1、角色扮演：如何与员工进行绩效面谈？背景信息公司的绩效考评体系要求各个部门按照 20%的 A 类、70%的 B 类、10%的 C 类的比例来考评员工。这无疑给管理者做员工的绩效面谈带来了难题。经理们发现，即使在和被评为 B 类的员工面谈都很难达到正向激励的效果，而在对被评为 C 类的员工进行面谈的时候，所产生的几乎全都都是负向激励。某部门经理小向就正面临这样一个难题。他部门的员工刘小燕此次季度考评被评为 C，原因是她与其他同事相比，在工作上比较毛糙，不能按质完成任务，另一个原因是因为她不太喜欢动脑子考虑问题，所以在工作上显得缺乏主动积极性。刘小燕是个女职员，平时表现出挺强的好胜心，对此次被评为
2、C 无疑很难接受。实验步骤 ：第一步：学员分成 10 个小组，每个小组拟出一份书面的面谈提纲；一个组派出一个人扮演经理，另一组出一个人扮演下属，第三个组是观察者，观察者要阅读“观察者角色说明” 。第二步：10 分钟上司约见下属进行考绩谈话。这个过程观察者保持沉默，依据“观察者角色说明”为指导，用笔记录谈话过程和内容。在谈话过程结束时，观察者对两人给予反馈。第三步：15 分钟讲座，讨论题为：1观察者：指出谈话过程的得当之处，说明谈话是非曲直如何开始的，有没有什么“关键”点使事情发生转变？说明谈话过程中的欠妥之处。“关键点”何在？2每个人本应如何做以使得讨论更有效些？观察者角色说明一、观察上司开始谈话的方式1谈话者做了什么？他是否以某种方式创造一种融洽的气氛？2谈话者是否开门见山说明谈话目的？3谈话目的是否表述得清楚简明？二、观察谈话是怎样进行的1谈话者在多大程度上了解下属对工作的感觉？2谈话者是否以泛泛的、一般性的问题开始谈话？3上司是否批评下属？4谈话者是否能理解下属的思想感情？5谁说话多？6谈话者了解到别的什么没有？7上司有没有表扬下属？8. 有没有确定绩效改进计划？三、观察、评价谈话结果1谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？2上司是否给下属以激励？3谈完后，两个人之间的关系是改善了还是恶化了？4谈话者怎样才能做得更好些？
