1、人力资源的招聘与录用,Human Resource Management,第四章,第一节 人力资源的招聘,（一）内部招聘 （1）内部招聘的分类与步骤 （2）内部招聘的优点 （3）内部招聘的缺点 （二）外部招聘 （1）外部招聘的渠道 （2）外部招聘的优点 （3）外部招聘的缺点,一、招聘的渠道,（三）员工招聘的渠道 1、两种招聘来源的比较,内部招聘的分类与步骤1）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。2）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。3）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。,（4）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。（5）辅以
2、一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。（6）全面衡量，作出决策，领导审批。（7）公布决定，宣布任命。,3、外部招聘1）广告招聘 2）人员推荐 3）校园招聘应届毕业生 4）职业介绍机构 5）招聘会 6）网络招聘,二、招聘的理论准备-能岗匹配原则,（一）能岗匹配原则 （二）能岗匹配原则在招聘中的应用,影响求职者接受一项工作之决策的因素,1 替代性的工作机会 2 公司的吸引力 3 工作的吸引力 4 招聘活动,（一）能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职职得其人,（二
3、）能岗匹配原则在招聘中的应用,日常是否经常遇到以下类似议论:,张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是爱理不理,拉着长脸 李四作质检科长真是人尽其才,本人不仅技术过硬,而且对待工作一丝不苟 王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩 赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性,而且有较大的自由度,很适合自己干一番事业的雄心壮志,是否从中可得出有关个人/岗位匹配的结论:,每个工作岗位都要求有其特殊要求 每个工作岗位隐含着报酬问题 个人要想胜任某一工作岗位,必须具备一定的知识,技能,才干,而且要有动力 把工作岗位的特征与个人的特征对接起来,都有一个匹配度的问题 对
4、每一个个人/岗位匹配来说,都意味着某一种结果,个人/岗位匹配模型,三、招聘/应聘的表格设计,（一）求职申请表 （二）自荐信,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,面试的类型,（1）从面试的问题结构来分类：结构面试/非结构面试/混合式面试
5、（2）从面试所达到的效果来分类：初步面试/诊断面试 （3）从参与面试的人员来分类：个别面试/小组面试/集体面试 （4）从面试的组织形式来分类：压力面试/ BD面试/能力面试,二、甄选测试常用方法,(一)、个性心理测评法 (二)、人才测评中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法,(一) 个性心理测评法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 7、情商测
6、评 情绪认知与管理 情商(EQ),1、定义2、特点3、具体方法,模拟管理系统或工作场景 多种评价技术和手段 观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,(二)人才测评中心法（Assessment Center）,(二)人才测评中心法（Assessment Center）,具体方法,(三) 观察判断法,1、定义2、方法与量表,观察行为反应 借助量表,判断内在素质能力,1、事件记录与关键事件法2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表,事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的 观察分析,检核项目 “是”“否”,行为项目 结
7、果表述,推定标准 推定结果,具体方法,(三) 观察判断法,(四) 纸笔测评法,1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较 (二)、甄选工具的信度与效度,(一) 测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度 信度,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,(二)、甄选工具的信度与效度 效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响 效度的因素,测试组成 方面因素,被测者 反应
8、方面 因素,测试 实施 方面 因素,第三节 诊断性面试,一、面试的特点 二、面试的种类 三、面试考官 四、面试前的资料准备 五、定型问题的制作 六、随机型问题的制作,一、面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,二、面试的种类,三、面试考官,(一)面试主考官 (二)考官小组的组成及培训 (三)面试考官必须规避的错误,(一) 面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直
9、、品德高尚,(二) 考官小组的组成及培训,组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,(三) 面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,（四） 面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试问话
10、提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,（五） 定型问题的制作,一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索,案例分析,（六）随机型问题的制作,主要适合情况 高层管理者较为了解应聘者难以决断,注意 考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私,案例分析,复习思考题,1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。 2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。 5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？,
