1、07-08 价值链之争主持人：销售创新的根本是使命创新，那么企业使命包含哪些内容呢？非常了，企业使命包含哪些内容？首先是定位，你是干什么的？你是从事什么业务的？用德鲁克的话，就是你的业务是什么？还有你在市场中的独特的价值是什么？你的不可替代性有哪些？这里面还有一个非常重要的东西，就是你到底什么东西能干，你什么东西不能干？各位，知道自己能干什么，知道自己不能干什么，哪个难一点？哪个更难一些？知道我什么东西不能干更难。知道我不能干什么叫做“知止” ，停止的“止” 。所以我用大学里曾子的话，来说这个道理。 大学开宗明义，大学之道在明，明德，在新明，在止于至善。然后曾子说：“知止而后有定，定而后能静，
2、静而后能安，安而后能虑，虑而后能得” 。各位，知止。知道我是干什么的，我什么东西能干，我什么东西不能干，心就定了。定而后能静，静下心来，所谓心如枯井，静若止水。静而后能安，安而后能虑，考虑方法。笛卡尔说方法是至高无上的，虑而后能得，由于用对了方法，所以该得到的怎么样都能得到。所以各位朋友，得从什么地方来？得从“止”中来，不知“止”没有得，不知“止”没有得。为什么我把这个问题，拿出来跟你分享，因为摆在今天中国企业家面前，不是机会太少，而是机会太多了。哲学告诉我们，机会不在现在，机会在变化的环境中，只要环境变了，就一定有机会。机会虽然很诱人，但机会有的时候也能伤人。上一期的中外管理 ，我看了一个很
3、好的故事，讲给大家分享一下。说这个北极呀，爱斯基摩人喜欢吃这个北极熊的肉，老早以前的事了，北极熊很强壮，一般不好打猎的。但爱斯基摩人就发现，北极熊有个特点，什么呢嗜血如命。这就好办了，他就拿一把匕首，磨得非常锋利，飞快。然后把那个动物的血呢，刷在这刀上，刷一层，北极很冷，结了一层冰，又刷了一层，又结了一层冰。直到把这个匕首，整个用血包成一个什么冰疙瘩扔到外面。哎哟，北极熊那个鼻子灵呀，远远地闻到腥味了，过来就添，越添越薄，越添越薄，咱们北方人都知道，冬天那个舌头老添雪，会怎么样木的。好，把这个冰雪添化了，最后添到里面是什么东西呀刀，嚓，舌头上划了个口子，然后自己的血怎么样就喷出来了，越喷北极熊
4、添的越高兴，直到流血过多怎么样（主持人：死亡） ，对吧，所以北极人可以，不太费劲地就把一个北极熊的皮拔了，肉吃了。 （主持人：他们真是太聪明了） 。所以各位，这相当于机会，每一个机会里面，都可能包含着伤人的利器啊。所以这就是我为什么说，机会对一个创业者来说，非常重要，对于守城者来说，太多的机会可能要你的命，深刻理解。今天我们所处的环境是什么，怎么理解它？叫做花花世界，鸳鸯蝴蝶，叫美女如云、美腿如林呀，对不对，诱惑很大呀，你稍不留神，带到沟里去了。所以我个人感觉，今天没有什么，比一个人的“定力”更关键的。心中的定力和把握机会的能力。环境变化了，环境变化一定产生机会。SASR 来了，机会来了吧。哎
5、哟，积压了几十年的绵纱，变成口罩卖了，濒临倒闭的化工厂，生产洗手液、消毒液发财了。我到山东讲课，山东有个平邑，平邑县，平邑盛产金银花，金银花干什么的（主持人：败火） ，败火，清热解毒，跟板蓝根一个作用。结果呢，4 月 15 号，他的一卡车金银花，几吨，让当地的工商所给扣了，4 月 21 号那天，不是北京的 SASR 案例，从 14 例蹦到 114 例嘛，哎哟，紧接着，北京的市场的金银花就一天一个价，一天一个价，直到从 8 块 1 公斤，涨到 360 块 1 公斤，他 4 月 15 号，2003年，扣了一卡车金银花，4 月 21 号下午，工商局处理完，罚完款，还给他了，第二天金银花涨价，一天一个
6、价，一天一个价，涨涨涨，直到从 8 块钱涨到 360 块，个体户一夜之间，千万富翁。兴高采烈、敲锣打鼓，给工商所送匾、送锦旗扣的好，扣的及时。发的更及时，你早两天发给我，我早都处理掉了。所以各位，今天我们的国家中国，我们处在一个剧烈的变化之中，所以机会太多了。送给电视机前朋友一句话，就是老子讲的，做人做事这个道理差不多，叫做“知足不辱，知止不殆，可以长久” 。何为“知足不辱”？有人说我消极呀，说，张老师，你这人比较消极，我不是消极。“知足不辱”指的是什么？物质生活不跟别人比，这可以把人比气死，对吧。有吃、有喝、有房住就行了，不要跟别人比。我比较欣赏谁呀，我比较欣赏两院院士裘法祖老先生的观点，裘
7、老说， “做人要知足，做事知不足，做学问不知足” 。哎，到位了，叫知足不辱。所有的耻辱来源于做人的不知足，想远离耻辱吗知足。物质生活，知止不殆。孙子兵法说，知己知彼百战不殆， “不殆”什么意思没有了危险。一个企业知止了，没有了危险。好，做到了知足知止，可以长长久久，可以长久。所以各位，做人也是一样。做人知止是很快乐的事情，啊，做人知止是很快乐的事情。知止，等于找到了人生的定位。美国人对于“快乐”的定义是什么？干自己想干的事，并且能够以此谋生，就是最快乐的。哎，你看看，干自己喜欢干的事，并且能够以此谋生，最快乐。 （对主持人说：我看你就最快乐） ，是吧？（主持人：我有这种体会） ，有这个体会，所
8、以我也很快乐，知止很快乐。好，这是我讲的，使命所包含的内容。那么，为什么说，营销的创新归根结底，是使命的创新呢？是定位的创新呢？我讲一个案例，中国饲料产业的案例，这个案例经典。1979 年正大饲料，最先在中国投资建厂，他获得了高额利润，利润是什么呀？我的话，利润就是臭肉。利润越高，臭味越浓，等于是你放出信号，我有高额利润，你们快点来跟我分享。你放心，只要有臭味，就一定会招来什么东西苍蝇，苍蝇不可怕，很小，粘一点血就飞了。徐志摩讲话，挥一挥衣袖，不带走一片云彩，讲的就是苍蝇般的潇洒。猎狗不了，怎么办？老鹰来了怎么办？要跟你抢肉吃的。啊，所以，我们很多饲料企业，只看到了机会，从来就没想过，我如何给
9、对手设置障碍。这一点，我说，我们做企业的人，要学习谁呀？学习广东顺德格兰仕的老板梁庆德，人家也是做微波炉，他知道，1993 年发现了好的行业微波炉， 。当年一年的产量 20 万台，零售价 3900 呀，暴利呀，对吧。全中国销量 20 万台，太好了，于是把羽绒服厂卖掉，全身心地加入微波炉行业的竞争。他做法跟别人不一样，一个方面想把握机会，满足顾客需求，一方面想如何给对手设置障碍。当他做到 160 万台产量的产能的时候，就把出厂价定到 80 万台的成本价，330 万台产能的时候，做到 160 万台的成本价，1200 万台的产能的时候，就把出厂价，定到 800万台的成本价。给对手设置一个高高的壁垒，
10、800 万台微波炉呀，同志们，又不是 800 万颗花生米。饲料行业没有这么想，中国 3 1 个省市自治区，没有几家的饲料企业，能突破年销量20 万吨的，很少很少的。怎么走出来？湖北的一家企业走出来了，给我们提供了一个非常精彩的案例。改变使命，改变战略嘛。营销的创新，是使命的创新嘛。德鲁克讲过，使命不在内部，在外部，在为之服务的顾客身上。到今天了，东西卖不掉了，没钱赚了，终于研究谁是我的顾客了，终于发现了：过去这么多年做错顾客了，都把经销商当顾客对待了，他不是顾客，他是客户。谁是顾客养殖户，那些可怜巴巴的农民。哎，开始调查了，亲爱的农民朋友，你为什么养猪呀？我养猪是因为没有零花钱呀。你要零花钱干
11、嘛呀？孩子要上学，老婆要看病。那你为什么没有零花钱呀，是因为我种的粮食卖不上价钱。好不容易卖出去，打的白条。终于明白了，农民养猪是为了换零花钱，你让农民先把零花钱拿出来，买成猪饲料，再变成小猪，再变成大猪，再去换零花钱，这里面有个怪圈，自己走不出来。终于明白了，我的饲料要想卖的好，我就一定要先解决农民手上的什么零花钱的问题，到这一步，经营使命发生了剧烈的变化。从我是一家卖饲料挣钱的企业，变成了我不是卖饲料挣钱的，我要引领农民脱贫致富。你看，使命变了，从卖饲料挣钱的企业，变成了要引领农民脱贫致富，能一样吗，各位？完全不一样。托尔斯泰讲过一句话太到位了，托尔斯泰说：“全世界最难干的事是两件，第一件
12、事，把我的思想放到你的脑子里，第二件事，把你口袋里的钱掏出来放到我的口袋里来” 。全世界最难干的事是两件事。各位，现在我们把这两件事，变成一件事，什么事？哎，这个事又要把我的思想，放到你的脑子里，又要把你口袋的钱掏出来，放到我的口袋里来。两件事变成一件事，什么事销售。同不同意呀，是呀。销售是这样：思想放到顾客的脑子里去，把顾客的钱怎么样拿过来了。各位，假如说一个企业的定位和使命，就定位我是卖饲料挣钱的，他自然而然会把他的资源配制到什么环节销售环节。一个行业一万多家企业，都把资源配置到销售环节去，你就可想而知，这个行业要命的问题出来了，只有价格战，因为什么？因为销售那个环节，就那么点花花活，就那
13、么点花花草草手段，不能玩出什么花来？当一个企业定位，我不是卖饲料挣钱的，我要引领农民脱贫致富，思路就完全不一样了，对吧。怎么让农民手上有零花钱呢？是我养的猪要能卖掉。活物有个特点，都能卖掉，把不能积压，你说你家养的猪，哎哟，价格不好，再养一养，越养越卖不掉。到那个时候出栏了，要卖赶快卖。好，唯一挣钱不挣钱，挣钱不挣钱看什么看成本，谁的成本低，谁挣钱。哎，于是在当地推广一种大户加散户的养殖模式：通过扶植大户，带动周边散户，一起来养殖，共同来养猪。养殖规模扩大，这样成本降到最低。为什么，道理很简单：农民把房前屋后的土地，腾出来办成猪厂，土地不算成本，小两口没白天没黑夜，伺候这几个猪奶奶、猪祖宗，劳
14、动力也不算成本，房前屋后的毛竹砍掉搭猪窝，也不算成本，因此，这样养成本最低。所以电视机前的朋友，你就理解了吧。为什么牛奶可以卖得比水便宜？因为构成牛奶很多成本的要素，都可以不算成本的。好，有了成本优势，他就做了一个别的饲料企业，想都不敢想的事情，帮助农民的养殖群体，找出口卖掉，哎，就直接对接肉联厂。让农民养的猪，直接卖给肉联厂，双方都是经济的行为，把中间的二道贩子砍掉了。再往上走，他发现他传统的经销商，功能太单一了，就两功能：第一个功能，返货，第二个功能，回款。他发现农民养猪，你再牛的农民养猪，你可以不吃我的饲料，但是，两个关键环节，你不能没有：第一个，防疫，第二个，良种。这我们这次有深刻感受
15、，这次四川资阳，猪链球菌，对不对，哎哟，死了 30 几个。这年头分不清，到底是猪杀人，还是人杀猪啊。这个防疫搞不好，是要命的事情。良种，那个小猪崽，那个种子要是不好，光吃不长个，越看越不像自己家养的孩子，怎么呢？做了个大胆革命，把传统经销商，砍掉了一部分，嫁接了当地的防疫和良种，作为自己的经销商，给防疫和良种增加设备、增加服务，这样，就把当地的，不是自己的资源防疫和良种，整合捆绑到自己产品上，就形成自己产品独特的差异化。这样，他用整合资源的手段，打通了一条产业价值链生产、流通、消费，整个的一条产业价值链。各位，这就是我讲的，改变使命，营销的创新，使命先变了，进而改变了整个的战略。我们下个定义，
16、我们把一个企业抓关键环节，打通一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式。注意啊，我们把一个企业抓关键环节，打通一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式。啊，经营模式是构成企业战略的核心。这个经营模式，这个企业战略怎么来的呢？使命变了，从我是一家卖饲料挣钱的企业，变成了我不是卖饲料挣钱的，我要引领农民怎么样脱贫致富，这这么点差别。啊，这是我给大家分享的，同时我们把一个企业抓关键环节，打通一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式。我也跟电视机前的朋友，说说我的观点：将来我们做任何一件事情，首先是要研究什么？首先是要研究这个行业里面老大、老二的经营模式是什么？这个比天都重要。我看过很多企
17、业，写的可行性研究，做饮料的企业，全国有将近两三亿的青少年，每个孩子喝我一瓶，我一年就两三亿的销量。这个说跟没说一样，都是废话。为什么喝呢？所以各位啊，做任何一个行业，比什么重要的，比天重要的事情是什么？叫研究透这个行业里面，老大老二的经营模式，他怎么玩的？他是抓什么样的关键环节，打通一条产业价值链，机会在哪里？还是包政老师讲得好，机会在对手经营模式的缺陷上。哎，这就是我们对于机会不同的看法。好，机会在对手经营模式的缺陷上面。他怎么玩的，他的经营模式是什么？他的经营模式有什么缺陷呢？你的机会在这个地方。我们一个学生，我们清华大学的，也是我一个朋友，在深圳做水店，纯净水，短短的五年不到时间，在深
18、圳就做了 430 家掌控得了的水店，很了不起。他怎么做水？因为人活着就要喝水，对不对？所以没有必要研究客户的需求，亲爱的客户，你希望喝什么样的水呀？你有什么需求呀？这是废话。人活着就得喝水，没见过这种人吧：到加油站，来加五升汽油，那是准备自焚的那是。所以研究顾客需求，没太大意义，这个时候。就研究了对手的经营模式。对手怎么玩的，哎，厂家生产出纯水，同时 25 块钱成本，做出一个桶，然后 25 块钱租给经销商水店，收押金 25。将来你不做了，把桶退给我，钱退给你。经销商水店把桶租给消费者，同时，收了 50 块钱的押金，这里面就有了 25 块钱的虚拟利润。好，这个经营模式的缺陷是什么呀？厂家对于经销
19、商毫无掌控度。经销商说了，厂家你给我便宜点，你便宜了，我卖你的水，你不便宜，我不卖你的水。好好，厂家说好吧，你不卖我水我没销量了，好，给你便宜。只要给你便宜，他拿着厂家给他便宜的水，他不是去什么装到口袋里，干嘛去了打价格战，串货去了。他串别人的货，你串别人的货，别人也串你的货呀。价格战这么一打，没钱赚了，没钱赚了，怎么办？他又找厂家了，厂家看着办，再便宜点，直到把一条产业价值链的利润打光了。哎哟，他说我看明白了，这个经营模式的缺陷，就是厂家对于经销商怎么掌控。这个时候，营销的重点就变成，厂家何如掌控经销商。哎，到我们清华大学听课，刚好听我们战略课，战略课讲了个囚徒困境，博弈论，说两个囚犯，A
20、囚犯、B 囚犯，抓起来了，两个囚犯都交代，证据确凿，各判十年；两个囚犯都不交代，证据不确凿，各判一年；一个交代，一个不交代，交代的那个人，表现好当庭释放，不交代的那个人，玩抗到底，死路一条，判十年。好，现在把两个囚犯都抓住，背靠背关到一起，最终的结果是什么呀？各位，都交代，判几年十年。为什么呀，每个都是理性的呀，我交代，你不交代哟，我争取宽大，你玩抗到底哟。每个人都这么想，证据确凿，判几年十年。各位，电视机前的朋友，有什么办法，让这两个囚犯都不交代，各判一年呢？这个老板说话了，我要改变游戏规则，我要当黑社会老大，我在他们入伙之前就说了，抓进去之后，谁都不准交代。谁交代，你出狱那一天，就是你的死
21、期到了，我就派人把你干掉。哎哟，害怕，都不交代，判几年呀一年。哎，皆大欢喜！我就要当这个黑社会老大，渠道里面需要强权的。他怎么做呢？两招搞定。第一招，重新开模具，生产水桶。开出这个模具上面，把自己企业的品牌，从水桶上品牌突出来。第二招，所有企业都是 25 块钱一个租给你，我不是，我 15 块钱一个卖给你。表面看，我赔了 10 块，但是你一次进货，5000 到 1 万个，现在你的转换成本高了。现在厂家对于水店，最大的惩罚是什么？你要是不听话，我就停止怎么样供货，停止供水，哎哟，停止供水还了得呀，没有任何一个厂家，愿意给经销商那个桶里面怎么样灌水，为什么？因为没有人想愿意为别人做衙役。哎，这一招一
22、做，经销商老实了，经销商不打价格战了。由于不打价格战，挣钱了，好，一个经销商挣钱，两个经销商挣钱，更多的经销商怎么样愿意加盟进来，短短的几年，430 家掌控的了的水店。各位，这是我讲的，对机会新的理解，什么叫机会？对手经营模式的缺陷上面，啊，对手经营模式的缺陷上面。这就是我们对于机会不同的理解。刚才这个案例非常好，这个企业整合资源，打通了一条产业价值链生产、流通、消费，一条产业价值链。面对未来的企业竞争，不会再是一个企业，和一个企业的竞争，是一个企业参与组建的一条产业价值链，和另外一个企业参与组建的一条产业价值链，链和链之间的竞争，胜败与否，成功与否，不取决于一个企业的健康，而要取决于一条“链
23、”的健康，啊，取决于一条“链”的健康。所以，你只有两条路走，要么你打造一条产业价值链，要么你参与一条产业价值链。我张老师比较简单，我张老师只需把我这一点做好，把课讲好，我镶嵌到别人的产业价值链里去，我就能走的路很长。对吧，要么你把自己做强，镶嵌到一条产业价值链去，要么你搭造一条产业价值链。只有这两条路可以走。好，今天我就跟大家聊这么多。08我的营销，如果说能够跟传统营销有一些的区别，我个人认为，最大的区别就在于，我认为营销是基于一条产业价值链的，已经上升到一条产业价值链的竞争高度，这可能是问题最根本的一点。可怕在哪里？可怕在就是你的对手，已经在搭建一条产业价值链，他用一条产业价值链的协同，跟你
24、竞争的时候，你还是在一个点的时候，这个时候，你的劣势就太明显了。我两个月前，去了内蒙古的托克托县，这也是个全国有名的贫困县，现在不贫困了。因为托克托县有一个著名的企业就是内蒙古的金河集团，做什么的？发酵法生产金霉素。电视机前的朋友，我给你说个事实，我们今天吃的猪肉，我们吃的鸡肉，这里面都要添加抗生素的饲料，你不添加不行呀，这个东西叫金霉素。不过你放心了，是发酵法生产的。全中国 13 家企业生产金霉素，今天就剩下两家了，老大内蒙古托克托县的金河集团，老二正大集团，有意思吧。13 家企业就剩下两家，剩下 11 家没了，灰飞烟灭了，为什么会这样？金河的老板很不得了，他知道去打造一条完善的产业价值链，
25、用一条产业价值链，和对手去竞争。托克托县政府和金河联手，在当地搞了个非常大的金河产业，发酵工业生产园区。因为生产金霉素有三个东西，是必不可少的：第一个，就是水资源，第二个粮食，第三个电。哎，托克托县在黄河边上有水，河套平原盛产玉米，啊，盛产玉米。旁边就是托电，大唐发电厂，有热，有发电产生的废气、废热。经济学的一般原理我们，我们要建一个厂子，要么我们靠近资源，要么我们靠近什么市场，总得靠一个，所以托克托县就靠近资源。他和政府联手打造了金河发酵工业园，就引进了全中国很多著名的发酵法生产药品的厂家，在这里聚集，其中就包括大名鼎鼎的石家庄制药厂，发酵法生产维生素 C 的，它是全世界最大的维生素 C 生
26、产基地，都来了。各位，当几十家发酵企业，在这聚集了，这个时候，配套的企业就来给它配套，好，那么这个时候，它成本怎么样最低，成本可以降到最低。好，还没有完，金河集团一手抓玉米良种，农民用我的良种，一手抓玉米市场的收购。你生产的玉米我收购，然后建立一个玉米淀粉厂，把农民生产的玉米，放到我的玉米淀粉厂，加工成玉米淀粉，供应给这些发酵法生产药品的企业，谁生产药品，都得跟我合作。为什么，因为用我的玉米淀粉，直接从我的车间，拉一个管线到你的发酵罐上去了，成本最低廉，大唐发电厂就在旁边，产生的电用做保温，高耗能企业。各位，他用这个办法，一条完善的产业价值链，玉米良种、玉米淀粉、发酵，构建了一条产业价值链，用
27、一条产业价值链和对手去竞争。对手你怎么跟他打？你还停在一个点上。这就是我跟大家分享的，今天的营销已经上升到，一条产业价值链的高度。上个月，我回了新疆，回了老家，是我们清华大学继续教育学院，在新疆办了一个MBA 的班，我讲三天营销课，刚好我母亲住院，哎哟，家里的亲戚来看我母亲，给我母亲送牛奶，新疆人喜欢送牛奶。一箱一箱的，叫盖瑞牌，盖瑞？从来没听过，一年没回新疆，城头变换大王旗了。过去喝什么，麦趣尔、蒙牛、伊利，今天改喝盖瑞了。我都不知道这个企业的来历。非常碰巧，我讲课的过程中，盖瑞的老板、总经理都在我们学员里。我才把它的关系搞清楚，它的母公司是什么呢金牛集团。金牛集团控股盖瑞。盖瑞生产液态奶，
28、品牌经销液态奶的，自己有自己有草厂，有自己的种牛。金牛是干什么的？金牛是做胚胎的。这个企业不得了，高科技呀。从澳洲引进了全世界最好的母牛，公牛、母牛叫种牛了，然后养。它从美国引进了一个技术，这个技术，全世界只有两个公司有，他们是其中的一个，什么技术呢？就可以把公牛的精液，把它分成X 精子和 Y 精子，生猛啊，然后用公牛 X 精子和母牛的卵细胞受精，那么将来发育的胚胎，变成的小牛，一定是母牛。所以老板很牛，跟我说了，我高科技。张老师，我告诉你，我现在能做到，想生公牛生公牛，想生母牛生母牛。我就逗他，我说人行不行？老板说，哎呀，人没问题，牛都可以，人怎么能不行嘛，对吧，没问题。关键人的法律不让，但
29、技术都可以。好，一个受精卵开始分裂，到第七天叫一个胚胎。这个时候，给母牛打一针，发情，然后把这个胚胎就移植到母牛的子宫里面，就开始发育，将来生出来，98%的都是母牛，他卖什么东西？就卖这个眼睛可能都看不见的胚胎，多少钱？800 到 3000 块，什么概念！好了，为了把这个胚胎卖好，盖瑞，他下游的产业链，农民你要跟我合作的，你跟我合作，你买了我的胚胎，你的生母牛的几率 98%呀，换句话说，假如生出了公牛，我赔你，这就比你自然去受孕提高效率好多倍，对吧。好，为了保障农民都来买我的胚胎，跟我合作，那么你产的那么多的母牛，产的奶怎么办？哎，我替你收购，我有盖瑞。所以各位，它是完善的一条产业价值链，它现
30、在的战略选择有很多了。我可以，对吧，你任何对手如果跟我打，你们是靠卖鲜奶怎么样挣钱的，我可以让我的盖瑞怎么样不挣钱，我跟你打，为什么？我只需把我的牛奶卖出去，让我的农民更多的买我的胚胎。他的战略选择是一条产业价值链，所以我看了它从金牛到盖瑞，这条完善的产业价值链，我惊叹呀！我个人判断，这是中国乳业的第四类养殖模式，啊，经营模式，面对着盖瑞，我个人的观点，我们新疆当地品牌的牛奶，如果不改变经营思想，还在想农民产奶，我收来，把它卖掉挣得钱，你越来越没有出路。没有出路，为什么？因为它（金牛）是一条完善的产业价值链。这就是我跟大家分享的，营销已经不是一个点的问题，是一个“链”的问题，营销已经不是一个点
31、的问题，营销是一个系统的问题，啊，营销是一个系统的问题。所以，菲利浦.科特勒，他的营销理论，他说市场营销经过了几个过程，从生产观念、产品观念、推销观念、营销观念，到社会营销观念，他说福特就是最不懂营销的人，为什么呢？因为福特只会做自己一个黑颜色的 T 型轿车。我不同意菲利浦.科特勒的观点。福特是最懂营销的人，为什么？因为大规模的生产制造，一定是以大规模的销售为前提的。所以，如何把东西大规模地销售出去，这个关键点在哪里，谁抓住了这个关键点，谁就是最懂营销的人。有的时候在前端，有的时候在中间，有的时候在生产制造。福特那个年代，恰恰是在生产制造。所以我的观点，福特是最懂营销的人。好，这就是我跟大家分
32、享的，营销上升到一个产业价值链，是个“链”和“链”的竞争。这里边，我们提出一个新的理论点：要争当产业价值链的“链主” ，哎，要争当一条产业价值链的“链主” 。那很多朋友说了，那为什么当“链主”呀？我企业小呀，小，我当不了“链主”呀。各位，根本不是大和小的问题，是愿意还是不愿意的问题。你有没有这个意愿。我发现很多企业到今天为止，它不是“链主” ，归根结底的原因是什么呢？它从来就没想过要当“链主” ，这才是问题的核心。不是不能，是不愿，对吧。所以，读过孟子的朋友都知道，孟子见梁惠王章句。孟子给梁惠王说，梁惠王，你怎么不行仁政？梁惠王说，我没能力呀，我不能呀，孟子讲话了，夹泰山超北海，谓之不能，成不
33、能也。你胳肢窝底下夹着泰山，你一下跨过渤海湾，从山东半岛到辽东半岛去了，你说你不能，真的不能。为长者折枝，非不能也，不愿意也。给你老大爷撇根树枝，做根拐杖，你说你不能，不是不能，不愿意。所以各位，今天我发现，我们中国很多企业，它今天之所以不是“链主” ，根本就不是能力的问题，它从来没有想过要当“链主” 。相反，只要你愿意当“链主” ，你很小，也可以呀。日本有一家著名的渔业公司，叫高口渔业。高口渔业的老板叫高口健二，什么出身，推销员出身，卖渔网的，上游厂家生产出来的渔网，卖给我，我加点钱卖给我的下游，北海道的渔民。赚什么钱差价。哎，高口健二这个推销员，和别的推销员确实不一样，他想我什么时候能够，
34、卖出我自己的产业帝国呀。于是做了一个别的推销员想都不敢想的事情，多少钱拿来的渔网，一分钱不加价，多少钱卖给北海道的渔民。那么这个时候，北海道的渔民，就从市场中拿到了什么最便宜的供货价的渔网，他们就失去了选择余地。这就是我讲的，顾客什么时候最忠诚， （主持人：没有选择余地的时候） ，没有选择余地才最忠诚。它没有选择余地了嘛！当然忠诚了。好，于是顾客开始在高口健二的身边怎么样聚集。当上游生产企业的销售，30%依赖于我的网络的时候，高口健二就给上游生产企业，提出了一个它无法拒绝的请求，现在请你把北海道地区的总代理权交给我，由于所有权没有转移，你要给我几个点的佣金，你同不同意呀？你不同意没关系，我就带
35、着我的顾客，跟你的竞争对手谈一谈，对吧。生产企业一算帐，你跑掉了，我这 30%的销售没了，再说来，不就是换个总代理的问题吗，同意。高口健二就赚得了人生第一桶金。越做越大，越做越大。当上游生产企业 70%的销售，依赖于高口健二网络的时候，高口健二又给上游生产企业，提出他根本无法拒绝的请求：现在请你把生产企业的股权，转让给我一些，你同不同意呀，你不同意没关系呀，我就带着我的顾客怎么样再跟你的竞争对手谈一谈。各位，这个时候，它已经没有选择余地了，只能把股权转让给高口健二。高口健二从一个点，一个推销员做起，沿着一条产业价值链，向上下游延伸，他是当之无愧的什么“链主” ，当之无愧的“链主” 。这是我跟大
36、家分享的，一个小企业成为“链主”的故事。企业再小，再小，能小过一个人去吗？所以不是不能的问题，是不愿意，没想过。所以上次我到南方，某电信公司讲课。我一边讲，那个老板一边挠头，我说你怎么呀？他说，老师呀，哎呀，我感慨万千。我这个电信公司，一年销售收入 44 个亿，哎哟，44亿呀，够可以的。他说我就不是那个“链主” 。哎，你 44 亿这么大，你都当不了“链主”吗？老师，就是啊。44 亿里边，大概有将近 10 个亿，是卖那个电话卡得来的收入，谁是“链主” ，卡贩子，那些卡贩子每年折腾我们几把。啊，你便宜点，电信，给我卡便宜点。你要是不便宜，我就不卖你的了，我就改卖移动的。哎哟，不行呀，你不卖我的不行
37、呀，你得卖我的呀，你不卖我的，我的官当不了。好，便宜。只要你电信一便宜了，拿着你的便宜的供货价，就找移动了。移动，电信便宜了，你看着办，移动也得便宜，好。电信也便宜，移动也便宜。什么铁通呀，网通呀，联通都得便宜。几大电信运营商，发现一年辛辛苦苦下来，是给几个卡贩子打工的。我就问老板，你为什么这么大，你不是“链主” ，啊？老板说话了，过去总觉得销售太麻烦，包给别人做最好，我们自己把主动权放弃了。这是毛主席说讲的，失去了主动权，就已经等于被打败。你今天还不是“链主” ，谈不上优势可言。各位，这就是我讲的，当“链主”和大和小没关系。那好，很多企业的朋友说了，老师，当“链主”有什么好处呀？不当“链主”
38、我活的挺好呀，对吧，我活的挺好。我到芝莞讲课，我到东莞、浙江给制造业讲课，我就说了，做三来一补的企业，给别人做 OEM，做代工的企业，你要想想清楚，你是不是“链主” ，因为只有“链主”才享有基于产业价值链上的主动权。你是不是“链主” ，如果不是“链主” ，容易造成“突然死亡” ，突然死掉了。也可能挣钱挣了 8、9 年，一夜之间垮掉了。咱们国家有一个著名的 VCD 企业，不是爱多，爱多以后有一个特别著名的 VCD 企业，名字我就不提了，广告歌是这么唱的：熟了，熟了，苹果熟了！这广告歌唱的有问题，你琢磨呀，熟了熟了，苹果熟了，啥玩意熟了不都就该坏了吗？红了，红了，螃蟹红了，螃蟹一红，熟了，死了。所
39、以有人说，张老师，你怎么不炒作一下你自己？不能炒，不能炒，一红就死，要做老辣椒，越老越有味道。所以，我到东莞给他们讲课，我就说呀，你三来一补的企业，你给别人做贴牌的，你如果不是“链主” ，容易造成突然死亡。就这个 VCD 企业，它垮了，城门失火，殃及池鱼。江西的一个企业，做配套的，哎哟，过去的关系好的不得了，零件、器件、配件做好你拉走，三个月帐期，应收帐款打回来，从来没出过事。结果这家 DCD 垮掉了，垮了以后，800 万应收帐款收不回来，一夜之间这个小企业就成负资产了。各位呀，800 万，对一个小企业来说，就要了老命了，老板就一个办法，怎么办逃跑。他逃跑了，他的供应商追债呀，他怎么办？把老婆
40、留下了，孩子留下了，他想的很通：没有老婆，再娶，没孩子，再生。他想的很开呀，老婆孩子跟着倒霉了。各位，这是我跟你分享的，不当“链主” ，容易造成最大的危害就是突然死亡，所以，你要衡量一下。所以我反复强调，一个企业抓关键环节，打通了一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式，啊，叫做这个企业的经营模式。各位，企业的营销的竞争，上升到产业价值链的层面，上升到模式对模式的层面了，这点必须引起高度的重视。你比如说 2004 年，就去年，有个叫胡润的小子，英国人，在中国搞了个福布斯杂志排行榜，评出中国首富，老大是谁呀？国美的老板黄光裕。老二是谁呀，盛大网络的老板陈天桥。老十一腾讯公司的老板马化腾。当年
41、马化腾 33，黄光裕 35，陈天桥 31 呀，同志们。很多我们很多搞制造业的老板，搞了几十年的制造业，突然间发现，情况不对呀，现在的年轻人，凭借一个优秀的商业模式，一个好的盈利模式，加上海外的优秀的资本，一夜之间创造的财富，是我 25 年想都不敢想的。各位，今天营销的制胜，营销的竞争，上升到一个模式对模式的竞争。要不你创造一个新的模式，要不你颠覆传统的模式，都可以，对吧。你看，马化腾，腾讯公司，九十年代初的时候，马化腾硕士研究生毕业，和同学搞了一家公司。为了方便办公室及时沟通，就编了一个小软件叫 OICQ，注意了，没有什么创新。（对主持人：你用 QQ 吗？主持人：上网的时候，有的时候会用。张教
42、授：你用 QQ 主要干什么呀？主持人：聊天或者是接受一些邮件。 ）聊天，接受邮件，对吧。你看啊，当年编了个 OICQ，注意他不是创新，为什么呢？因为当时市场上有 MSN，还有 ICQ。只不过他是汉语界面，人家是英文界面，仅此而已。但马化腾做法，挺跟别人不一样的，他就把这个 OICQ 扔到互联网上，让大家免费下载。各位，他这一招就颠覆了，传统互联网的聊天模式，啊，颠覆了传统互联网的聊天模式。到了九十年代末了，那个时候人们怎么聊天呀，要到聊天室里去，你叫芙蓉姐姐，我叫樱桃小丸子，我们俩对着聊，现在就不用了。现在传统的互联网聊天模式，都要到一个聊天室去聊，现在就不用了。现在我们怎么样PC 对 PC
43、的模式，只要我们俩都在线上，就可以聊了。到现在为止，马化腾怎么挣钱都不知道，为什么？因为我们俩聊天，他不挣钱呀，电信公司挣钱呀，用了人家电信网络了。到了九十年代末，马化腾实在招架不住了，就准备把这个顾客，带 OICQ 干脆打个包卖掉，想卖给某电信公司。人家电信公司斩钉截铁，不要！开价 10 万块，不要。所以有人说，这电信公司脑子进水了，不是脑子进水了，他（马化腾）都不知道这玩意怎么挣钱。到了 2000 年了，中国移动搞了个移动梦网，救了马化腾。悉尼奥运会嘛，悉尼奥运会的时候，手机可以发短信息了。各位，不得了呀，从 2000 年我们国家的短信息，占到全世界市场份额区区 3%。到了 2004 年，
44、我们占了全世界 33%，每发三条短信息，就有一条咱们中国人干的，生猛呀。你看，注意了，马化腾就搞了个移动 QQ，一个 QQ 号绑定一部手机电话，这个时候，樱桃小丸子在网上，芙蓉姐姐在网下，我们俩就可以聊了嘛，对吧。樱桃小丸子手机在网上啪啪啪一打，芙蓉姐姐你在哪呀？我很想你呀，我爱你就像老鼠爱大米呀，芙蓉姐姐看到了，哎哟，找我呢，我也很想你呀，我们是两只蝴蝶呀，一来一回两毛，每一毛钱，腾讯公司收 8 分 5，中国移动收 1 分 5，开始挣钱。可是你架不住腾讯公司二亿九千六百万注册的海量用户呀，同时在线最高时候 800 万。各位，这是我讲的，他颠覆了传统互联网聊天模式。现在企业经营已经到了，模式对
45、模式的年代了，这就为什么我说，抓战略重点抓两个：一抓方向，二抓主动权。抓主动权两个东西：一个叫做经营模式，一个就叫做竞争优势。好，所以各位朋友我们理解了：原来营销上升到，一条产业价值链了，原来营销是变成了模式对模式了。你就明白为什么我提出，你做任何一个行业，一定要先把这个行业里面，老大、老二的经营模式怎么样研究透了。他怎么玩的？他是抓什么样的关键环节，打通一条产业价值链的？一定要琢磨透。好，那这个模式怎么形成？这个产业价值链怎么形成呢？我们提出个新的概念，叫整合资源的概念。哎，整合资源，形成我们的产业价值链，整合资源，形成我们的经营优势。整合太重要了，有意思在哪里？这次德隆失败了以后， “整合
46、”这个词变成不好的词了，一说整合，头都大了。各位，不对，整合本身也是创新。2005 年给我们，上了生动的一课，就是苹果电脑公司，推出一个什么小玩意，大家买过吧，ipod，20 个 G 的，40 个 G 的 mp3，哎，你告诉我，它有什么高科技啊？啊，不就是一个播放器，加上一个下载的软件，仅此而已嘛，再加上移动硬盘嘛。中国人不能搞吗？都能搞。索尼公司不能搞吗？都能搞。索尼公司双头蛇战略嘛，一边抓这个哥伦比亚广告公司，啊，哥伦比亚广告公司，一边抓时代华纳，有什么内容？一边抓消费电子，它早都能搞。索尼公司的失误就在于什么没有认清楚整合本身也是创新，结果机会留给了苹果。20 个 G 的，40 个 G
47、的，据说连英国查尔斯王子，那俩孩子，那俩小王子都排队，去买这 ipod 去，多少钱，300 美金、400 美金，最贵的 1000 多美金。什么概念？这么个小的玩意，那个利润比我们卖几台电脑都挣的多。所以各位，整合的概念，整合本身也是创新。所以我就说，营销人的思维到这儿又变了，你的角色定位也变了，你就变成一个资源整合者了。你是一个资源整合者，因此现代企业经营的思路也变了，就要从传统的那个，投入式拉动做经营，变成全方位整合，资源拉动式做经营了。清注意我的用词，要从投入式拉动做经营，变成全方位整合，资源拉动做经营。过去传统不是这样，传统，我到很多企业去，中层干部，老板布置个事，中层干部怎么想：老板你
48、给我多少钱？你给我多少人？你给我什么资源？我说呀，这种干部是不合格的干部，不能这么想问题。怎么想问题？这件事要我干，我怎么想？首先想：一分钱不给我，我怎么办？各位，这个思路太重要了，一分钱没有，我怎么办？这个时候，你自然而然就想到，我如何去什么整合资源了。好，先把资源整合上，在此基础上面，再给点什么钱，能干的更好，你是一个资源整合者。这里面，我们提出，特别要重视四种资源的整合，啊，特别要重视四种资源的整合：第一个，自然（资源）整合，第二个，社会资源，第三个，客户资源，第四个，行业内的存量资源。注意我的用词啊，特别重视四种资源整合，自然资源、社会资源、客户资源、行业内的存量资源整合。所以你的角色
49、定位变了，你首先，就是一个资源整合者，我们明白了整合资源的思路，去构成一条产业价值链，去构建一个经营模式，用一个模式和对手竞争。这就是今天我跟大家聊的主要内容。09-10 整合资源做营销09我们说，营销已经上升到，一条产业价值链的竞争。企业的营销不会再是，一个点和一个点的竞争，而是一条链和一条链的竞争。那如何形成一条产业价值链呢？我们提出的理念叫整合资源，整合资源形成一条产业价值链，用一条产业价值链的协同和对手去竞争。然后我们提出了，营销人的角色定位也变了，你首先就是资源整合者，啊，你首先就是资源整合者，特别重视四种资源的整合：第一种，自然资源，第二种，社会资源，第三种，客户资源，第四种，行业内的存量资源，啊，行业内的存量资源。（第一，自然资源的整合）自然资源，我们比较好理解，啊，自然资源，我们比较好理解。（第二，社会资源的整合）那么社会资源什么概念？社会资源特别重视政府资源的整合。所以我反复在强调，企业家一定要做好政府的秘书，你做的任何的决策，一定要和政府的决策，高度匹配、高度融合。啊，做好政府的秘书。你比如说，举个例子，这次德隆垮了，对吧，新疆德隆垮掉了。有意思啊，新疆德隆
