1、第九讲 精益级浪费排除策略（五）集结式流水线的安定化实现之后所应该追求的更高目标是平衡化、平准化以及柔性化。单件流动集结式流水线的生产平衡化（一）对浪费产生原因的重新梳理前文已经多次分析了制造型企业内部浪费产生的原因，为了更清晰地说明本讲的主要内容，这里将对这些原因进行更进一步地梳理，具体如图 61 所示：图 61 制造型企业内部浪费产生原因分析示意图（二）生产线不平衡的表现为了应对以上诸多原因所产生的浪费问题，我们提出了前文所讨论的各种浪费消除方法，在以上基本方法实施之后，企业关注的重点应该转移到所能够达成的理想状态上来。设计并实施了单件流动集结式流水线后，首先应该追求的状态就是生产线的平衡
2、化。在单件流动集结式流水线中，一开始每个工位由于工作任务的不同，通常会出现工序时间长短不一的情况，无法一步到位地实现时间上的完全的平均。这就是生产线不平衡的情况，具体表现如图 62 所示：图 62 生产线不平衡的表现示意图【图解】如图中所示，在该包含 19 个不同工序的流水线中，各个工序的作业时间存在着差异，最长的为 55 秒，这就是“瓶颈工位作业时间” 。这样的状况必然会产生一系列的等待浪费，按照图中所示的生产线平衡率计算公式进行运算的结果，说明该生产线真正有价值的时间只占全部耗费时间的 70.6%。换言之，因不平衡而造成的等待平衡损失率100%70.6% = 29.4%，即有将近 30%的
3、时间在等待中被浪费了。（三）生产线平衡化的实现以上的情形在某一条集结式流水线刚开始运行的时候，是非常常见的，必须采取有效的措施来予以平衡。1.“前推式”生产方式中工序改善的误区由于在传统的由前往后推动的离岛式的车间中，塞车是不可避免的，换言之，每个工位的前面都会有等待加工的半成品积压。在这样的状况下，根本无法直观地发现对整个生产过程影响最大的工序在什么地方，因此，无的放矢而进行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某个非瓶颈的工段效率提升了，只会进一步增加车间里半成品的堆积。2.集结式流水线中生产平衡化的方法在进行了集结式流水线设计和规划后，对该生产线整个生产周期影响最大的“瓶颈”会一览无遗，因
4、为毫无疑问做得最慢的那个就是。在做出这样的判断之后，进行平衡化的改善就应该将火力集中起来以打破瓶颈，这样生产效率才可能提升，这也就意味着进行的相关改善是卓有成效的，详见图 63 所示：图 63 针对瓶颈采取改善措施示意图3.具体的改善措施图 63 不仅揭示了生产线平衡化改善的基本思路，而且表现出了实施平衡化可以采用的具体管理方法，它包括以下四个方面的内容： 删除所谓“删除” ，就是将生产线中一些多余、不必要的加工动作剔除掉，从而可以压缩各个工位实际作业时间的总和。 合并所谓“合并” ，就是将生产线中工作时间比较短的几道工序交由一个作业人员来完成。这个方法要求这种作业人员能够熟练地操作两个工位的
5、机器设备，具备快速转换工作的能力，并且设备的摆放需要有一点技巧，以满足工序转换的需要。 重组所谓“重组” ，也就是重新排列组合，它包含有以下两个不同的层次： 高峰工作向低谷转移高峰工作向低谷转移，是重组概念中较低层次的一个。如图 63 所示，瓶颈工序原来55 秒的作业时间被进行了部分压缩，分离出来的部分时间转移到了其他耗费时间较少的工序上。这个方法可以通过对瓶颈工序进行录像分析来实施。 流程的变化重组还有另外一个更大范围的含义，即进行流程的变化。对绝大多数的制造型企业而言，在一个财务年度中总会遇到淡季与旺季生产的波动，在习惯上往往企业会根据这一年中最忙的那个月份的生产任务需求来配置相应的设备资
6、源和人力资源，结果到了淡季就出现了大量设备资源和人力资源的闲置浪费。要应对这样的问题，制造型企业所设计的流水线就必须具备能够伸缩放大的弹性能力。【案例】快餐业作战队形的灵活组合重组概念中“流程变化”的情形，在快餐业（例如肯德基、麦当劳）的企业中是得到很好地应用的。在这些企业的店面中，其前面服务台在早上 10 点往往只有一个服务员站在那里为顾客进行服务，尽管设计了五个收银台但由于此时属于客人少的“淡季” ，所以这一个服务员就包揽了“迎宾” 、 “点餐” 、 “烹制食品”以及“收银”等整个作业流程。而到了 11 点钟以后，这些企业所聘用的两个临时工将会到位，他们的工作时间大概是从上午 11 点到下
7、午 1 点。这个时候，本来是由一个人从头做到尾的工作，变成由三个人分工，各负其责的工作，相应的，整个的流程耗费时间也由于同步工作的进行而得到了一定程度的降低。随着客流量的继续增大，服务人员会越来越多，直到达到他们的基本配备，分工也越来越细，整体流程时间会得到进一步地压缩。由此可见，这些企业的作战队形是一直在持续不断变化的。这种变化能够带来如下的效果： 随着流程时间的减少，服务质量得到不断地提升； 同等时间内，营业收入得到增加；由于对闲时忙时用人数量的合理分配，其人事成本得到最大程度的降低。 简化所谓“简化” ，就是借由防呆手法、特殊工具等简化方法，将原来的动作时间进行有效的压缩。第十讲 精益级
8、浪费排除策略（六）生产排程的平准化生产排程的平准化是在安定化和平衡化基础之上的一个更高的境界。1.丰田公司的实践成果平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。在这方面，丰田公司做出了积极努力的尝试，也收到了非常好的效果，具体过程如下（详见图 64 所示）： 图 64 丰田公司生产排程平准化发展历程示意图 最初的状态在 1947 年，丰田公司的生产车间基本上是按照一个月来设定生产计划的，例如计划组装 500 辆卡车，月初的时候只有前面做零件机加工的车间很忙碌，而后续工序（如零部件组装车间以及总装车间）则无事可干；到
9、了月中，则轮到中间工序的车间开始忙碌，其他的都闲置；而到了月末，则是总装车间开始加班加点赶进度。不难看出，这种方式是对各种资源的极大浪费。 进程 1通过对以上方式进行反思，丰田公司安排了另外一种方法，即把一个月的每一个工作日的工作量都安排得基本一致。沿着这个思路，在大约 40 年以前，丰田公司能够做到一天生产 400 部的 A 型车，200 部的 B 型车，100 部的 C 型车以及 100 部的 D 型车。这就是说，其生产排程的平准化达到以天为单位来计算。 进程 2通过进一步的研究，在大概 30 年前，丰田公司以上进程 1 的循环时间被打破了。它不再以一天来进行循环，而改为以一个组合来进行：
10、即连续生产 4 部 A 型车之后，生产 2 部B 型车，再生产 1 部 C 型车和 1 部 D 型车，这 8 部车子刚好形成一个循环。这种方式意味着丰田的一级配套厂的平准化也能达到这样一个循环要求，从而实现了与上游供应商的生产计划同步。 进程 3时至今日，丰田公司的生产排程平准化又更进一步地得到了细化：形成了 DA、BA、CA和 BA 的循环，尽管每 8 部车里面还是一样有 4 部 A、2 部 B、1 部 C 和 1 部 D，但是其分配的逻辑更加细致了，从而进一步压缩了整个生产周期的时间。2.平准化的关键成功因素分析平准化的关键成功因素，可以发现具体包括以下几点： 市场需求信息的采集点愈接近消
11、费者，信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低)，可以用来“组织生产”的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高； 从接单到出货的时间(OTD)愈短，被预测或臆测迭加的风险和数量就越低； 平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小。流水线的弹性化和柔性化流水线的弹性化和柔性化实际上也是一种重组的概念，具体包括以下三个方面：1.少人化灵活地适应需求为了适应需求的变化，使作业现场的作业人员人数具有灵活性，丰田公司实行了“少人化”的方法。所谓“少人化”就意味着在生产上的需求产生变化（减少或增加）的时候就变更（减少或
12、增加）作业现场的作业人员的数目。例如，在某条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品；如果该生产线的生产量降低至 80%，作业人员也必须减少到四人；如果需求进一步降低到 20%，作业人员就要减少到一个人。由此可见，少人化通过人力资源的调整和再配置，具有与提高生产率同样的意义。为了实现少人化，必须满足以下三个要素： 合适的设备布置的设计； 要有具备多方面能力的训练有素的作业人员，即所谓的多能工； 标准作业组合不间断地再评价和定期修订。2.U 字型流水线布置实现少人化的设备布置是连接起来形成 U 字型的生产线，其要点是生产线的入口和出口处于相同的位置。在这种作业现场的内部，追加作业人员或抽减作业人
13、员都是可能实现的，详见图 65 所示：图 65 U 字型流水线实现少人化示意图3.多能工的培养多能工的含义在前文中已经做了解释，在丰田公司中培养多能工是通过特有的“工作岗位轮换方式”来实现的。精益生产方式的不断延伸（上）精益生产方式在丰田公司的不断实践和完善下，不仅在生产环节中得到了最大限度的应用，而且逐渐扩大了能够发挥作用的范围。（一）精益化思想应用的层次产生于生产实践的精益生产方式，其思想的应用领域是具有很大弹性的（详见图71） ，只要能够把握住其核心的要义，就能够在更大的范围内发挥其巨大的作用。图 71 精益化思想的应用层次示意图（二）精益级浪费排除策略在企业运营管理流程中的应用根据以上
14、的思路，精益级浪费排除策略也是可以在企业运营管理流程中予以应用的。1.扩大应用的可行性分析 离岛式车间布局的情况在前文中已经分析过，离岛式车间之间的围墙阻绝了工作的能见度（详见图 72 所示），相互之间缺乏对各自生产计划和进度的了解与沟通，所以必须成立中转调度部门来负责信息和物料的传递，这样，就不可避免地提高了半成品库存，同时也延长了生产周期时间。图 72 离岛式车间布局的特点示意图 功能式部门分工的情况与此相比较不难发现，在很多制造型企业中，各个不同的管理部门由于责任分工的不同，导致很多工作计划也缺乏相互衔接的脉络，并缺乏能够充分发挥作用的、扮演好其调度角色的部门或者人员，所以同样遮蔽了整体
15、流程的透明度（详见图 73 所示） 。这样的结果只能是片面地由各个部门的主管来确认工作的质量(决策)、追踪工作流的转移，从而造成工作的积压，也延长了流程周期的时间，致使管理流程的效率非常低下。图 73 功能式部门分工的特点示意图因此，应用于离岛式车间的精益级浪费排除策略也应该可以用来改善企业的营运管理流程，消除其中围绕信息而存在的各种浪费，例如等待、信息产生(制造过多/过早)、信息管理(库存)、信息传递(搬运)、工作错误(制造不良)、多余的中间环节(多余的加工作业及动作)等。2.具体的应用方式精益级浪费排除策略在企业运营管理流程中的应用，是管理思想的一种延伸和扩展，可以按照以下的思路来进行：
16、重新设计企业经营整体流程和分工方式正如前文所论述的，在离岛式车间中，排除可能存在的七大浪费，第一个最好的方法就是积极进行集结式流水线的设计（或者应用后拉式看板系统） ，将各个环节串联起来。对应到管理流程中，应该着手做的第一件事情也是一样，需要首先识别企业现有的管理流程，明确所有的分工。之后，基于识别的结果、围绕信息移动的路径进行串连。通过这样一种虚拟的流程概念，增强组织内部诸多分工之间协作关系的透明度，实例详见图 74 所示：图 74 重新设计的企业产品实现大流程实例示意图 把握五个基本原则在进行了以上的基础工作之后，接下来应该把握住以下排除企业运营管理流程浪费的五个原则： 删除即删除存在于现
17、有管理流程中的垃圾流程，彻底排除等待、信息传递、检验等不必要的中间环节。 链接在现在制造型企业的诸多分工协作环节中，有相当多的是完全脱钩开来的，对于这部分失落的环节应该重新予以衔接，例如平准化接单、初期流动管理等。【案例 1】制造型企业技术部门与生产部门的脱钩通常在制造型企业中，技术部门的任务是为车间在大量生产之前做好工艺准备。然而，在国内很多企业中，生产部门根本不看技术部门传来的工艺单或者提供的图纸，生产和设计完全风马牛不相及，这就是一种典型的管理环节脱钩和缺失的现象。【案例 2】丰田公司的初期流动管理“初期流动管理”是丰田公司所提出的一个概念，所谓的“初期流动期”是指当一部新款的汽车设计完
18、成准备上线生产时，从上线生产的第一天开始为期 45 天的时间。这 45 天是整个技术部门规划出来的生产工艺以及设备部门创造出来的所有工装治具最不稳定的时候，很多意想不到的事情可能会发生。基于这种考虑，丰田公司要求在这 45 天的时间里，所有配合同步设计的各个响应部门，包括一级配套厂，都必须派人过来就地扎营，随时解决可能出现的任何问题。 合并即把过度的分工进行合并，例如与客户的接触点改成单一窗口、产前协调会议(信息传递动作集中处理)等。 重组即把前工后作的顺序重新排列组合，例如同步设计、弹性流程等。 简化即让事情更简单、更好做，例如防呆手法、软件、工具的运用等。第十一讲 激活潜能、挑战无限（上）
19、精益生产方式的不断延伸（下）5.对供应商的不断挑战丰田公司之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供应商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供应商是丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作的时候，还是在出现问题而停滞不前的时候，其供应商都扮演着重要的角色。因此，丰田公司非常重视其事业伙伴与供应商，把他们视为自己事业的延伸，并激励他们，对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标，要求他们成长与发展，具体表现在以下几个方面： 在丰田公司看来，对供应商提高期望，并公平对待他们、教导他们，就是对供应商的尊重；相反，以宽松的标准对待供应商，或是未教导他们而苛求他们
20、，则是对他们的不尊重。 要求同步交货，同时给予平准化的订单需求，并对变更超过基准的订单给予波动补助。 要求参与同步设计，同时承诺给予参与同步设计的一级供货商全球供货的权力，甚至主动协助他们在全球寻找合作伙伴。 要求配合年度降价、免检上线，同时也给予最佳的技术支持，丰田公司在全球主要地区都设有“丰田供货商支持中心”(Toyota Supplier Support Center，TSSC)，向其供货商传授丰田生产方式，协助其实施精益方案，降本增效。与此同时，尽管丰田公司愿意和供应商一起学习，但绝不会把任何领域的所有核心知识与责任交付给供应商。以丰田公司的外包加工策略为例，丰田即使在把一项关键零部件
21、外包时，也不会使公司本身失去生产这项零部件的能力。它认为，要想有效地管理供应商，企业本身必须真正深谙所有核心技术，并持续学习以使整个企业始终处于技术尖端。正因为丰田正确地处理了与供应商之间的关系，所以能够实现令人瞩目的成就，从以下的对比就能够看出以丰田公司为代表的日本汽车企业所具有的强大优势详见图 76 所示：图 76 英国汽车工业与日本汽车工业的比较示意图第十二讲 激活潜能、挑战无限（下）精益生产方式的框架及补充强调的重点1.丰田之屋精益生产方式（即丰田生产方式）的基本要素可以通过“丰田之屋”的结构表示出来，详见图 75 所示：图 75 丰田之屋示意图【图解】在这个图中，需要解释和说明以下几
22、点内容： 丰田之屋的屋顶代表着其最高的指导原则，也是所有的丰田员工每一天都必须进行思考的一个核心主题； 即时生产（JIT）和自动化是该结构的两大支柱，其中值得一提的是，丰田人始终认为后拉式看板系统是一种替代策略，运用过程中还是会产生库存、存在时间延迟以及等待等浪费的，完全是因为丰田的自身能力不够迫不得已才使用的； 所谓“就地品管” ，意味着当车间流水线出现问题的时候，所有相应的管理干部在一定的时间之内都必须奔赴现场，丰田公司认为这样能够在问题还处于单果单因的情况之下时就及时地予以解决； 丰田之屋的地基分为四个等级，分别是平衡化/平准化生产、稳定且标准化的流程、5S 及目视化管理和丰田模式的长期
23、理念。2.丰田着眼于长期的思维首先需要强调的是，丰田非常注重着眼于长期的思维，它以为顾客及社会创造与提高价值为目的，通过创建成为一个学习型组织，以适应环境的变迁，实行持续改善、促成不断的学习。丰田公司的决策是以其长期理念为导向的，它是不会随意、轻易地放弃这些理念的，惟有世界发生彻底且根本的变化而威胁到公司的长期生存时，丰田才有可能改变它在制造、投资及人员管理等方面的理念，而且它会先经过充分分析后，才做出改变。企业理念是所有其他原则的基石，在丰田看来管理决策应以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田的所有作为始终都是为了长期利益，具体表现在： 为了长期利益，它始终愿意费神培养员
24、工和供货商、花时间等待他们的成长，因为它把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的核心原动力，把供货商的忠诚合作视为整合总体战力的凭借。 为了长期利益，它始终愿意费神去做一些像蚂蚁搬家式的小改善活动，因为它知道涓滴可以成流，耐心耕耘必有收获。3.尊重人性和人才培养尊重人性这一思想是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田公司各成员企业在业务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上是完全一致的。要想实现和持续推进精益生产，首先必须尊重员工，调动人的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的建议。丰田提出的合理化建议制度单纯对员工来讲，是为了让他们抱有自己被公
25、司乃至上级认可的意识，或者就像是经营层的一员那样，以对允许自己制定计划的公司抱有忠诚心或归属意识为目的。丰田公司尊重人性以及由此而生发出的对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力，而且这种凝聚力所结成的一个团结一致的员工整体，正是与丰田即时生产方式及看板管理所要求生产体系整体化实施相一致的。也就是说，一个团结一致的员工整体，是保证即时生产方式及看板管理在生产体系整体上实现的一个必不可少的基础。4.改善文化的建立在尊重人性并注重人才培养的前提下，丰田公司坚持认为创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再创建改善的文化，它必须仰赖领导者在坚持改善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善行为、宣扬改善成果、建立改善团队等等方面持续发挥领导作为才能功德圆满；与此同时，在丰田公司看来，播下改善种子对于改善文化的形成而言仅仅只是起步，要为它创造滋长的环境和条件，种子才能长出苗来。有了幼苗更要不断地对它进行灌溉、施肥、除草、杀虫，不但要精心呵护着它，而且要耐心等着它长大，直到拥有一片茂密的果林，等到开花结果，才会有收成。
