1、第二章 供应链管理习题一、客观题1. 供应链思想的出现源自于企业竞争的加剧。 （ Y N ）2. 供应链诞生源自于如下背景条件（ ）A.全球化 B.竞争环境加剧 C.企业管理方式变革 D.消费者要求提升3. 供应链也被称之为价值链或者需求链，其描述的均为实现从资源到终端消费者的完整网链结构。 （ Y N ）4. 供应链的特点有（ ）A.复杂性 B.动态性 C.需求拉动性 D.交叉性5. 供应链管理的框架包括供应链的结构、组成以及业务流程三个要素。 （ Y N ）6. 供应链管理涉及上下游企业关键业务流程的集成，其中包括（ ）A.客户关系管理 B.需求管理 C.订单履行 D.采购 E.制造流程管
2、理7. 供应链管理与物流管理在内容上不同，因此无直接关系。 （ Y N ）8. QR 是指上下游企业建立合作伙伴关系，利用 EDI 等信息技术，进行销售时点信息交换以及补货等行为，实现产品连续补充。 （ Y N ）9. ECR 的特征表现在（ ）A.管理意识创新 B.供应链整体协调 C.涉及面广泛 D.反应速度快10. 连续补货成功的关键在于供应商与零售商通过库存报表、销售预测报告和订购单等商务信息交换数据，实现主动补充库存的能力。 （ Y N ）11. 供应商管理库存是一种分担风险的手段，上游企业承担了更多的职责。 （ Y N ）12. 供应链管理涉及的领域包括（ ）A.供应 B.生产作业
3、C.物流 D.需求13. 生产推动型供应链适应于供给不足条件下，以降低成本为主要目标。 （ Y N ）14. 需求拉动型供应链适应了竞争较为激烈的环境，通过有效的满足消费者的需求实现整条供应链的盈利。 （ Y N ）15. 供应链上企业之间合作机制体现了战略伙伴关系以及内外部资源的集成与优化。 （ Y N ）16. 供应链中具有较强竞争力的，但是增值率较低的合作伙伴称之为（ ）A.有影响力合作伙伴 B.普通合作伙伴 C.竞争性/技术性合作伙伴 D.战略合作伙伴17. 在合作伙伴选择过程中，首要的任务是分析市场的竞争环境。 （ Y N ）18. 供应链上满意度的衡量源自于如下（ ）要素。A.供应
4、商准时交货率 B.供应商成本利润率 C.供应商产品质量合格率 D.双方合作关系水平19. 在 SCOR 模型中认为，任何企业都由如下流程构成：采购、生产、配送、退货。 （ Y N ）20. SCOR 模型可用于对企业的供应链管理流程再造。 （ Y N ）二、主观题1.供应链究竟是不是“链”？选择一个较为熟悉的产品，从顾客端出发，尽可能详细的绘制出其供应结构。2.你更倾向于平等的供应链还是由核心企业主导的供应链？供应链核心地位是由什么决定的？3.供应链与传统企业模式相比，在更大程度上实现了集成与分工，为什么分工产生了价值增值，请从经济学的角度加以分析。4.在供应链上企业的规模是如何确定的？是不是
5、“大就是美”？5.供应链上为什么会出现“需求放大效应”？为什么理性的个体在合作过程中所表现出来的却是整体的非理性？6.阅读 SCOR 框架，为什么把供应链的模型全部浓缩成计划、采购、生产运作、配送、退货这五个环节？7.在一个合作创造价值的时代，对于企业的合作与“被合作” ，你有何观点？8.如何利用供应链的工具，在最小资本投入的条件下实现对产业的控制？核心企业控制产业链的根源在哪里？9.试述供应链管理与物流管理之间的关系？三、案例分析题案例一 “尿布”传奇演绎供应链管理四字箴言 1980 年，宝洁接到一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上尿布，只要架上一卖完，新货就到。经过筹划，两家公司把计
6、算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的雏形系统，自动化的供应链管理就从此开始了。 1980 年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商 Proctor&Gamble(P&G)，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的 Pampers 牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理 Duane Weeks 经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 1987 年，P&G 副总裁 Ralph Drayer 把“尿
7、布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统， 以让双方获利。 当时， 有两家大型百货零售连锁店试用， 一家是 Wal-Mart， 一家是 Kmart。 Wal-Mart 在 1988 年买了 P&G 的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有 4400 家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家 Kmart，在试用了 P&G 的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在 P&G 的产品，占了 Wal-Mart 商品的 17%，而且还在继续增长，而 P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 P&G 为推广这个概念，告诉下游的经销商“由
8、我来管理你的存货” ，自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G 就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G 首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。 从“连续补充”开始 用过就扔掉的婴儿纸尿布，在二三十年前还算是创新，尤其以 P&G 制造的 Pamper 品牌最出名。创建于 1960 年的 Wal-Mart，创始人 Sam Wal
9、ton 是一个很有眼光的人。他说大家做事的方法太复杂了， “你应该自动送给我 Pamper 尿布，我一个月送给你一张支票” 。P&G 当时正与一家下游的零售商店做自动送货已有一段时间了，知道 Wal-Mart 有同样的想法，就试着合作，当然也是先从自动送货开始， “连续补充”(Continuous Replenishment)的概念就因此产生了。 连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart 销售 P&G 产品的情况，随时会被传送到 P&G 的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart 也同样可以通过计算机联网，了解
10、下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善， 存货量也大为降低， 建立了双方进一步合作的基础， 也促使 Wal-Mart 迈向“把最好的价值带给顾客 ”的成功之路。现在，这句话成了 Wal-Mart 的座右铭。 怎么想到从连续补充做起呢？据 P&G 副总裁 Rolph Drayer 解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。P&G 与 Wal-Mart 这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是 P&G 告诉 Wal-Mart，由我供货商
11、来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。 货物的运输是连续补充的重要一环，必须从新考虑。如 Wal-Mart 的大型零售场所，停满了尚未卸货的卡车是常事，但现在不行了，卡车一到就要立即卸货，因为没有仓储、没有存货。而供应商方面，不论是制造或包装，工厂的生产程序也要改变，都缘自于这种“Just-in-Time”的运作模式。Drayer 解释连续补充：就好象一根水管，水可以不断地流出，即使没有储水池，也不会出现浪费现象。从连续补充的成功，转向进一步的合作，两家企业还彼此开放了更多的信息，共同规划促销活动、预
12、测销售、创造利润，完全改变了买卖双方原有的传统接口形式。 P&G 与 Wal-Mart 的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表， C(Collaboration 合作)、 P(Planning 规划)、F(Forcasting 预测) 和 R(Replenishment 补充)。 “C”合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家
13、。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “P”规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有 P，以后因为有别的行业应用，认为有把 P纳入的必要。 P 是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划
14、。 “F”预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必需制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。“R”补充 20 年前谈的就是自动补充纸尿布，所以补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测
15、的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。 走向 Wal-Mart 王国 供应链管理的高度运用，使 Wal-Mart 快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart 是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。 Wal-Mart 几乎什么都卖。到 2002 年年底为止， Wal-Mart 在美国有 3244
16、 家大卖场和SAM 的会员制商店，在美国以外的 9 个国家有 1080 家连锁商店，包括在中国的 19 家，每周的顾客流量达 1 亿人次。 Wal-Mart 的上游有 3 万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了 3 个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这 3 个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart 有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦(国防部 )媲美。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在 Wal-Mart 总
17、部，Bentiville 虽然是一座小城，却有 450 家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5 年内会有 800 家供货商设立办事处，来服务这家大买主。 Wal-Mart 年营业额 2465 亿美元，年利润 80 亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使 Wal-Mart 倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。思考：1. Walmart 的成功不是靠运气。先进的商业理念推动了企业能够以更有效率的方式运作。Walmart 的成功模式在全球范围内复制，获得了巨大的现金流和市场份
18、额。对于国内的零售企业，面对这样一个超级对手，应如何面对？学习是一条可行的出路嘛？案例二红太阳集团农药供应链管理中国是一个人口大国，80%的人口在农村，用 7%的土地养活了世界 22%的人口，但可耕地面积仅占国土总面积的10% 左右。农药是农业生产（农林牧副渔）的基本生产资料和救灾物资。在中国，因为正确的使用农药，每年平均挽回粮食救灾损失5,000万吨，棉花150万吨，蔬菜1,500万吨，水果600万吨。 农药的生产与销售在中国国民经济中的战略地位非一般国家所能比拟。因为农药在国民经济中的重要作用，在计划经济时代，农药一直由国家农资系统专营。近年来，国家逐步放开了农药的经营权，农业技术服务部门
19、也被允许参与农药的经营。虽然国家明文规定不允许私人经营农药，但从农资系统与农业技术推广部门分离出的私人纷纷挂靠在农业技术服务部门从事实际上的私人专营，使得整个农药的经营形成了农资系统、农技部门和个体三驾马车并驾齐驱的局面，农药的实际经营活动已完全市场化。 农药经营的市场化，一方面促进了农药行业本身的发展，对农业发展起了积极的推动作用；另一方面由于农药执法没能跟上农药发展的市场化程度，农药经营存在的地域性特点和中国农村的现状，为一些假冒伪劣、高毒农药的生存提供了土壤，不仅影响了农业的正常生产活动，而且对人民的生命安全留下了隐患。如何规范农药市场，引导农民对农药良性消费，不仅是政府的职能，也是农药
20、大公司应尽的义务和出于自身利益不得不考虑的一个问题。 中国农药在技术上不敌国外企业已是不争的事实，面对国外农药企业的大举进入并开始享受入世带来的丰厚待遇，中国农药企业又肩负自身发展和振兴民族农药产业的重任。红太阳作为中国农药行业的领袖，如何在现有的市场环境中，一方面维持自身的发展，另一方面又完成一个中国农药企业所肩负的使命，从而成为本案例分析的一个重要的目的。此外，本案例还分析了红太阳集团如何借助农药供应链管理体系增强企业的竞争优势，并履行服务社会的职责。 （一）案例背景红太阳集团是以红太阳集团有限公司为核心企业，以南京红太阳股份有限公司、红太阳种业、红太阳海邦医药、红太阳科邦肥料、红太阳农资
21、连锁、红太阳国际贸易、红太阳澳洲海力国际企业等32家全资及控股子公司组建的跨国大型高科技产业集团公司，国家重点培育的十大骨干农药企业之首、南京市二十强骨干龙头企业，其中拥有一家上市公司，两家拟上市公司，三家境外公司，一个工程技术研究院，四个工程技术中心和十二家生产基地。 目前，红太阳集团占地280公顷，总资产41.28亿元，同比创业增长4.4万倍，年销售收入36.6亿元，同比创业初增长了5,302倍，出口创汇7,000万美元，平均每年增长1.25倍，构建了以环保农药、现代种业、生态肥料、涂料、油漆、生物医药、农资连锁、国际贸易等八大生命科学产业、现代新业态为主体的产业链的企业群，以“为农业，为
22、农村，为农民服务”作为自己的职责，已成为世界上生产超高效、低毒性、环保型农药品种系列，亚太地区最大的制造企业之一，位列中国千强企业第619位。 1、红太阳集团的发展历程红太阳集团的发展经历了创业起步阶段、创业创新起步阶段、创业创新发展阶段和创业创新创优阶段，发展历程如图2-1所示。图2-1 红太阳集团的发展历程 2、 红太阳集团的管理结构体系在管理上严格按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制的原则：八统一为统一形象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息；一分为分级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级；二级核算分别为集团一级，控股
23、子公司一级；两个重点分别为成本、资金；八项控制为比价采购、工程招标、成本否决、预算控制、费用包干、盈亏考核、风险抵押、优胜劣汰。其组织管理体系如附录2-1所示。 3、红太阳集团生产的主要农药产品红太阳集团农药事业部化工工业园，是目前世界上高效农用杀虫剂产品结构最合理、系列化程度最高、产品完全符合21世纪产业政策要求的农药生产基地。主要生产第三代和第四代拟除虫菊酯类和杂环化合物类仿生性杀虫剂，尤其是目前世界上三大外国先进化学公司分工协作生产的三大高科技、高附加值、高投入的杀虫剂吡虫啉（德国拜耳公司）、溴氰菊酯（法国罗素优克福公司）、氯氟氰菊酯（英国ICI 公司）都已大规模生产。目前，农药事业部的
24、产品包括十大类原药、二十四类单制剂和十类复制剂（以2001年10月前三证齐备，有生产资格为准）。除20%三唑酮EC和25%丙环唑 EC属杀菌剂、18%二氯泡腾片剂属除草剂外，其余都是杀虫杀螨剂。现列举该集团的三种农药产品，分别如表2-1、2-2 和2-3所示。 表2-1 百草枯原药溶液表2-2 43%乙乙氧氟乳油表2-3 20%百草枯水剂（二）案例陈述1、红太阳集团农药供应链的特点农药生产和销售的季节性很强，并且存在一定的地域性差异。农药越来越追求高效化，长途运输的平均边际成本越来越高。农药经销商进入和退出的壁垒较小，农药生产企业为了维护自身的利益存在整合的必要性。农药企业在生产与销售上的优势
25、各有千秋，在产品结构上互补性也较强。农药市场竞争日异激烈，需要企业建立快速的反应机制等。因此，为适应新的市场环境的变化，需要企业建立供应链管理体系。 红太阳集团管理决策层很早就认识到供应链管理的重要性，并积极进行实践与探索。他们认识到，只有加强与供应链成员之间的联系，提高产品周转速度，保证以适合的成本在适合的时间以适合的质量完成各阶段的工作，企业才能降低成本，提高利润，才能实现效益最大化。 通过对红太阳集团的调研，现描述红太阳集团农药供应链的特点如下： （1）全国第一家农资连锁企业 红太阳集团作为中国农资行业迅速崛起的一颗耀眼的新星，通过长期的探索，率先提出并建立了“千县万乡十万村”的红太阳农
26、资连锁电子商务网络，拉开了中国农资连锁经营革命性浪潮的序幕。 （2）农药产品的防伪、防窜 红太阳集团的农药产品是按区域进行销售的，不允许产品在不同的区域间窜货，原因是受经济条件制约导致不同区域同一农药产品的价格不同，以防销售商为利益所驱将低价区域的产品拿到高价区域销售赚取利润。对此，红太阳集团采用条码对每件农药产品加以标记，条码中包括产品批号、生产日期、销售区域等基本信息，用户可以依据条码通过手机短信、网站、电话进行查询，辨别真伪。 （3）物流业务外包 红太阳集团将农药供应链中的部分物流业务外包给第三方物流，这主要有三大驱动力：第一，从企业运营角度考虑，将物流业务外包给第三方，企业可以简化组织
27、，减少因为研究物流知识和管理物流业务而花费的精力，提高管理效率。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。目前很多企业在提高物流效率方面已经取得了很大的进展，要想实现新的改善，企业不得不寻求其他途径，包括物流外包。第三，从战略上考虑，可以把资源集中在企业的核心竞争力上，可以获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包，作为主营业务支撑的物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。 （4）销售策略 红太阳集团的销售策略主要包括以下几个方面： 1）产品策略：产品定位为高效化学农药。以仿制即将失去专利保护的品种为主；加大产品组合的宽度；在产品包装上，采
28、取分包、系列包装、文案和陈列效果策略；在产品品牌上，采取多品牌、品牌延伸和家族品牌策略。 2）价格策略：根据经营目标、生产成本、竞争者价格、消费者期望价格定价。 3）渠道策略：向前整合生产企业，向后整合县级经销商和乡镇网络系统，构筑一个能够实现物流、资金流、信息流三流合一的农药供应链管理体系。 4）促销策略：坚持可持续发展和打造“红太阳”品牌的原则，突出表现事业部的社会责任感。 2、红太阳集团农药供应链的流程在供应链管理体系中包括物流、资金流、信息流，只有保证这三流在供应链中畅通，才能提高企业的核心竞争力和经营效益。在红太阳集团的农药供应链中主要涉及如下几个重要的合作伙伴： （1）原材料供应商
29、 原料供应对企业来说具有很大的不确定性，企业所需的原材料需经过生产和运输才能到达生产现场，凡影响原料生产和运输的因素都将影响原料的准时到位；在大中型企业的生产流程中，后道工序所需的原料和半成品，都受原料供应和前道工序的制约，凡影响前道工序正常生产的因素都将影响半成品的准时到位。然而，正是这些因素具有的不确定性，很难甚至无法预先做出准确的计划和准备。为了避免由这些不确定性给企业带来的损失，企业一方面设置仓库，以原材料（半成品）的库存来对抗由不确定性造成的原材料短缺；另一方面与原料供应商合作，作为红太阳集团农药供应链体系中的原材料供应基地。 新产品在市场上的生命力，在于新产品开发的速度、质量和满足
30、消费者的需求。在速度和质量上，新产品开发离不开原料供应商的质量。在市场经济的大潮中，原料供应商的层次参差不齐。不重视供应商的作用，放弃对供应商的管理，无疑会对新产品开发带来不利影响，甚至会严重影响开发项目的质量，成为阻碍新产品项目成功的重要因素。 从新产品项目开发的主题出发，让供应商提前参与项目的开发，成为广泛意义上的项目组成员。把供应商有机地与新产品开发结合起来，可以有效地降低开发成本，提高项目质量，缩短新产品开发周期，甚至有利于改进项目新技术的应用。从供应链管理的角度看，供应商处于供应链的源头，要搞好新产品项目的开发，就必须先做好供应商管理。 （2）制造商 制造商是供应链管理体系中的核心环
31、节，直接决定着产品的质量，影响着供应链管理的经营效益，必须加强对制造商的管理和选择。红太阳集团通过合作和兼并等一系列措施来选择自己的制造商，并取得了很好的成效。 红太阳集团与李嘉诚旗下的长江生命科技公司在香港签订合作协议，投资400万美元进军绿色无公害生态肥、有机复合肥、可控肥和高浓缩复合肥，从而彻底改变长期使用单一化学肥料造成土壤板结、有毒有害物残留、化肥利用率低下和污染环境的不良后果，五年内将打造一个全新的理念、全新的产品、全过程服务的亚洲最大的生态肥基地。 红太阳集团与世界著名农药跨国公司开展合作，在产品开发、市场开发、制造生产、农资连锁等领域实施强强联合。 （3）第三方物流企业 随着经
32、营规模的不断扩大，红太阳集团将自己的物流业务外包给第三方物流企业，这不仅可以有更大的空间发展自己的优势产业，而且可以大大提高物流服务设施和资源的利用率，从而使得买卖双方和提供物流服务的第三方物流企业都能够获得收益。 （4）经销商 红太阳集团的经销商分为两级：一级经销商和二级经销商。 一级经销商不属于总代理商，公司在决定一级经销商密度的时候，将考虑区域市场的大小以及经销商之间价格方面可能存在的冲突。在同一座城市（或者同一个相对市场容量较小的区域，同一个地级行政区）原则只设立一个一级经销商。一级经销商享有公司价格体系当中的一级经销商价格，执行统一公布的返利政策，与公司属于核心合作伙伴关系，是公司整
33、体营销结构当中最高的分销环节。 二级经销商是经销体系中的补充，在较为偏远的地区，或者在较为专业的批发市场，设立二级经销商，二级经销商网络的建立主要依靠一级经销商建立，一级经销商网络不能覆盖的，公司根据营销规划自行设立并自行管理。二级经销商执行价格体系中的二级经销商价格，执行统一公布的返利政策。 红太阳集团重点在华南、江西、安徽、华中、山东、河南办事处现有的营销网络中，每省选择2-3家经营能力强，终端网络全，推广服务好，且具有一定管理能力的地（市）县经销商为合作伙伴，由红太阳控股成立具有独立法人的连锁有限公司，作为开展连锁经营的批发配送中心。经营范围以农药销售为主，肥料、种子销售为辅。 在了解了
34、红太阳集团农药供应链成员之后，就可以清晰地描述农药供应链的流程（如图2-2所示）。图2-2 红太阳集团农药供应链流程图 在整个农药供应链流程中，采购部门向制造中心进行采购作业，由财务系统执行付款处理，并且产品经库存系统入库。根据经销商的订单，将产品发送至配送中心，再由配送中心发送到各经销商，出库过程中的决策信息返送给制造中心，以便制造中心制定生产计划。县级经销商通过应收系统将销售作业中的销售收入上交到财务系统，并将销售状况反馈到库存系统。 （三）案例分析1、红太阳集团农药供应链管理中的问题在红太阳集团实施农药供应链管理过程中，遇到的最大问题出现在经销商环节，遭受了地方保护主义的冲击和影响。中国
35、是一个农业大国，对农药的需求量很大。随着改革开放的深入和市场经济的发展，尤其中国加入WTO之后，在农药需求的刺激下，一些大型农药企业在各个地方蓬勃发展，同时滋生了地方保护主义，一些地方的政府官员常打着“维护本地利益”、“造福一方” 的招牌，号称是地方政府为 “保护 ”当地利益而采取的一种“理性”行为。但是，地方保护主义损害了国家的长远利益和全局利益。 为消除农药供应链管理过程中的地方保护主义，红太阳集团采取了一系列行之有效的措施： （1）兼并重组。将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红太阳集团体系当中，成为乡
36、镇或县级加盟连锁店。 （2）合作生产。对于那些具有一定规模、经济效益好的，而又不甘愿被并购的农药企业，红太阳集团通过与其进行技术或项目上的合作，从而消除存在的地方保护主义。 （3）国家政策。对那些既不愿被兼并又不想合作，坚决采取地方保护主义的顽固企业或经销商，红太阳集团只得通过国家政策法规加以解决。 2、红太阳集团农药供应链的绩效评估根据红太阳集团农药供应链的特点和采集到的数据，可以用以下三个指标评估该供应链的运行绩效。 （1）销售收入 销售收入是企业在商品交易中所取得的收入，是企业收入的主要来源，直接关系到企业的生存与发展。红太阳集团通过建立农药供应链管理体系，销售收入呈快速增长趋势（如表2
37、-4 所示）。 表2-4 红太阳集团的年销售收入 单位：亿元（2）运营总成本 运营总成本反映供应链运营的效率，主要由供应链通讯成本、供应链总库存费用、各节点间运输总费用三部分组成（如图2-3所示）。其中供应链通讯成本主要包括各成员企业间的通讯费用及供应链信息共享系统开发和维护费用等；供应链总库存费用包括各成员企业的在制品库存和成品库存费用及在途产品的各项库存费用。图2-3 红太阳集团农药供应链总运营成本的组成 （3）产销率 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品数量与已生产的产品数量的比值。该指标主要评价供应链资源的有效利用程度。产销率接近1，说明资源利用程度高，同时也反映出供应链库存水平和产
38、品质量。表2-5列出了红太阳集团的部分农药产品的产销率，对产销率低的产品通过提高产品质量、加强产品推广等一系列措施提高产销率，或者放弃生产产销率低的产品，对产销率高的产品也要通过技术创新加以保持。 表2-5 红太阳集团部分农药产品产销率12.4 案例总结目前，中国农药制造企业在市场上的行为大多数仍处于较低端的水平，以企业内部管理为主，而忽视市场资源的整合，市场秩序不够规范，在资源配置上存在众多低效率现象。在供应链替代企业参与市场竞争的经济全球化环境中，给中国农药制造企业的国际竞争力、价值实现能力带来了严峻的挑战。 面对严峻的市场竞争，红太阳集团认识到农药供应链管理的重要性，重点加强了供应链成员
39、之间的沟通与合作，从而取得了巨大的成功，为中国农资企业的发展提供了宝贵的、值得借鉴的经验。 思考：1、红太阳集团在进行农药产品的生产和销售时，是如何做好农药的社会化服务工作的？有哪些合作伙伴可以共同开展社会化服务工作？做好农药的社会化服务工作会对集团的利益产生哪些影响？ 2、红太阳集团在选择经销商时，应该建立什么样的标准体系？应采取什么样的合作方式？ 3、对于地方保护主义，红太阳集团若采取合并的方式，应该选择什么样的企业进行合并？有什么标准？合并后，红太阳集团的组织结构应该如何进行重整？ 4、红太阳集团农药供应链的竞争优势是什么？农药供应链管理的关键点是什么？案例三美国安达尔公司的物流供应链系
40、统美国安达尔公司以供应链管理为自己的物流服务手段。物流对象是高价值的服务器。他承担的任务是在规定的时间里，将空运公司、货运代理、陆地承运人等的优势物流企业组成供应链，将货物从日本藤津公司位于长野的工厂开始绕过大半个地球，经历不同的文化理念地区，最终送到五百强公司的客户手中，在那里拆卸好货物的包装，再安装好。 整个供应链流程如下： 在长野工厂, 由安达尔公司的进出口人员将包装好的货物交给日本通运公司，对这些货物无须采取特殊的保护性运输包装，因为产品从离开工厂开始就一直处于安达尔公司的监控之中 ，这是供应链里三家货运公司的第一家。货物从进入供应链开始，所有供应链上的企业都可以得知货物途中的信息。
41、从长野到成田机场，卡车运输由藤津物流公司承担，第一站到达承运人的室内集装箱仓库，然后装入日本通运公司选定的航空公司的飞机。这一段停留时间不超过十二小时。 安达尔公司事先订好了货物的中转次数，飞机一起飞，电子邮件就通过互联网发送出去，通知下一个接货环节。 如果目的地是美国，日本通运公司就要通知安达尔公司在美国的集装箱处理商 BAX 全球公司及地面承运人。当货物还在太平洋上空的时候，日本通运公司就事先向美国海关报关，并提前安装接货设备，一般只需 3 小时。BAX 全球公司选择距用户最近的机场，接到货后 BAX 全球公司通过电子邮件通知安达公司和运输公司准备下一个接货环节。 BAX 全球公司的货运飞机起飞后，通过电子邮件通知运输公司，再由运输公司通知他的车队准备接货。这个运输公司配备了高科技运输车队，由安装全球卫星定位系统的拖车接运。运输公司接到货物直接送到用户的车间拆卸，在那里有安达尔公司的人员在场监督。在这个运送过程中，运输公司通过 GPS 和电子邮件向安达尔公司通告交货过程，通过互联网每隔一个小时更新一次货物进展情况。运输公司的卡车卫星定位系统，每隔一百英尺就能标记新的所在位置。整个运送过程都在严格的监控之下。 因此能确保公司将货物安全、准时地送至客户手中。问题：请用图例描述安达尔公司的上述供应链流程，并分析此流程有何优点。
