1、郎酒市场调研报告10 市场营销一班成员：李欣乙、米瑞、张兰目录摘要1一、 郎酒简介2二、 郎酒营销模式3三、 为什么采取此营销模式5四、 此营销模式存在的问题8五、 应对措施8一、郎酒简介郎酒始于 1903 年，产自川黔交界有“中国美酒河”之称的赤水河畔。从“絮志酒厂”、“惠川糟房”到“集义糟房”的“回沙郎酒”开始，已有 100 年悠久历史。四川郎酒集团有限责任公司，是一个以生产销售中国名酒郎酒为主业的大型现代企业集团，厂区所在地地处四川古蔺县二郎镇。此镇地处赤水河中游，四周崇山峻岭。就在这高山深谷之中有一清泉流出，泉水清澈，味甜，人们称它为“郎泉”。因取郎泉之水酿酒，故名“郎酒”。 古蔺郎酒
2、已有 100 多年的酿造历史。据有关资料记载，清朝末年， 当地百姓发现郎泉水适宜酿酒，开始以小曲酿制出小曲酒和香花酒，供应当地居民饮 用。1932 年，由小曲改用大曲酿酒，取名“四沙郎酒”，酒质尤佳。从此，郎酒的名 声越来越大，声誉也越来越高。 特点：其酒液清澈透明，酱香浓郁，醇厚净爽，入口舒适，甜香满口，回味悠长。每一瓶红花郎皆经过 9 次蒸粮、8 次发酵、7 次取酒，长达一年得生产周期，15 年以上得洞藏期，历经千淬百炼，这才催生出一个包含了 400 多种香味成份，绿色健康，历久弥珍的酱香珍品。在中国白酒的坐标上，酱香是一种独特的香型，是我国白酒中极其珍贵的一个大类。此中杰出者，红花郎当为
3、典范。二、郎酒的营销模式(一)郎酒的发展战略1.1 注重品牌 集团集中在全国性大媒体的集中宣传、热度宣传; 薄弱区域以大牌广告形式让红花郎品牌落地； 集中资源开发三类形象店：红花郎经销商的高档次形象展示店：A 类店；核心分销商授权经营店：B 类店；核心烟酒店红花郎形象门头及专柜装修：C 类店；1.2 将市场细分为三大类然后进行渗透 A 类市场成熟市场：郎酒渠道基础工作比较到位，客户布局基本成型，业务队伍及经销商对团购工作的理解和运作比较到位，红花郎在该区域已经有相当的消费氛围，但是红花郎品牌在该区域还未真正形成前三位的品牌地位。 B 类市场半成熟市场:郎酒渠道基础工作还不到位，客户布局基本到位
4、，但还没有成型。业务队伍及经销商对红花郎的运行模式没有彻底理解和运用，红花郎品牌在该区域市场知名度高、但是点击率低、影响面小，还未真正形成消费型市场。 T 类市场特殊市场:主要是指经济发达区域市场及省会级特殊城市，红花郎渠道基础工作很难到位，客户布局不能有效覆盖整个市场，还没有成型。渠道基础工作除了传统的商超渠道有不完全进店以外，其它工作基本未发展。业务队伍及经销商对红花郎的运行模式没有完全信心，基础工作对销量的效果不明显。红花郎品牌在这些区域市场仍然是知名度较高、点击率低、影响面小，还未形成消费的市场。1.3 最高战略：狼群战略2004 年提出“351”工程在一个地区集中 35 个事业部和
5、35 个商家，集中郎酒和销售资源，集中优势投入，在该地区形成 3000 万、5000 万、10000 万的年销售额，使郎酒成为该地区的强势品牌；通过 3 年、5 年、10 年的时间，实现郎酒销售 30 亿、50 亿、100 亿的战略目标，成为中国白酒旗帜品牌之一。2011 年提出“123”工程2012 年 100 亿；2015 年 200 亿；2020 年 300 亿；（二）郎酒的营销模式1.1 总体营销模式 分区域（成熟、半成熟、特殊）、分品项、分销量来分配资源的模式； 集中资源开展品牌推广+品牌营销的活动； 团购定制：销量、要求、定制模式，开展标准化运作体系；首先，统一郎酒的“建议零售价”
6、，“零售毛利率”和对终端的让利标准；其次，统一经销商对终端的批发价和经销商的毛利率为了统一全国的批发价格，郎酒集团施行“批发价倒扣”作价法，即按照全国统一的批发价，倒扣一定的点数对经销商发货。倒扣点数（即经销商利润率）的大小，取决于经销商在以后的营销活动中提供的资源和承担的市场工作的多少，如资金、销售人员、进店谈判、铺货、补货、仓库等等。“批发价倒扣”作价法和传统的“出厂价+加价”作价法的最大区别在于，它规范了双方的责任和衡量经销商商业绩的尺度，同时，也是控制批发价，防止自相残杀的方法。2.1 郎酒各系列酒的对应模式消费者盘中盘：红花郎老白汾模式以公关赠酒活动为突破；以品鉴会形式为引导；以无偿
7、赞助政府会议活动为巩固。实现“以核心引导销量”的消费者盘中盘理念；以挖掘名烟名酒店、优质流通终端和二批背后的社会关系为指导的郎酒搭台，终端老板唱戏的核心消费者品鉴会；以及终端老板提供核心消费者名单，郎酒人员开展免费赠酒的攻关活动终端盘中盘：新郎酒口子窖模式买断重点核心影响力较的酒店，常年促销；以定期免款销售为进场促销买断；以酒店婚宴赠酒来促进与酒店的合作；利用这些方式来迅速占领重点酒店渠道，占领核心终端来提升品牌影响力和美誉度；流通盘中盘：如意郎金六福模式通过特殊节假日，“特殊”团体、单位和 “婚庆”来进行各种促销活动，拉动各名烟名酒店、优质流通终端和二批；通过投放阶段性格斗产品，从而占领商超
8、；开展名烟名酒店、优质流通终端和二批的老板与公司促销人员，参加拓展训练建立深厚友谊，最终和公司达成合作联盟；三、为什么采取此营销模式（一）受品牌定位的影响2011 郎酒品牌攻略：兼香坚挺 浓香发力郎酒这个众说纷纭的品牌，很多人给予关注，但很多人对其发展战略不理解，但是市场告诉了我们郎酒真的很“狼”：2010 年郎酒销售突破 58 亿元。高端白酒市场增长毕竟有限，郎酒必须从之前依靠红花郎拉动的快速增长向产品结构性增长转变，2010 年开始的郎酒事业部调整可视为郎酒结构增长的肇始。显然，郎酒放缓了以红花郎、青花郎和超高端年份酒为代表的酱香型产品的增长速度，而业绩增长更多的将由兼香型新郎酒、浓香型郎
9、牌特曲及其他浓香流通型产品做贡献。（二）高端拉动增长速度在郎酒的品牌战略中，酱香白酒的优势已日益凸现，红花郎作为头狼的地位和价值得到彰显，2010 年红花郎系列产品销售额突破 30 亿元，占郎酒销售业绩的 50%以上，成为国内酱香型白酒市场除茅台之外的第二大主导品牌，而老字号郎酒的市场拓展也在稳步提升，2010 年销售业绩突破 10 亿元。显然，随着酱香型白酒的优势被越来越多的人认识并接受，酱香型白酒的市场在不断扩大。借高端酱香型产品红花郎、青花郎稳住并逐步提升高端白酒市场份额和占有率，借超高端产品提升郎酒品牌形象和影响力，对郎酒未来发展至关重要。正因如此，郎酒今年对高端酱酒产品做出了两个调整
10、。对红花郎、青花郎按计划供应，今年计划供应 5000 吨，用于市场调节的计划外供应500 吨。汪俊林坦言，近年来商家对郎酒“打款打款再打款压货走人”的销售方式意见很大，所以，郎酒今年将以出货和稳价为业务考核的主要目标，希望商家看到“出货出货出货缺货要货”的良好局面。郎酒将超高端的 30 年、50 年、100 年、收藏品郎酒独立出来，成立连锁公司运作。超高端产品将只在省会、副省会城市开专卖店进行销售，全国统一价格，提升品牌形象，让高端郎酒向奢侈品发展，提高郎酒的美誉度和影响力，从而带动郎酒其他事业部产品的顺销。运作超高端产品可能对一些做郎酒高端产品的商家在短期内有一定伤害，但郎酒要提升品牌，必须
11、这样做。除了继续强化高端媒体的广告投放外，郎酒还将拿出价值 5 亿元的超高端产品作为赠酒，力争将郎酒在高端人群中的口碑和影响力“赠”出来。（三）兼香坚挺营销模式的原因新郎酒作为郎酒集团继红花郎之后倾力打造的又一支高端战略产品，在郎酒百亿构想中也占据着重要的位置，新郎酒 9 年、12 年、18 年分别定位在 300-400 元、600-700 元、1000 元左右三个价位段，其中 9 年和 12 年为主推产品，18 年为形象产品。应该说，新郎酒在价格、香型、消费定位方面都与红花郎有所区隔，两者有互补之势。而在市场推进方面，新郎酒的操作模式也极具市场冲击力，其将借用在红花郎身上已实践成熟的团购模式
12、，并辅助商务、会议、品鉴等细分渠道建设，培养优质客户、核心客户群，重点区域为华东、华南、河北、四川等。2010 年，新郎酒完成 4 亿左右的销售业绩，而在郎酒的产品线构想中，到 2015 年要完成 30 亿元的销售业绩，成为郎酒集团 200 亿目标的重要贡献者之一。行业人士认为，兼香型产品很好地调合了浓香和酱香两种香型，能更好地适应不同区域消费者的消费习惯。目前国内除新郎酒外，兼香型白酒市场尚未有代表品牌，竞争相对轻松。不过，对于兼香型产品而言，市场培育和口感适应性的调整是对新郎酒的一大考验，毕竟在酱香型白酒消费氛围已经形成的当下，浓香还占据着白酒市场的主流消费群，兼香型新郎酒必须完成消费引导
13、这一艰巨任务。（四）浓香发力营销模式的原因在浓香领域，郎酒今年全力推出了浓香战略品牌郎牌特曲。对于郎牌特曲的打造，郎酒集团并不急于求成，2011 年对郎牌特曲市场业绩的预期也只有两三个亿，但到 2015 年郎牌特曲则要为集团 200 亿目标贡献 20 亿的业绩，也就是说，在未来五年，郎牌特曲必须以每年 3-5 亿的速度增长，这对于一款新产品而言似乎并不容易。从价格定位来看，郎牌特曲推出的特 3、特 6、特 9 主要覆盖了 100-300 元价格区间，不但与如意郎、贵宾郎等中低端浓香型产品区隔开来，而且很好地形成了浓香型产品由低到高的产品组合。虽然这一价格区间是目前国内白酒消费的主流价格区间，市
14、场潜力巨大，但是除了泸州老窖特曲之外，这一价格区间同时充斥着大量区域强势品牌和泛区域强势品牌，郎牌特曲面临着激烈的竞争。今年郎牌特曲主要面向四川、江苏、河北、河南、山东等区域招商布局，并跟随郎酒的营销策略，进一步向县级市场精耕。在快速成长的农村市场，市场潜力正在爆发，郎酒流通事业部及区域品牌运营商将以20-50 元/瓶的产品为主力抓住该区间的增量机会。而流通事业部也将以 60-150 元/瓶的价格空间与区域市场大商家合作，占领地产酒的高端市场，并在区域市场一区一策给予大投入。汪俊林特别向经销商发出邀约：与郎酒合作区域品牌比收购一家地产酒更有优势。2010 年提出的“金字塔计划”，即将郎酒建设到
15、全国每一个县的目标已成基本事实，未来五年郎酒将继续深入实施“金字塔计划”，到 2015 年，郎酒的生产人员将达到 1 万人，销售人员达到 5000 人，要求每个县都要有 1-2 名郎酒的销售人员，这些销售人员承担着郎酒把团队建设到县级，把产品铺到乡镇的重责，最终目标是要让全国每一个县都有自己的销售队伍。目前，郎酒已经根据金字塔计划调整了市场结构。2011 年，郎酒增设了大区总经理，实行以大区、办事处、城市经理和事业部、大区品牌经理、城市品牌专员的双规制运行。这样的组织结构加上郎酒的产品结构，用汪俊林的话来说就是要确保“群狼”有序共舞，“三花”共同开放 。因此，郎酒必然需要强化营销基础工作，强化
16、营销模式的完善和创新、简捷有效和统一实施，强化商家有序管理、有序竞争、合理布局，强化群狼协调作战，各事业部之间、商家之间协同并进。这是一个庞大且复杂的工程，耗时长，耗资大，管理要求高，但这也是郎酒成为一支铁军的必然过程，甚至可以说，这是“群狼”在为未来百亿目标完成后的下一个战略方向而战。四、郎酒存在的问题（一）现今存在的问题1、10 年及以下的产品所占比重较大，高端产品占比还不足；2、15 年作为 07 年定为的高端形象产品，其销售占比不大，还需大力推广；3、郎酒窜货严重，需在相关部门和办事处配合下积极应对。4、在包装开发、改型和团购礼品的制作方面速度较慢。（二）未来可能存在的隐忧1、品牌战略
17、规划问题众所周知，白酒行业实行多品牌战略的企业有很多，依靠多品牌战略成长起来的企业也很多。但是，多品牌战略在短期内给企业带来业绩增长的同时，也给企业未来的品牌管控带来一定的负面影响。郎酒的品牌组合战略也同样存在这个问题。目前郎酒的品牌组合臃肿，使品牌结构变得复杂，缺乏逻辑性和一致性，易造成消费群体认知上的混淆，影响到品牌的核心竞争力，对战略性核心品牌的发展、价值成长和市场地位容易造成动摇与伤害。2、人才战略规划问题郎酒的超常规发展，一定会造成人才短缺问题。这是任何一个企业在快速扩张过程中都会遇到的情况。特别是在品牌管控模式下，企业对各层面营销人才的要求更高。而郎酒也认识到这个问题的严重性：“整
18、个营销队伍总有一点跟不上的感觉，必须把渠道和各个方面都做得非常细，人员和经销商多起来，这需要好的管理人员来落实营销策略。”五、郎酒的应对措施（一）品牌建设目标： 高端白酒品牌：通过以十五年红花郎为核心推广，以十年红花郎突破上量，将红花郎酒打造成中国高端白酒品牌之一； 白酒奢侈品牌：将三十年、五十年、百年郎酒打造成白酒类奢侈消费品，从更高的层面上来提示郎酒品牌形象。2、品牌宣传： 强化全国性媒体的品牌主张“酱香典范红花郎”的宣传；但在表现形式上必须寻求新的突破。 2008 年强化重点市场的地面品牌建设：大牌广告+形象店建设； 通过对高端礼品系统开发，有针对性性地塑造红花郎高端品牌形象。1.2 执
19、行新的价格体系采用提高渠道供价策略，强行提高经销商的毛利率，让经销商从价差中寻求利润。取消任何形式的渠道促销活动，尤其是停止一切使用市场支持列支的促销活动；需要开展阶段渠道促销活动所有费用全部从价差中列支。1.3 采取团购优惠市场支持只能用于事业部制定的活动，如团购、品鉴会，即赠酒会等等，以团购渠道为主动的活动。团购渠道在市场启动后期最为重要，目的在于培养一批忠实的消费群，提高酒店懂点就率，减少酒店运作难度，迅速实现较大的销量，减少客户资金压力，增强其信心。在这个阶段，销量迅速提高且数量较大，成本也比较低，但需要注意维持客户的稳定性。为此，郎酒采取了培养具有大客户性质的注销员、寻找具有团购资源
20、的经销商、制定详实的团购政策体系的措施，主抓比较稳定的系统专用接待酒和福利用酒，并取得了不俗的业绩.郎酒成功的因素有很多。其中，品牌管控模式是这些成功因素中的一个基本前提和主要保障。如果郎酒的品牌管控模式走的是另外一条路径，郎酒不会达到今天这样的成就。（二）品牌管控模式确立与推动模式执行2.1、重新定位，发掘品牌化的活力点在重新打造郎酒品牌的过程中，董事长汪俊林从品牌作为产品的角度考量，跳出了过度关注品牌本身历史文化的品牌特征，突破了品牌发展历史的思维局限，与时尚发展观念联系在一起，提炼出的品牌诉求表现更贴近于现实社会，更能深入消费者的内心，更能体现郎酒品牌的核心价值。“神采飞扬中国郞”是郎酒
21、目前的一个主品牌定位，它涵盖了每个品牌的基本价值主张，给老品牌注入活力和能量，这就是所谓“品牌化的活力点”。郎酒及时抓住了这个品牌的活力点，也就是“三气两感”，通过这个活力点，给红花郎等系列品牌赋予了狼图腾的精神。这应该是红花郎今后成为战略核心品牌的关键之处。但是，我们注意到，郎酒的每个品牌与消费者的沟通都有每一个品牌的主张，每一个品牌化的活力点都是在尽可能地与主品牌定位遥相呼应。“酱香典范红花郎”，这应是红花郎品牌系列产品与其他产品的一个有效区隔。2.2、细致梳理是品牌管控模式有效推行的关键点郎酒的品牌系统由很多主品牌、副品牌、买断品牌、子品牌等构成，最大的问题是容易产生品牌冲突、价格冲突与
22、消费认知混淆。对于郎酒，品牌管控最重要的一项工作，就是如何让各个品牌各司其职，有效确定每个品牌的角色地位，产生 1+12 的效应。郎酒在酱香、兼香、浓香三香并举的格局下，每个香型旗下都有不同的品牌，如何对每个品牌进行识别，这对郎酒是一个挑战。目前来看，郎酒各个品牌在市场上的表现，尽管仍有大量的买断品牌存在，但郎酒的品牌系统并没有出现太大的问题。郎酒在“三香并举”的战略中，按照目前的发展速度，在未来五年内，对每个香型系列产品都进行了业绩增长的规划，酱香系列产品要实现每年增长 5 亿元的目标，浓香系列产品要实现每年增长 10-15 亿元的目标，其他系列产品要实现每年增长 20-30 亿元的目标。每
23、个香型的系列产品在每个阶段都承担起了成长的特殊使命。背后的支撑点在于：一是分品牌运作的事业部管理体制；二是在产品的定价决策上有意避开了很多品牌都集中于同一个价格区间的冲突与竞争；三是按香型对旗下品牌进行市场区隔、产品区隔、渠道布局区隔、价格区隔，在一定程度上减少了内部品牌的相互冲突与内耗；四是三个香型系列产品在市场上各自建立起了自己的优势，都有一定数量的固定消费群，形成进攻有序的三条攻防作战体系，同时也构建了三道竞争壁垒。2.3、双轨制变革是驱动业绩成长的保障点郎酒的组织结构体系十分清晰。针对不同品牌，进行事业部与办事处双轨制体系的构建是郎酒成功崛起的组织保障。郎酒从多年前的一个弱势品牌发展成
24、为强势品牌，实现了涅槃重生的奇迹，很大原因在于纵深管控的“群狼”战略，并建立起了一个狼性团队，成功推动了一个个出色的执行方案。我们在市场上也能看到，郎酒的一切营销管理工作都是围绕“群狼战略”的战略定位来开展的，并且在此基础上，营销进一步下沉，把团队建设到县级，把产品铺到乡镇。实施“金字塔计划”，广铺营销网络。在一个地区集中 3-5 个事业部和经销商，集中郎酒和经销商资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一，从而使该地区形成 3000 万元、5000 万元、1 亿元的年销售收入。这个“351 工程”的战略布局模式，是在事业部组织体系的驱动与“群狼战略”的相互依托下达到业绩增长目的的。在这种态势下，
25、通过强大的业务流程操作体系，能够迅速地应对市场的各种变化。从各地市场的运作表现来看，郎酒品牌管控模式，只有将这种组织体系和战略规划方向结合在一起，才能够使其得以有效落地生根，才能够在强大的执行体系保障下得以正确有效地执行下去。2.4、有效策略，确保品牌管控模式执行到位成功创建郎酒强势品牌，是与郎酒的“高举高打”大品牌线上传播分不开的。与之相对应的是，地面大推广组合策略的纵身管控，让郎酒的品牌传播得到有效落地。郎酒在央视广告投入方面，在公关团购方面，每年拿出价值 5 亿元的超高端产品作为赠酒。这是郎酒意在通过体验品牌化的策略，使郎酒品牌在消费者的心智上进一步固化。2.5、组织品牌化、产品品牌化成
26、为主要驱动因素郎酒品牌的成功打造是从两个角度出发的，一个是集团公司、事业部组织品牌化，一个是产品品牌化。“群狼战略”的实施，使得郎酒组织品牌化的进程在短短几年时间内就完成了，在这过程中，通过确定的战略性高端产品“红花郎”的大力传播推广，也完成了红花郎系列品牌成长的使命。组织品牌的价值，产品品牌的价值在郎酒集团是如何体现出来的？首先就是明确了郎酒的品牌核心价值主张“神采飞扬中国郎”，在这个统一的核心价值主张下，引领众品牌的发展方向。其次是明确了每个香型旗下的品牌所扮演的角色，要求核心战略性品牌在自己专属的领域里要做好“头狼”的角色，带动其他成员协同作战、共同成长。最后，尽管分品牌、分品项运作，确
27、定了每一个香型的核心战略性品牌在自己专属领域里的地位，但是，在阶段性成长的战略规划要求下，必须都要围绕着“红花郎”作为头狼的角色来进行营销工作的统筹部署，不能过多地分散资源、各自为战。（三）未来可能存在的隐患的解决措施1、品牌战略规划问题应对措施：进行“品牌瘦身运动”。从郎酒坚持既定的“一树三花”发展战略来看，郎酒集团在这方面已经拿出了应对方案，“坚持现有的五个事业部，但每个事业部的产品不超过三个，所有开发、贴牌、定制包销产品要在四年内全部取消。所有这类产品的商家合同到期后必须坚决停止，以确保郎酒品牌的纯洁性。”郎酒集团对品牌进行削减的决心已有，关键要看在战略执行过程中，能不能坚定不移地执行到位。2、人才战略规划问题应对措施：一是建立郎酒集团商学院，加强营销岗位和管理岗位人才的培养，进行干部人才储备工作，让人才在实战中成长。二是坚定不移地执行“招募并保护关键性人才”的原则。三是实施导师制度，每一个领导岗位的营销管理人员都要承担起导师的角色，做好各层级的“传、帮、带”工作，有效落实“在你成为领导之前，成功只和你自己有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关”的领导管理理念。四是建立关键岗位人才库，尤其是办事处经理级别以上的营销管理人才。五是确定培养高管路径的新模式：轮岗培养模式。六是为每一个层级的营销、岗位人才量身定制学习计划、培训计划。
