1、战略协同,一 协同的一些基本概念 二 识别协同机会的方法 三 实现协同的要素,1 协同的概念 最早提出“协同”这一概念的学者安索夫给出了一个协同公式 2+2=5，它表达了这样一种理念：公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的总和。,日本的战略专家伊丹广之把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。这位战略家的目标是最有效地利用公司的所有资源，同时创造充足的资源。他心中的协同是一种发挥资源最大效能的方法。,伊丹广之他把资源划分为实体 资产（生产设备）和隐形资产（商 标、顾客认知度、技术专长、企业 文化）。,协同效应有正负之分。一个以生 产高档产品而闻名的公司或许可以利 用其良好
2、的品牌形象向大众市场推出 一种低成本的产品，公司收入可能由 此得到提高，但公司的声誉也有可因 此而受到损害。,2、协同的概念（借用数学符号）,我们假设一种产品可带来S元的年销售收 入，为生产这种产品而发生的人工、材料、 日常费用、管理费用和折旧等方面的费用成 本为O元，而在产品开发、工具、设备、厂房 和存货等方面的投资为I元。这样，产品P1的年投资收益率ROI 就可以用下式表达： ROI=S1-O1/I1,对其他产品P1，P2，Pn我们也可以得到相同的表达式。如果各种产品之间不存在任何相关性，那么公司的整体销售收入可以写成： ST = S1+S2+ . . . +Sn 同样，整体运营成本和投资
3、可以表达为： OT =O1+O2+ . . . +On IT = I1+I2+ . . . +In 这样公司整体的投资收益率就为： (ROI)T =（ST -OT）/ IT,但是大多数公司中都存在着规模效益。 对一个销售收入 SS 与若干小企业所获得收入的总和 ST 相同的大公司，即SS=ST ，其运营成本可能会低于这些小企业运营成本的总和OS(ROI)T,上述公式说明一个产品系列齐全的公司可以比那些只生产系列产品中个别产品的公司，在单一产品上实现较高的投资收益率。即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。显然公司利用协同效应可以实现上述的经营目标。 如果一个公司有能力运用产品 与
4、市场的组合来提高协同效应，那 么该公司即可在市场中获得绝对的 竞争优势。,3 协同的类型 根据投资收益率公式中的元素，我们可以对协同类型进行如下划分： 销售协同 运营协同 投资协同 管理协同,销售协同 销售协同(Sales synergy )：当使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。 如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，销售队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传产品促销活动以及原有的良好声誉都可以使每一单位的投入产生更多的回 报。,运营协同运营协同(Operating synergy )。这种效果主要源自于对人员和设备更充分的使用，
5、对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。,投资协同 投资协同(Investment synergy )。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会。,管理协同(Management synergy ) 经理们有可能把他们在一个企业中积累的知识和经验应用于其他新的企业。如果新企业的管理和决策由此得到改善，那么管理协同就发挥了作用。 但是如果管理者发现新领域中的问题 非常陌生，那么不仅正向的协同效应有可 能很低，由高层管理者的错误决策引发负 向协同效应的危险也很大。,4 起步协同和运营协同 进入一个新的产品市场需要经过两个阶段：
6、起步阶段和运营阶段。 起步阶段的协同就有两种表现形式: 一种是因为具有与新市场需要相适应的竞争力而节约的成本（设备、存货等有形成本和建立新的组织机构、制定新的规 章制度等）; 另一种是在培育这种竞争力上所花费的较短的时间。,在运营阶段，有两种方式可以产生协同效应。 一种是规模效益，即通过提高产出来降低单位运营成本。例如，大宗商品采购可以享受折价优惠； 另外一种更加精细的方法是在一系列产品间对日常管理费用进行分摊。例如， 无论公司只有一个产品还是有许 多产品，都需要为销售部门配备 人员。,5 协同的对称性 当实施多元化的公司向新公司提供利益的时候，它同时也从新公司那里取得了很多回报。 例如，在母
7、公司为加强新的下属企业的研发能力而增加投入的同时，后 者可能正利用自己的销售网点为母 公司的产品销售提供服务。,6 识别协同机会,“四分类组合分析法”是一种战略分析方法，它的重要作用就是识别协同关系。它通过把公司划分为四类组合进行分析，协同的本质特征就会彰显出来， 这四类组合分别是： 产品市场组合 资源组合 客户组合 技术组合,6.1 产品市场组合,“产品市场组合”是根据产品的发展前景（下一个规划期间产品市场的增长幅度）和本企业在此产品上的竞争优势（相对市场份额 ）两个参数将本企业的业务单元进行分类，从而可以发现本企业产品的竞争地位。,6.2 客户组合,“客户组合” 将本公司客户进行分类，从而
8、可以帮助我们鉴定本公司产品对客户的吸引力和这些客户自身的发展前景。 纵轴表示的是客户业务的预计增长水平(客户可以是一个，也可以是一组) 横轴表示的是相对于最大的竞争对手，客户业务的市场份额。 圆圈的大小代表客户购买我们所研究的那类产品的价值，圆圈中的阴影部分代表从我们所研究的公司购买这类产品的价值。,识别并确定未来的客户 与其他组合一起进行联合分析,把客户组合与资源组合联系起来，我们就可以发现更多的协同机会。 例如，销售队伍、仓库或者系统等资源可能只适用于服务某一类客户。如果把使用同一类资源的客户都找出来，我们就可以评价资源组合的变化会对客户组合的造成的影响。,总结,四分类组合分析法不仅强调企
9、业在单一组合上所表现出的优势与劣势，也强调通过四种组合的联合分析，从多个角度来考察一个公司内的协同关系。 在公司评价多元化发展项目的时候也可以运用四分类组合分析法。在攀岩时，一个至关重要的准则是，每次只移动四只手脚中的一支并让其他三支保持与岩壁的接触。如果一个多元化发展的项目可以与母公司在四类组合中的三类以上发生协同效应，这一项目就是十分有前途的。,7 寻求并实现协同 在此基础上，坎特进一步指出了实现协同的三个必备条件。 第一，公司最高领导必须对发现和实现协同具有信心和决心； 第二，激励和奖励团队合作，而不是单纯地依据个人或企业自身的表现来确定； 第三，要使项目取得真正进展，当事人之间的关系必
10、须十分融洽。,Harry Freeman:在过去几年中，我们成功地实现了一系列有价值的协同。但是这样的协同并不是在公司高层的训令下才发现的, 协同的真正动力不是来自训令，而是来自可以共享的自我利益。,同样在创造协同效益方面比较成功Plillsbury的公司高层Behnke也总结了三条经验： 首先，必须营造双赢的局面。 例如，如果一个集团里的A、B两个公司进行合作，公司A赚10分，而公司B赔5分，虽然集团整体可以得5分，但这种方式却是不 符合协同理念的。公司A和公司B必须 同时都能获益，即使是它们各自只能 得2.5分。,其次，越是向组织的纵深层次发展，跨业务领域的合作就越是困难。 级别比较低的人
11、通常有更强的本位意识，更为警觉，也更具防御的本能，因此 你一般最好只去做大项目。如果一 个合作项目对公司确实非常重要， 那么谈判就应该在企业的高层人士 之间展开。有时也需要让更高级 别的人士参与到谈判中来。,第三，要使项目取得真正进展，当事人之间的关系必须十分融洽。 对此我们没有任何程式、规则可以遵守， 而且人们也十分讨厌这些东西。在合作的时候，人们需要的不是压力，而是彼此间的相互吸引力。,首先，如果无论哪一方达到一定的表现水平，所有参与者都会得到奖励，那么这种挂钩式的激励方式就将进一步加大合作的可能性。 其次，可以采取的措施是在对高级经 理们的考评和付酬方法中增加鼓励团 队合作的因素。 你为公司而不是仅为你自己的企业， 做了多少事情？,沟通交流是实现协同的第三个关键要素。 计算机网络及其他信息系统可以把公司有效地编织在一起，通过强化交流促进协同的实现。但是，这种方式则远没有面对 面的交流方式有效，真正使合作成 为可能的归根到底还是人与人之间 的相互关系。,
