1、山东兰陵美酒股份有限公司人才流失的原因及对策研究摘要通过对山东兰陵美酒股份有限公司人才现状和流失原因的调查分析，深刻剖析了导致人才流失的种种问题和存在的现象，并在此基础上，依据现代人力资源管理策略，有针对性的提出了解决人才流失的相应对策，以期为山东兰陵美酒股份有限公司突破“留不住，引不进”的使用人才困境提供一些借鉴。Abstract：Through survey and analysis of the present situation and reasons for drains of human resource of Shandong Lanling Meijiu Co.ltd, thi
2、s article profoundly analyzed all kinds of problems and the existing phenomenon which induce the drains of human resource, and on this foundation, according to modern human resources management strategy, this article proposed corresponding countermeasures to solve the human resource drains, hoping t
3、o provide valuable advices to breakthrough the dilemma of “cannot detain, can not get in“ human resource use and management of Shandong Lanling Meijiu Co.ltd .关键词人才流失 原因 对策Keyword：Brain drain Reasons Countermeasures目 录前言.11山东兰陵美酒股份有限公司概况 11.1 现有人员和机构情况.11.2 人员招聘及流失情况.21.3 人才流失趋势及特点22.山东兰陵美酒股份有限公司人才流
4、失的分类及其影响32.1 人才流失的概念32.2 人才流失的分类32.3 山东兰陵美酒股份有限公司人才流失的分类42.3.1 隐性人才流失.42.3.2 自愿人才流失.42.3.2.1 退休42.3.2.2 内退42.3.2.3 退职42.3.2.4 留职自谋职业42.3.2.5 承包经营52.3.2.6 辞职52.3.3 非自愿辞职.52.3.3.1 干部民主评议淘汰人员52.3.3.2 解除劳动合同52.3.3.3 被迫辞职52.3.4 既有自愿又有非自愿成分的人才流失.52.4 人才流失的影响52.4.1 直接损失.62.4.4.1 人员成本62.4.1.2 人员重置成本62.4.1.3
5、 无形资产损失62.4.2 间接损失.62.4.2.1 可计算的间接损失62.4.2.2 不可计算的间接损失63.山东兰陵美酒股份有限公司人才流失的原因.63.1 待遇偏低73.2 体制不良，机制死板.73.3 高管意识偏差，不善育人.83.4 长期得不到尊重，工作满意度低.93.5 人力资源管理存在制度缺陷93.6“任人唯亲” ，人才使用不公平.93.7 缺乏企业文化104.留住人才的对策和思路.104.1 提供具有竞争力的薪酬福利待遇104.2 建立“四工”并存的劳动用工管理制度114.3 建立良好的工作环境114.4 建立科学的人才评价体系和人才选拔机制114.5 建设尊重知识、尊重技术
6、、尊重人才的企业文化124.6 改变传统人事管理模式，建立有效的现代人力资源管理模式124.7 建立适宜的培训机制，不断更新知识，培养学习型员工124.8 进行职业生涯设计，提供不同的晋升渠道134.9 建立离职面谈制度和离职人才档案135.结论.13谢辞14参考文献140前 言企业生存和发展的关键是人才。人才的竞争成为了企业与企业之间竞争的焦点。然而，目前国有大中型企业普遍存在着人才流失严重、技术骨干青黄不接、企业效益裹步不前甚至连年滑坡的现象，不能不引起我们的思考。山东兰陵美酒股份有限公司作为国有企业成员之一，也不例外。1994 年秋，大学毕业后，我进入了山东兰陵美酒股份有限公司，从事了
7、12 年的劳动人事管理工作。当年吸引我和其他大学生来到公司工作的原因，一是公司是知名的国有企业，二是公司提供了当时较为优厚的待遇如浮动工资等。然而，自 1997 年后，部分人才开始陆续人才流失，公司也不断招聘新人，2003 年后，人才流失有了进一步加剧的趋势。人才流失已经严重制约了公司的突破性发展，且目前处在“留不住人才，引不进人才”的困境。如何留住人才，如何防止人才的进一步流失，是当前公司急待解决的问题。对公司人才流失的原因分析和对策研究，对公司具有直接而现实的意义，对类似企业也有借鉴之处。人才流失的原因与对策研究已经不是一个新鲜的论题，许多文章从不同的层面对国有或民营企业的人才流失问题进行
8、了多方面研究，许多对策值得我公司借鉴。我在吸收前人研究工作的基础上，针对公司的实际情况，以访谈法、问卷调查法、资料查阅法等方法收集数据，结合我近两年来所学的人力资源管理理论知识，深刻分析公司在人才管理使用方面存在的问题及导致人才流失的原因，并有针对性的提出了符合当前情况并适合中长期人力资源策略的解决人才流失的对策，以期为公司突破“留不住，引不进”的人才管理困境，提高公司人力资源管理水平，增强企业核心竞争能力提供一些借鉴。1山东兰陵美酒股份有限公司人力资源现状1.1 现有人员和机构情况山东兰陵美酒股份有限公司成立于 1948 年 11 月，现属于国家大（二）型企业，股份制国有控股公司，主营业务为
9、白酒的生产销售。1公司现有员工 3700 余人，其中专业技术人员 420 余人（其中高级职称 12 人，中级职称 28 人） ，中技学历以上技术等级工人 270 余人（目前没有技师和高级技师） 。公司现有高管人员 9 人，中层处级人员 27 人，科级人员 76 人。25 个中层（处级）机构和 76 个科级机构设置基本稳定。1.2 人员招聘及流失情况公司为发展需要，1989 年至 1996 年间，先后录用了 500 余名大中专（包括技校）毕业生，公司现有的专业技术人员和技术等级工人，基本上是在那个时期录用的人员。自1997 年开始，公司新录用人员在当年就自行人才流失了，老人员也不断的离开公司，或
10、者申请调离技术岗位。迫于招聘成本太高，始终招不到合适人员，2000 年停止了对外招聘。2004 年底，公司提出了更高的发展目标，恢复对外招聘人才，招聘目标是本科毕业生。2005 年初，公司招聘 13 名本科毕业生到公司工作，到 2006 年 8 月，已经有 4 人先后离开了公司。目前，公司招聘人才的工作一直进行着，但效果不理想。自 1997 年到现在，流失的技术人员 230 多人，这还不包括隐性流失的人员，而这期间，新招录用人员不到 40 人。由于新人引进不来，公司目前 30 岁以下的员工不足 100 人。2004 年 3 月-2006 年 8 月期间，公司推行民主评议中高层领导干部，先后有
11、6 名高管和 20 名中层离开工作岗位，仅有 3 名现仍在公司工作，但已经专业不对口，其余人员全部离职。公司目前拥有的专业技术人员和技术等级工人，20%的人员并不从事对口专业，而是在劳动密集型工种或其他非专业岗位工作。不属于上述人员的其他人员，因其没有职称和学历，但许多人也或多或少的掌握着一门技术或手艺，具有丰富的工作经验，是公司的宝贵资源，也应视为公司的人才，这部分人员，因公司并不重视培养，也在不断的流失，致使公司有些技术和关键岗位没有熟练工使用。没有梧桐树，引不来金凤凰，这是高层领导普遍共识，但就是没有谁要来载梧桐树。1.3 人才流失趋势及特点目前，公司在进行体制改制的探讨和逐步推行阶段，
12、转变体制是必然趋势。然而另一个趋势是许多员工将会选择公司改制的时机离开公司，如果改制和他们的预期结果不2一致，选择离开是他们唯一的选择。而这部分人员，年轻员工（指 38 周岁以下的员工）居多，技术骨干居多，特别是一些长期得不到激励的核心员工将流失严重。当然，山东兰陵美酒股份有限公司也和其他国有企业一样，存在着大量的冗员，既存在着一部分无技能无经验的人员，占据着一部分重要岗位。“该进的进不来” 、 “该留的留不住” 、 “该分流的流不出” ，这是山东兰陵美酒股份有限公司现实存在的现象。2山东兰陵美酒股份有限公司人才流失的分类及其影响2.1 人才流失的概念一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系（劳动
13、关系），员工离开原公司的行为都称为人才流失或离职。人才流失是一种社会普遍现象，每年有数以万计的人以各种形式找到一份新工作。实际上，在就业市场化以后，人才获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，人才流失是无法避免的。任何企业只能设法降低人才流失率。从人力资源管理方面考虑，对人才流失的管理是企业对人才“招、养、育、留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，人才流失管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。人才流失管理本身具有双面性。人才流失对公司的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司
14、整体的运营影响短期不会显示出来.而导致人员人才流失的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。因而，对人才流失管理的关键是使公司高层管理者能够对公司人才流失率的原因做出准确的判断和界定，针对人才流失的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。2.2 人才流失的分类人才流失在性质上可以分为自愿人才流失和非自愿人才流失。自愿人才流失包括主动辞职和退休等;非自愿人才流失包括辞退和集体性裁员等。在人才流失各种类中，退休是对符合法定退休条件的员工的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可以预期性。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况下，是一种偶发行为，
15、一般在人才流失分析中不予考虑。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分人才流失在人才流失整体中3只占极少部分。人才流失在主观上可分为必然人才流失和可避免人才流失。必然人才流失一般包括：退休、由于非工作原因患病无法继续参加工作的人才流失，员工举家迁移造成的人才流失等。对于必然人才流失，其人才流失原因超出企业控制，这部分人才流失是无法预期，无法控制的。只有可避免的人才流失才是企业人力资源管理中人才流失管理的对象。能够减少和消灭这部分人才流失就是人才流失管理的任务和价值所在。上述人才流失都是正常状态下的人才流失，本文称为显性人才流失。与显性人才流失相对的，是
16、隐性人才流失，主要指人才的非正常状态下的人才流失，表现为并不离开本公司，但已不从事本专业岗位或技术专长岗位，或主要精力从事第二职业，而对本职工作无积极性。2.3 山东兰陵美酒股份有限公司人才流失的分类2.3.1隐性人才流失公司目前有20%的人才因个人意愿或公司使用不当的原因，主动或被迫放弃专业岗位和专长岗位，而从事并不需要专业技术的岗位，主要为劳动密集型岗位、值班员、门卫等岗位。还有少部分人才，虽然仍在本职岗位工作，但主要精力放在了可以取得高报酬或实现自我发展的第二职业上。这部分人员有技术、有知识、有能力、有头脑，但公司并未能充分使用，虽拥有实际形同无。2.3.2自愿人才流失2.3.2.1退休
17、男满60周岁，女满50周岁，按照国家政策退出工作岗位。年龄偏大，经鉴定丧失劳动的员工，也可以办理提前退休，即病退。2.3.2.2内退符合男满50周岁或30年工龄，女满40周岁或20年工龄的，可以自愿退出工作岗位，即使是技术骨干也可以申请办理。目前内退人员200余人，技术人才占20%。2.3.2.3退职年满50周岁的中层干部，可以自愿申请退职，退职后不再安排工作岗位。2.3.2.4 留职自谋职业可以保留劳动关系，允许员工外出谋职，期限 1 至 4 年，早期有技术人员申请限制，实际上未执行，目前留职自谋职业 140 人，30%的为技术人才。因技术人员选择留职自4谋职业离开公司的趋势增加，2006
18、年 4 月份停止办理。但 2006 年 9 月为分流接收的转制后分公司员工又开始办理，无技术人员限制。2.3.2.5 承包经营部分技术人员承包或租赁公司经营单位或店铺，开展自营业务。部分技术人员进入承包经营单位，实际上并不在承包单位工作，而是外出工作。目前承包或租赁经营单位使用公司人员 90 余人，技术人员 50 余人。2.3.2.6 辞职主要因个人原因如搬迁、调动、外单位高薪聘用、主动在外单位谋得专业对口或高职位工作，考取公务员和高等院校而主动辞职。2.3.3 非自愿辞职2.3.3.1 干部民主评议被淘汰人员公司 2004 年实行干部民主评议淘汰制，截至 2006 年 8 月，评议 5 次，
19、淘汰干部 26人，人才流失 23 人。基本上是淘汰后未妥善安置或不安置，而是安排每天签到造成他们迫于无奈而离职，他们要么由公司安排强行内退，要么选择留职自谋职业和辞职。 2.3.3.2 解除劳动合同对违纪严重的人员，公司一般采取解除劳动合同的方式与其解除劳动关系。2.3.3.3 被迫辞职此类人员主要指受到公司不公正待遇，感到不公平，不受公司重视，周围人员对其进行排挤，或者被公司人为贴上了不好的标签，人格受到侮辱。本不想离开，但迫于无奈和压力，含泪辞职。还有部分人员，公司不安排其工作或长期无合适岗位安排，使其长期待岗；或者安排其无法从事的工作，迫其不得不放弃工作，选择辞职。2.3.4 既有自愿又
20、有非自愿成分的人才流失公司有些技术骨干，期望得到晋升的机会，工作表现努力。但公司提升了一个不如他的员工从事他原本期望的职位，这种提升又显失公平，他就会对自己的期望重新审视，发现在这种提升政策下，无论多么努力都不可能实现自己的期望，为实现自己的期望，不得不外出寻找机会。本没有打算离开，只是由于公司的政策使其迫于无奈而选择了离开。也可以说，公司的一些不公平政策促使了一部分技术骨干人才流失。部分考取公务员和研究生的技术人才，也是因为长期得不到晋升或发展机会而进行的选择，目的是换一个工作环境，实现自己的理想。如果他们在公司能够获得自己期望，他们更多的不会选择考公务员或考研，毕竟要付出不菲的成本。52.
21、4 人才流失的影响面对人才流失，公司高管和部分中层认为现在人才市场供大于求，认为走了一个旧的，能招来一个新的，并不影响什么。其实，他们都忽视了人才流失给公司带来的损失。从公司现状来看，人才流失给公司带来的损失主要有直接损失和间接损失。2.4.1直接损失直接损失主要包括人员成本、人员重置成本和无形资产损失等损失。2.4.1.1 人员成本人员成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。山东兰陵美酒股份有限公司离职的员工绝大多数是年轻人，为公司服务不足10年，而且绝大多数不足5年。山东兰陵美酒股份有限公司人才培养机制使得新进人员的成长期一般为3-4年，多数员工离职时并没有给
22、公司带来多少回报，而公司确花费了大量的培养成本。2.4.1.2 人员重置成本人才流失后，公司需要招聘新人，重新投入成本培养员工，该成本即为人员重置成本。人员重置成本一般高于原来损失的员工成本。目前，公司招聘成果并不理想,甚至有的经过一段时间的培训后，在试用期内就辞职了。2.4.1.3 无形资产损失人才流失带走的科技成果、技术及客户资料等部分商业秘密都造成公司的无形资产的损失。人才流失也对公司声誉造成了不小的影响。2.4.2间接损失间接损失主要包括可计算的间接损失和不可计算的间接损失。2.4.2.1 可计算的间接损失由于人才流失，间接的造成公司市场份额缩水、销售收入下降，部分工作无人替代，最终导
23、致利润下降。2.4.2.2 不可计算的间接损失人才流失对现有员工造成很大的心理冲击，使得公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。员工流失给公司形象带来了许多负面影响，公司的被认可程度下降，降低了招聘效果。63山东兰陵美酒股份有限公司人才流失的原因山东兰陵美酒股份有限公司地处偏远乡镇，绝大多数人才成家，夫妻双方均在公司工作，或者一方为驻地其他单位成员，家庭生活稳定，从心理上来说，他们一般不会变换工作，这和我对147位辞职人员面谈和22位在职人员关于人才流失原因的调查问卷得到的结果基本一致。我在山东兰陵美酒股份有限公司从事劳动人事管理工作12年，其中担任主管5年，和所有的流失人
24、员进行过面谈，因自身原因流失的不到全部流失人员的7%，特别是隐性人才流失人员没有一个是自身原因的结果。3.1 待遇偏低过去，山东兰陵美酒股份有限公司之所以吸引人，关键就是福利待遇好。公司有自己的住房，可以得到福利分房；实行浮动工资；水、电、暖，煤气费等都不花钱或花很少的钱，职工子女在子弟学校上学几乎没有除书本费外的其他费用；还可以获得年度旅游的机会。但目前，公司已经将这些福利全部砍掉，员工仅获得少部分补贴，实际上是降低了员工收入。目前员工平均收入9120元，与临沂市职工平均收入13460元相比低了33%。公司2004年进行了工资制度改革（我独立推行了这次突破性工资制度改革，但高管担心利益冲突，
25、改的并不彻底） ，2006年提高了技术人员工资，平均增幅200元，但是2006年的技术人员提高工资是大锅饭性质的，凡是具有技术职称和学历的，均予以提高，没有区分岗位差别，没有区分是否从事专业对口的岗位，隐性流失的人才获得了同样的待遇，极大挫伤了在职在岗人才的积极性，也没有吸引隐性流失人员回归专业岗位。当前，外部企业飞速发展，许多民营、私营企业也对人才提供具有吸引力的工资福利待遇，甚至比公司高出很多。面对外部人才市场，公司已经没有竞争力了。许多留下来的人才，一方面是为了家庭生活的稳定，另一方面完全是凭党多年教育的一种觉悟，但这种觉悟也不是坚不可摧的。作为现在的大学生，他们是在市场经济大潮中成长起
26、来的，所以他们满脑袋都是市场经济观念，绝没有老一代大学生那种对单位的强烈依附感，在他们的头脑中，根本就没有“从一而终”的意识，合则留，不合就拍屁股走人，另谋高就。因此，他们最易流失。3.2 体制不良，机制死板在山东兰陵美酒股份有限公司，提拔靠“天时、地利、人和” 。真正有本事的，干得再好不一定能提拔。提拔一是靠机遇，二是靠与领导的关系，三才是看才干。这种现象在公司已很普遍，似乎也很正常。2004年公7司根据形势需要采取竞争上岗的方式（也就是上台演讲后由公司高管当场打分决定）任命了9名中层干部，不到两年的时间就免掉了4名，后来又改为直接任命的方式。完全体现了机遇、关系，根本就没有对才干认真考察。
27、我在人才流失问卷中发现，几乎所有的被调查者都表达了这样一个共同的观点：当实现自身价值与获得较高收入两者不能兼得时则取其一，两者皆失则走人。个人价值的充分实现是一种高层次的满足，只有少数人才能享有。对于公司大多数人才来说，能够取得工作业绩且赢得尊重，就相当不错了。如果得不到这些，他们就会要求现金报酬，这种方式虽然不能像前者那样全方位满足人的愿望，但还是能够保持人才队伍稳定的。但在公司，能够晋升的职位很少，没有机遇，没有关系，是不可能的。而在公司获得高报酬的机会就是获得晋升，否则若想取得高报酬就只有找个好市场去做销酒员了，那也是需要关系的。如果体制不变，机制不活，即使口头上把人才捧上了天，也改变不
28、了现状。解决公司人才流失问题，直接关系到公司改革与发展的实现。因此，建立灵活的用人机制，吸引和留住人才，是公司的当务之急。当然，纯粹的实现改制，并不是留住人才的法宝，如果不建立符合科学发展观的人才机制，谁也阻止不了人才的流失。3.3 高管意识偏差，不善育人公司高管总是强调国营企业“民营化”管理，却没有引入“人本管理” 。公司高管不担心人才流失，始终认为人才供大于求，始终认为公司冗员太多，始终认为员工都是经济人，对人才流失冷漠。有些员工担心人才流失给公司带来影响，曾向高管们反映过，但高管们表示不怕走人，走了可以再招。事实证明，公司的招聘不理想。人才提出自谋职业、辞职、调换非专业岗位，几乎没有哪个
29、高管问清楚原因，或者对其进行面谈，并采取相应的措施。我在从事人事管理工作时，和绝大多数离职人员进行过面谈，也多次与公司高管沟通过这类问题，但高管的态度是“天要下雨，娘要嫁人” 。当意识到人才流失会给公司造成工作困难的时候，于2006年4月停止了执行6年的留职自谋职业，堵死了人才流失的最好的通路，要求离开公司的一律辞职。但公司并没有堵住人才流失的途径。政策出台后，不到一个月时间先后有3名骨干人才选择了辞职。2006年9月公司重新执行停止了5个月的留职自谋职业政策，目的是针对某一部分弱势人群，希望他们选择自谋职业离开公司。公司的人事政策说变就变，但始终没有真正意识到人才流失的原因，没有采取适宜的措
30、施。虽然说待遇问题是公司人才流失的重要原因，体制问题是公司人才流失的深层次原因，但公司高管意识问题是促使人才流失得根本，人才流失的许多工作方面的原因是由此而产生的。公司高管认为现在人才市场化，随时可以到人才市场招聘符8合条件的人才，所以对人才的使用随意化，可以几分钟决定一个人才的命运，不尊重人才，只知使用，而不用心培养锻炼、不能容忍人才出现错误、和人才之间缺乏良好的沟通、对人才惩罚过度。公司的政策并没有改变人才精英的离去，而应当淘汰的庸人确踏踏实实的占据在岗位上，因为他们没有激情，不犯错误，没有抱负，他们也不会选择公司留给他们的离开公司的机会。3.4 长期得不到尊重，工作满意度低公司高管缺乏对
31、人才的持续尊重，没有为人才提供良好工作生活环境，不能做到人尽其才，才尽其用，不能合理利用现有人才，不是在内部挖掘人才的潜力，而是把希望冀托在新招人员上，造成对既有人才的忽视和埋没。公司使用人才的随意性，人力资源实务的不一致性，对岗位价值的定位不准确，工作内容不充实不具体，使岗位人员缺乏激情，使人才到不到更高层次的满足。当员工对工作不满意，得不到更高层次的满足，实现不了自己得价值，长期被忽视在角落里，离职是改变现状的唯一选择了。长期得不到尊重，还体现在公司高管对人才的偏见上，其心胸不够宽阔，不能容纳异己，经常给员工贴上不良标签。中国有句古语“士为知己者死” ，意思是说能人异士可以为一知己做出最大
32、的牺牲。说明人是需要理解和信任的，需要一个融洽、和谐的工作环境，即使是工作条件略艰苦，待遇略低，他也是非常愿意接受，并不轻易的放弃。公司领导恰恰缺乏这种气魄。难怪许多人仅仅不喜欢“一把手”或顶头上司而离职，这是受到领导排挤或不尊重的结果。3.5 人力资源管理存在制度缺陷公司现设有人事劳资处，仍然实行传统的劳动人事管理，主要精力放在员工事务管理方面，并没有真正开展人力资源管理工作。缺乏战略性人力资源管理策略，当然这与公司缺乏整体战略有关。公司缺乏对人才的供需预测，没有对人力资源进行合理规划，没有进行人才的职业生涯规划设计，对人才的开发培训力度不够，缺乏战略性的工资制度和绩效管理制度。公司人才看不
33、到晋升的渠道，没有晋升的方向。有不少人才在普通技术岗位上干的很好，十几年如一日，无非年底给个先进（而绝大多数是得不到这种荣誉的） ，既没有晋升职位，也没有晋升工资。为了体现自己的价值，一旦有了机会，他们就会毫不犹豫的离开。93.6 “任人唯亲” ，人才使用不公平公司高管和中层可能不会主动承认。也许为了遮羞，他们不会使用自己得至亲，但使用“自己人”是普遍存在的。内部决定和操纵每一次竞争上岗是通常发生的。这对于因不合格被迫放弃现岗位的人才和其他参加竞争的人才来说是致命的。公司特殊的环境，使得每个人几乎都是透明的，人与人之间的关系虽然复杂，但被彼此了解。我本人在担任人事主管期间，就多次被迫和高管或用
34、人部门合作串谋，为用人单位招录“自己人”或关系人。这种不公开不公平现象，在公司内部深刻的影响着人才的工作积极性，不愿为伍的意愿强烈，导致部分人才跳出，形成隐性流失，如果外部有了更好的机会，就会辞职。3.7 缺乏企业文化公司长期以来一直强调企业文化，但并没有形成企业文化系统，其核心价值观也不明确，特别是人才使用的价值观并没有形成。在单位内，领导与员工少有真正的沟通，特别是年轻人，员工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，领导不愿意听到不好得消息，而人才则觉得受到冷落、不受重视， “满腹辛酸无人说” ，没有一个良好的发
35、挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，领导与人才相互之间不信任，这些都促使郁郁寡欢的人才们另寻他处。我前段时间借机设置了一个关于培训作弊问题的实例，测试公司高管的态度，期望能够解决培训效果的问题，结果被其贴上破坏“阳光和谐”的标签。另外，公司的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。4留住人才的对策和思路4.1 提供具有竞争力的薪酬福利待遇薪酬福利尽管不是激励员工的
36、唯一手段，也不是最好的办法，但却是员工生存的基本条件和工作的根本动力，是所有企业留住人才的必要手段。素质越高、越稀缺的人才，应该获得更多的工作岗位选择机会，也应获得更高的报酬，正所谓“一流的待遇才能留10住一流的人才” 。薪酬待遇应当体现人才的市场价值，是人才发挥能力的动力。公司现在的工资率远低于市场平均工资率，提高人才的工资福利待遇有着较大的空间。要待遇留人，公司一方面要切实转变观念，不要视工资投入为成本，应视为投资，应树立真正意义上的以贡献为衡量标准的务实观念，建立完善的绩效评价体系，按照贡献大小进行工资、奖金、福利待遇的分配，适当拉开员工收入差距，实现激励作用。结合目前市场工资率水平、和
37、行业特点、公司盈利能力和财力状况、地域特点，公司应当在前期由我独立设计的工资改革方案基础上，继续推进工资制度的改革，废除档案工资，实行能级岗位工资制度，分四个序列实行。一是管理人员工资序列、二是专业技术人员工资序列、三是技术等级工资序列、四是生产及辅助人员工资系列。适当拉开差距，工资平均水平要接近临沂市市场工资率的 85%。由于公司提供了接近市场工资率水平的工资，而人才离职又要付出不菲的离职成本，这样，公司的工资水平已经具有了一定的市场竞争力。4.2 建立“四工”并存的劳动用工管理制度我曾经在 1998 年制定过“四工”并存劳动用管理制度实施方案，因种种原因没有实行。现在公司已经具备了实行“四
38、工”并存的条件，这是激活劳动用工管理制度的重要举措，特别适合公司的现状。 “四工”是指优秀员工、合格员工、试用员工、临时员工，前三种为正式员工。四种员工可以相互转化，优秀员工占 15%、合格员工占 70%、试用员工占 10%、临时员工占 5%，临时员工必须调离原工作岗位参加培训和以体力劳动为主的岗位工作，试用员工仍在原岗位工作，但待遇降级，试用期为三个月，试用不合格降为临时员工，三个月后可以参加晋级考核，但只能晋级为试用员工。优秀员工可以得到表彰奖励。 “四工”并存，实行动态管理，每 6 个月考核一次，并与能级岗位工资挂钩。这样可以充分调动员工的积极性，激发员工的挑战性，员工通过努力，可以得到
39、更高的工资福利待遇。在四工”并存劳动用管理制度下，人才不努力，就会变成庸才。4.3 建立良好的工作环境优秀人才所要求的不只是加入公司，他们要的是能够全身投入的工作环境。公司的组织氛围和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在。公司要不断优化人际环境，营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围，倡导尽职尽责、互相协作、求同存异、彼此宽容的人际关系，建立沟通、讨论、协商、谅解的机制。公司要因势利导，把个人的感情，家庭成员的感情变成组织群体之间的友善环境。既要倡导团结协作、宽容理解、人格平等的工作氛围，又要保持个人的个性张扬和思想自由。公司要对员工进行感情投资，摈11弃那种工作不需要感情的片面思想，要员工爱
40、公司，公司就要首先爱员工。一个不爱员工，不懂得对员工进行感情投资的企业，是不会赢得人才的青睐的。公司要检讨这些年来的人才政策，尽快建立起真正“阳光和谐”的工作环境，这个环境就应当是能够引得金凤凰的梧桐树。4.4 建立科学的人才评价体系和人才选拔机制防止人才流失，必须正确评价人才。要使德才兼备的人才突出，没有科学的评价体系是不行的。目前公司仍然使用民主评议和学历标准进行人才评价，已经不适用公司发展了。我们决不能再靠学历、资历去识人用人了，而要采取现代绩效考核方法如目标管理指标、关键业绩指标（KPI）等考评为主，建立以知识、技能、素质、能力为主的评价考核体系，给人才真实的公平的评价。要尽量避免人才
41、评价过程中的各种偏见、误差。建立人才评价体系的目的，就是要正确识人、用人。对有能力有素质的人才要大胆起用、提拔、奖励，使其得到合适的待遇和较高的成就感。要留住骨干和精英，给予他们施展才华的舞台，必须改革现行的人才使用选拔机制，决不能凭台上 3 分钟演讲，台下1 分钟打分就确定或领导在自己圈子里指定。要以业绩论英雄，给人才以希望，激励他们的更高追求。4.5 建设尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化公司高管应当清楚地认识到企业文化的重要性，不能只停留在口头上的泛泛而谈，而要切实做好企业文化的建设工作。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已
42、成为留住优秀人才的关键。公司高管要允许技术人才的冒险创新精神，容忍失败，舍得投资。公司领导要抛弃对人才的偏见，特别是对一些有个性的人才的偏见，要树立持续尊重人才的正确人才观念，最好能够和人才保持平等的沟通，允许人才的个性张扬，正确引导人才的出轨行为，尽量不要抹杀人才的积极性。4.6 改变传统人事管理模式，建立有效的现代人力资源管理模式以员工事务管理为主的劳动人事管理模式已经严重制约了公司人力资源管理工作的提升和留住人才管理的建设。现代人力资源管理的核心是员工的开发管理。虽然公司从事员工培训工作，但仅是为培训而培训，效果不理想，员工参加积极性不高。建立现代人力资源管理模式，公司需要从头一步一步的
43、做起。全面进行工作分析，建立有效的工12作说明书和岗位规范，建立有效的人才评估机制，建立适合企业战略发展的人才培训开发机制，建立留住人才计划和人才继任计划等。一个充满活力的现代人力资源管理制度能够获得人才的共鸣。4.7 建立适宜的培训机制，不断更新知识，培养学习型员工由于公司地域环境和条件的限制，员工与外界的信息沟通不畅，多数员工的知识面不广，知识更新慢，需要公司提供更多的以更新知识为主的培训。这是一笔不小的投资，公司不应当视为一种成本，而应当当作长期投资-人力资本投资。培训员工，是培养员工的重要工序。没有好的培训机制，具有上进心、好学、要求上进的员工迟早会离开公司。符合员工要求的培训，容易使
44、员工感受到公司对他的重视，从而产生对公司的归属感。公司不仅要在技能方面培训员工，也要对员工进行知识更新培训、素质提高培训；不仅进行岗位培训、也要进行脱产培训；不仅要进行全员培训、也要有重点的选择优秀员工送出去培训。要大力推进学习型企业的建设和学习型团队的建设，实行人才继续教育和终身教育。建设员工主动工作学习的氛围，培养学习型员工，使员工和公司一起成长。4.8 进行职业生涯设计，提供不同的晋升渠道马斯洛夫认为“人的最高需求是自我实现” 。每个人都有强烈的事业心和实现最高成就的动机，都希望能够获得物质利益以外的名誉、尊重和成就。为每位员工建立一个实现成就和梦想的舞台，使其充分展现自己的才华，是公司
45、留住人才的必要条件。为员工进行职业生涯规划设计，明确员工的发展方向，确认员工的晋升渠道，使员工的个人目标和公司目标有机结合。员工能够清楚的知道自己努力的结果和发展的方向，就会以饱满的激情开展工作。公司对员工发展给予指导和帮助，建立员工晋升机制，打开员工的晋升通道。切实改变专业技术人员只有晋升到管理岗位这一条途径的状况，实行技术职务和技术等级的晋升。为员工进行职业生涯规划设计，为员工提供不同的晋升渠道，使员工的个人目标和公司的战略目标结合，将大大提高人才对公司的忠诚度，使他们感到在公司里个人发展有前途，有奔头，就会安心本职工作，努力发挥最大的工作潜能。4.9 建立离职面谈制度和离职人才档案目前公司没有对离职的人才进行过正式的面谈，导致公司并不真正知晓人才离职的原13因，有些该挽留的人才没有挽留，使得人才觉得公司不重视他，离开是对的。建立人才离职面谈和人才离职档案，就是要体现公司对人才的重视，既使留不住人，
