问题点,建立切实可行之体系;庞杂的体系图,不一定适合本身 体系图之表示,一般以横轴表示部门、单位,纵轴PDCA或阶段对就到各该单位应进行的业务 营运说明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项,使促有充分的自主性和弹性,来发挥部门组织的功能,4. 建立机能别的部门职掌划分
36、表 明确各单位在机能营运中应进行的业务,及其保证项目或管理项目 依重要管理项目进行PDCA,使纳入部门日常管理中,一般其关系如:,A,P,C,D,P,D,A,C,机能别管理 (经营立场),部门日常管理 (经营立场),(三) 机能别管理推展重点 机能委员会要有足够之权限 机能委员们须以整个公司为重点来判断,不得本位 针对机能,明确各部门应达成之任务 就机能的体系进行运作 设定机能别方针、目标、展开至公司整体并进行诊断 改革企业既存之不良作法 要设有事务局组织,十 、 新产品开发(一) 新产品开发的必要性1. 科技日新月异,产品寿命周期短2. 需求多样化、差别化、对多种少量的产品益加殷切3. 依赖
37、他公司技术、模访他公司产品、永远受制于人,无法超越4. 是企业在竞争中持续繁荣、不断成长的利器 (1) 价格竞争 降价、折扣只能应急,利润微薄,无法长期维持企业 (2) 非价格竞争 新产品开发的竞争 质量、交期、量、服务的竞争 促销的竞争 (如广告、佣金、赠品、连锁、占有率 ) (3) 上述除新产品开发与质量等之竞争外,其余方式的竞争均是易学易做到,厂家间差距不致过大,想要绝对领先不容易,(二) 何谓新产品1. 于形状、组成、用途、功能、制造等各点均是最初出现的产品2. 依程度不同可分为:,(三) 完全竞争市场产品寿命周期之变化1. 表例,阶段,项目,2. 长期产品开发计划(1) 从构想、市调
38、、设计、试作、量试、量产,以至于产品商品化以后的导入期、成长期、成熟期的每阶段均应有不同的新产品开发工作在进行着,非等制品寿命终止,才开始.(2) 衰退期才开始进行 研究开发资金困难 人才外流 市场占有率已被其它竞争厂占有 永远居末,上市时价格已开始竞争或降价 财务奖金调度稳定性差,(3) 不断新产品开发 不断注入企业新的生命力 永远保持领先的占有率 生产有关资源 (人力、机器设备等充分运用) 销售有关资源 (通路、据点 ) 不致流失 广告收益、顾客群、品牌知名度能维持稳定成长 财务资金调度灵活,(四) 新产品开发的质量管理1. 新产品开发须先建立适合本公司的体系,以统合各阶段,各单位应扮演的
39、角色与进行的工作.2. 新产品的开发,是全公司性的品管活动,故须体系化来明确各单位扮演的角色及职务,并非只靠开发设计单位来独立完成.3. 新产品开发质量缺乏的必要性及特征 (1) 新产品开发对公司是一项重大投资,开发失败,甚至可能危及公司生存. (2) 体系活动各阶段均须透过管理,才能效率化,故须成立推行组织 (项目小组或委员会 ) 予以综合进行进度之管理及评价. (3) 活动是否有效的进行,应设定管理点以管理项目来进行体系机能的PDCA,且管理项目的设定,除时间(进度)外应包括质、成本等加以综合的管理. (4) 正式生产前的阶段、步骤较多,比较重要,因量产时势须投入大量的人力、物力、设备等,
40、若仍经常设计变更,造成公司重大损失,如质量不稳、呆废料库存增加、设备闲置、治模费用大增、交期延误.等. (5) 制品的质量、成本,在量产前已决定60-70%,故在此阶段之前须明确评价项目、基准,进行多次评价,评价通过后才能进行到下一阶段,以充分实现源流保证的想法.,(6) 透过有组织化、体系化的活动 使个人技术转化为公司之技术,使原来认为是纯个人技术的活动,变为管理技术的活动. 在详密的计划与标准化动作下,使开发业务的管理得以实现. 过程中困扰、失败的经验得以透过有系统的数据记录、角析及回馈路径予以储存、累积、活用,使QCD的管理水平不断提升,避免重蹈覆辙,并逐次缩短开发产品的周期时间. 透过
41、新产品开发的源流质量保证,带动全公司各部门、人员的品保意识与品保水平. 透过体系化活动,回馈、检讨,做体系上的再发防止,可使抱怨或失败的风险性降低.,十 一、 方针管理(一) 方针管理的意义1. 目的:(1) 利用全员参加的经营,实现上级的方针(2) 采取重点导向,同心协力朝向经营目标(3) 强化整个组织的关连性,发挥乘积效果(4) 使各阶层目标方向明确(5) 尊重个人之自主性,及创造性发挥2. 意义:(1) 方针管理即是经营者提出企业经营活动的大方向、目标与重点,并展开至末端人员,全员以此大方针为依据各部门自主的持续不断进行PDCA的各项活动.(2) 是全员参加的经营活动.(3) 谋求提高管
42、理力及执行力.(二) 方针的设定1. 方针须有,方针: 指示活动的重点方向,目标: 指示应达成目的的目标或水准,方案: 指示为达成目标的方法、手段,2. 年度方针的制定方法(1) 依公司长中期经营计划及外部环境条件,决定本年度课题 提出新预见的及本期就解决之课题 与经营计划关连 决定课题的重要度 选取23项,最多不超过5项课题(2) 查明公司内部问题 依前一年度营运不佳的状况、解析,掌握未达成的项目 依据过去的实绩,角析趋势,掌握无法达成的原因 检讨后整理全公司性、部门别、和机能别问题点一览表 决定问题点的重要度(3) 综合问题点的重要性,决定方针 符合TQM目的来决定方针、目标与方案 利益方
43、针、质量方针、教育方针、部门别方针、机能别方针,(4) 作成方针书并发表 以文书、表格、方式明示,并有效的传达说明 用条文式、简洁、易懂的语句书写(5) 方针制定时,注意事项 适切掌握过去不佳之状况,寻求对策方向作为下年度方针之参考 目标尽可能以数值表示 考虑企业现状、环境条件 明确目标与现状的差距,设定能解决差距,达成目标的方案,并订定重点实施项目及管理项目 依重点实施项目,以5W1H明确,并做成实施计划书或方针管理表 各职位上下间充分检讨、沟通、认同(三) 方针的展开1. 由TOP之方针往下展开至厂、部、课、组,担当者2. 掌握与上位方针的关连性整合取得上下左右之共识,年度方针展开 (例),(四) 方针的管理认知 以方针来管理 方针管理的PDCA循环,十二、 统计解析方法 (一) 干部薪资是解决问题的代价 任何企业都有问题 问题的解决以干部为中心 没有问题意识就不能发现问题 (二) 只靠KKD解决问题,事倍功半 对问题了解得越透彻就越容易解决问题 KKD无法增加对于问题的了解 KKD常流于尝试错误法,
