1、1、立项：需求分析 项目建议书 项目可行性研究报告 建设方立项步骤：立项申请书的编写提交审批 项目可行性研究 招标可行性研究步骤：初步可行性研究 详细可行性研究 项目论证 项目评估 项目可行性报告编写提交获得批准承建方立项步骤：项目识别 项目论证 投标 建设方招标步骤：招标 投标 评标 选择项目承建方可行性分析内容：技术可行性 经济可行性 运行环境可行性 其他如 ：法律、社会、政策 如何做好需求评审：分层次评审 正式非正式评审结合 分阶段评审 精心挑选评审人员 对评审员进行培训 充分利用需求评审检查单 建立标准评审流程 做好评审后续跟踪充分准备评审 2、整体管理：项目启动 编制项目范围说明书
2、制定项目管理计划 指导与监控项目执行监督与控制项目 项目整体变更管理 项目收尾项目范围说明书内容：目标 产品范围描述 项目边界 可交付物 验收标准 约束条件 假定项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断3、范围合同签订时范围管理：双方对范围达成一致认识 规定双方权利义务 变更约定 及违约责任 明确合同中详细的条款计划阶段范围管理：编制项目范围说明书 制定项目范围管理计划 制定 WBS 执行阶段范围管理：执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录 建立项目干系人统一沟通渠道 建立整体变更控制程序并执行 加强对项目阶段性成果的确认和评审全生命周期范围变更管理：建立一套严格 高效 实用的变更程序
3、规定对用户范围的变更请求 双方项目经理审核后 作出处理制定范围管理计划：专家判断 表格 模板 标准范围定义：专家判断 识别多个可执行法案 产品分析 制作 WBS：分解 WBS 模板 WBS 定义的工作包格式 滚动波式计划范围确认： 检查 提供相关成果证明范围控制： 偏差分析 重新制定计划 配置管理系统 CCB 变更控制系统 范围变更原因：客户的要求发生变化 项目外部环境变化 市场上出现的新技术 项目范围计划编制有疏漏 项目组织本身变化 变更焦点问题：是否已经发生变更 对造成范围变更的因素施加影响确保变更得到一致认可变更发生时管理实际变更4、进度进度表种类：里程碑图 进度网络图 横道图进度变更流
4、程：判断项目当前进度状态 对造成进度变更因素施加影响 查明进度是否已经发生改变 变更发生时管理实际的变更工作分解结构作用：详细说明为完成项目所必须完成的各项工作计划 清晰表示各项工作之间相互联系 帮助项目经理和团队有效管理项目所涉及的工作 定义了里程碑事件，向高级管理层和客户报告项目完成情况 进度保障方法：制定活动网络图 制定项目工作计划 建立项目监督测量机制 建立里程碑事件 加强阶段性工作的确认和评审 建立评审机制 对发现的问题 及时纠正 变更管理 使用项目管理工具 提高效率定义工具：分解 模板 专家判断 规划组成部分 滚动规则排序工具：确定依赖关系 PDM ADM 计划网络模板 调整提前滞
5、后量资源工具：专家判断 项目管理软件 自下而上估算 利用已出版的估算数据 多方案分析历时工具：三点估算 参数估算 类比估算 专家判断 后备分析进度计划：计划网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 项目管理软件 假设情景分析应用日历 进度模板 调整提前滞后量 进度压缩进度控制：进度变更控制系统 进度报告 绩效衡量 进度压缩 项目管理软件 资源平衡进度比较横道图 偏差分析 进度控制内容：确定项目进度当前状态 对引起进度变更的因素施加影响保证变化向有利方向发展 确定项目进度已发生变更 变更发生时管理实际变更缩短活动工期方法：投入更多资源以加速活动进程 指派经验丰富的人员完成或帮助完成项目 缩小活动
6、范围 降低活动要求 通过改进方法提高生产率进度压缩工具：赶进度 快速跟进 5、成本成本失控的原因：对工程项目认识不足 组织制度不健全 方法问题 技术制约成本估算：类比估算 参数估算 项目管理软件 确定资源费率 自下而上估算 供应商投标分析 质量成本 准备金分析成本预算：准备金分析 成本汇总 参数估算 资源限制平衡成本控制：成本变更控制系统 绩效衡量分析 项目绩效评审 项目管理软件 偏差分析 预测技术估算步骤：识别与分析成本构成科目 就已识别的成本科目 估算每一科目成本大小 对估算结果进行分析 找出可替代的成本 对各成本构成比例进行协调预算步骤：将项目总成本分解到 WBS 各个工作包中 将工作包
7、中的成本分解到各项活动中确定各项成本支出时间计划和项目成本预算计划成本控制步骤：对成本造成成本基准变更原因施加影响 确保变更获得同意 变更发生时管理实际变更 确保潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总资金 监控成本绩效 找出与成本基准的偏差 准确记录所有成本基准的偏差 防止未经批准的不恰当的错误的变更投入资源使用报告中 就审定的变更通知项目干系人 采取措施将预期的成本超支控制在可接受的范围内6、质量质量管理流程：确立质量标准 对项目实施进行质量监督 将实际与标准比较 纠偏纠错 原则：以实用为核心多元要求 系统工程 职工参与和管理 管理层一把手重视 保障消费者权益 面向国际市场以客户为中心
8、领导作用 全员参与 过程方法 管理系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系 制定项目质量计划： 成本效益分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序图法质量管理计划内容：质量责任 人员分工 组织结构 程序过程 质量控制方法技术 重点质量管理资源 验收标准质量保证：质量审计 过程分析 质量管理通用方法质量控制：检查 测试 六西格玛 抽样统计 因果图 流程图 直方图 散点图 控制图 检查表 排列图 （帕累托图） 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活动网络图质量控制内容：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标
9、准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目质量标准或项目具体目标。质量控制步骤：选择控制对象 为对象制定标准或目标 制定实施计划确定保障措施 按计划执行 对项目实施进行跟踪监测，并将监测结果与计划或标准相比较 发现并分析偏差 根据偏差采取相应对策7、变更工序：提出接受变更 变更初审 变更方案评估 CCB 审核 发出变更通知实施变更变更效果评估 变更后项目是否纳入正常轨道基本变更流程：变更申请 变更评估 变更决策 变更实施 验证 沟通 存档8、项目人力资源管理：项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设
10、 项目团队管理人力资源计划编制：组织结构图和职位描述 人力资源模板 非正式人际网络 组织理论组建项目团队：事先分派 谈判 采购 虚拟团队 激励理论：马洛斯需要层次 赫茨伯格双因素 期望理论 X Y 理论 领导与管理影响和能力团队建设阶段：形成 震荡 规范 发挥 结束团队建设：通用管理技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 奖励表彰团队建设目标：提高项目团队成员个人技能 提高项目团队间信任感和凝聚力 创建动态的、团结合作的团队文化 团队管理：观察和交谈 项目绩效评估 问题清单 管理项目团队：跟踪个人和团队执行情况 提供反馈 协调变更 以提高绩效 保证项目进度管理冲突 解决问题 评估项目团队
11、绩效冲突管理：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人造成冲突原因：稀缺资源争抢 进度优先级 个人工作方式 项目高压环境 责任模糊 存在多个上级 新科技使用如何解决冲突：问题解决 合作 强制 妥协 求同存异 撤退资源冲突：建立资源分配原则 定期检查项目执行情况 根据进展和绩效对资源优先级进行重新排列 必要时增加资源 外包 建立项目管理体系 设立项目办公室 统一管理项目9、项目沟通管理：沟通计划编制 信息分发 绩效报告 项目干系人管理沟通中保障（会议）：会议制度制定 沟通计划中明确会议的时间 参与人员范围 放弃不必要的会议 明确会议目标目的 发布会议通知 会议开始前向相关与会人员发放资
12、料以让其有准备 明确会议桂策 如主持人等 会议过程加以控制 会议形成既要 会议后进行总结 保障会议的后勤工作 对沟通人员沟通需求和沟通风格进行分析 为每个人制定不同的沟通方法 对会议的决定要落实到人 引入沟通模板 做好冲突管理多承包商的沟通管理计划制定：做好项目干系人分析，调研各个项目干系人的需求 发挥总承包商带头作用和监理的协调作用 对公用的资源可用性分析 引入资源日历 解决冲突 干系人对项目期望间的冲突和 资源冲突 建立健全的项目管理制度 并执行 采用项目管理信息系统沟通不利的原因： 沟通双方物理距离 缺乏良好沟通环境 缺乏清晰的沟通渠道 复杂的组织结构 复杂的专业术语 有害的沟通态度 沟
13、通计划编制步骤：确定干系人沟通需求 描述信息收集和文件归档结构 发送信息和重要信息的格式 沟通计划编制方法：影响项目沟通技术的因素 采用多种沟通方式信息分发技术方法：信息收集检索系统 信息发布系统 绩效报告步骤：收集依据材料 项目绩效评审 项目干系人管理方法：调查项目干系人需求和期望 以了解干系人目标 目的 沟通层次沟通时充分理解项目干系人需求以达成项目目标 干系人管理时 运用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法 干系人管理目标是使干系人对项目理解与支持 使干系人了解项目进展和有可能带来的影响10、项目合同及采购管理：范围划分：总承包合同 单项项目合同 分包合同付款方式划分：总价合同
14、单价合同 成本加薪酬活动合同内容：当事人双方的权利和义务 项目费用及支付方式 变更约定 违约责任 签订时注意事项：当事人的法律资格 质量验收标准 验收时间 技术服务支持 损害赔偿保密约定 合同附件 法律公正合同谈判过程：准备阶段 开局摸底阶段 报价阶段 磋商阶段 成交阶段 认可阶段 合同管理目标：确定信息系统实施和管理的主要目标 规定了双方的经济关系 是监理的基本依据合同管理内容：签订管理 履行管理 变更管理 档案管理 合同管理方法：合同变更控制系统 买房主持的绩效审核 检验和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 自动工具系统索赔过程原则：索赔有理性 索赔依据有效性 索赔计算正确性索赔步骤：提出
15、索赔要求 报送索赔资料 监理工程师答复 逾期答复后果 持续索赔 仲裁申诉索赔原则：以合同为依据 注意资料积累 及时合理处理索赔 加强索赔前瞻性采购管理过程：编制采购计划 编制询价计划 询价招投标 供方选择 合同管理收尾11、收尾项目收尾内容：核实项目范围 正式验收 清理项目合同 处理遗留问题 进行项目移交 转移责任 整理项目记录 档案归档 进行成果分析 总结经验教训 释放资源 迎接新工作验收步骤：承建方自检 及时发现问题 系统试运行 15-30 天 运行记录 业主单位根据运行记录提出运行报告 技术培训 系统竣工 满足合同合同涉及要求和业主认可视为竣工 由设计 集成单位编写竣工报告 项目初验 由
16、甲方组织建立 承建方根据合同设计要求进行初验 组织初验单位写出初验报告 项目终验 由业主单位及其上级主管、承建方以及不低于百分之 60 的技术专家组成验收小组 推选组长副组长 3-7 人 终验竣工验收步骤：竣工验收小组组长主持验收 业主单位 集成商 建立单位 分别书面汇报项目质量情况 合同履行及国家标准政策法律法规执行情况 现场检查项目总体质量及功能抽查测试 检查参与各方的竣工资料 专家提问咨询 专家组认为需要进行的其他程序 专家宣读验收报告 12、风险管理：制定风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 应对计划编制风险监控 制定风险管理计划：WBS 风险核对表发 风险管理表格 风险
17、数据库模式 风险识别：收集资料 风险形势估计 根据直接间接的症状将风险识别出来德尔菲法 头脑风暴法 SWOT 检查表 图解技术 风险定性分析：风险概率和影响评估 风险概率和影响矩阵 风险分类 风险紧迫性评估风险定量分析：期望货币值 计划分析因子 计划评审技术 蒙特卡洛分析风险应对措施：消极风险：规避 减轻 转移 接受 积极风险：开拓 分享 提高风险监控：风险预警系统 风险再评估 风险审计 变差和趋势分析 技术绩效衡量 储备金分析 状态审查会 12、信息系统安全管理：安全技术：物理安全 逻辑安全 身份认证 信息加密 防火墙 入侵检测 网络防毒 操作系统安全 数据库安全 传输应用安全 黑客攻击手段
18、 安全检测1：安全策略开发和运行的全生命周期 识别风险 确定安全需求 制定可实现的安全目标制定安全解决方案制定系统日常维护计划 2、确立安全小组 各部门 系统级和应用级安全管理人员 职责 建立安全管理制度 加强培训教育 3、制定信息安全计划4、组织实施信息安全计划5、项目验收13、专业知识信息系统集成特点：以满足客户为根本出发点 不只是设备选择和供应 具有高技术含量的工程过程 面向用户需求提供全面解决方案 核心是软件 最终交付物是一个完成的系统 包括技术 管理 和商务各项工作 技术是工作的核心 管理和商务是成功的保障设备集成 应用集成信息系统生命周期 ：立项 开发 运维 消亡立项：概念形成 根
19、据甲方需求提出初步构想 对需求进行深入调研分析 形成需求范围说明书 经评审 批准后立项开发：总体规划 系统分析 系统设计 系统实施 系统验收 运维 消亡典型的信息系统开发过程：需求分析 概要设计 详细设计 程序设计 调试测试 安装部署信息系统开发方法：结构化方法：用户至上 严格区分工作阶段 每个阶段有明确的任务和取得的成果强调系统开发过程的整体性和全局性 系统开发工程化 文档标准化原型法：实际可行 具有最终系统特征 构造方面 快速 进化原型 抛弃原型面向对象发：关键是 能否建立一个全面 合理 统一的模型 反应问题与 也能被计算机系统求解域接受分析 设计 实现三个阶段 需求分析目的：检测和解决需
20、求之间冲突 发现软件边界 详细描述系统需求 以导出软件需求描述软件结构：逻辑视图满足功能需求 过程视图 并发问题 组件视图 实现问题 部署视图 分布问题管理评审：监控进展 决定计划进度状态 确认需求和系统分配 技术评审：评价软件产品 识别规范水命和标准差异向管理提供证据检查： 检测识别异常走查：评价产品 审计：独立的评价类和对象关系：每一个对象都是类的实例 每一个类在某一时刻都有 0 或更多的实例 类是静态的 执行前被定义好 对象是动态的 执行时被创建或删除 类是生成对象的模板UML: 可视化建模语言 面向对象分析设计的标准表示 不是过程 不是方法允许任何过程方法使用它 简单可扩展 为面向对象
21、设计开发中涌现的高级概念提供支持 与最好的软件工程实践经验集成 UML：结构：静态图 用例图 实现图 动态：状态机图 活动图 交互图模型管理：模型的分层组织结构 RUP 面向对象最佳实践：软件工程过程 RATIONAL 公司产品 提高团队生产率 提供自动化工具支持 可配置 适合大范围项目和机构面向对象分析的模型：用例模型 类-对象模型 对象- 关系模型 对象行为模型面向对象分析目的：描述需求 建立设计的基础 定义完成后可被确认的一组需求 过程步骤：发现参与者 发现用例 建立用例模型 领域分析 建立对象关系模型 建立对象行为模型 建立功能模型面向对象设计：用例设计 类设计 子系统设计典型的软件构
22、架： 管道过滤模式 面向对象模式 事件驱动模式 分层模式 知识库模式 客户机服务器模式（CS BS 多层 CS ）设计目的：复用最大化 简单扩展 复杂问题简单化 中间件：位于操作系统 硬件 应用系统间的通用服务 独立 屏蔽操作系统和网络差异数据库访问中间件 :抽象层访问数据库 允许相同 雷同代码访问不用数据资源远程过程调用：分布式程序处理方法面向消息中间件：高效可靠消息机制对平台无关数据的交流 IBM 的 MQS分布式对象：OMG 的 CORBA 微软的 DCOM SUN 的 RMI EJB 对象技术、分布式计算机技术结合事务中间件：客户和服务器间解决负载平衡 失效恢复 数据仓库：面向主题 集
23、成 反应历史数据变化 稳定数据源是基础 存储管理师核心 OLAP 联机分析处理ROLAP 基本 聚合都在关系数据库MOLAP 基本 聚合都在多维数据库 HOLAP 基本数据在关系数据库 聚合数据在多维数据库 数据分析工具针对 OLAP 服务器 报表 挖掘 工具针对数据仓库WEBServices ：XML SOAP UDDI WSDL跨防火墙 应用程序集成 B2B 集成 软件重用 不适用：单机应用程序 局域网同构应用程序J2EE .NET 架构：业务逻辑开发 和表示逻辑开发运行环境：构建 容器 服务 容器是构建运行环境 构建表示逻辑代码 服务是各种接口.NET ：微软 通用语言运行环境为基础 基
24、础类库提供统一 面向对象的接口 ADO.NET 访问数据库 ASP.NET 网络编程结构 支持多语言（VB C+ C# Jscript ）J2EE 和.NET 都可以用来设计开发企业级应用 J2EE 是业界标准 .NET 是微软自己产品非业界标准 工作流技术：工作流程计算模型 构件：COM DCOM COM+COM 将组建融入 WINDOWS 中 DCOM 在 COM 基础上添加功能 COM+将 2 者和 MTS结合形成全新构架DCOM ：基于客户机服务器模型 即 CS BSCOM+：不是 COM 新版本 是新发展 注重分布网络应用 设计 实现 CORBA：OMG 组织 建立 解决分布式处理环
25、境硬件 软件系统互连的方案EJB：封装业务 网络知识：TCP IP NET BEUI IPX SPX NET BEUI :IBM 的非路由协议 IPX SPX ：完全路由协议 TCPIP:INTERNET 完全连接 牺牲速率 最广的应用局域网 城域网 广域网 因特网 城域网模式：SDH 多业务平台 弹性分组还多业务平台 电信级以太网多业务平台 总线（广播式计算网络） 星型（集中式网络） 环形（接力）网络管理：设备管理 服务器管理 资源管理 用户管理 网络服务器：文件服务器（资源共享） 数据库服务器（CS） 通用服务器（WWW ） 应用服务器（BS） 网络交换：电路交换（电话、移动） 分组交换（
26、面向无连接 存储转发） 报文交换（电报网） ATM(异步传输模式 ) IP 电话技术 软件换技术（软件处理）网络存储：DAS 直接存储 如磁盘 磁带库 光盘NAS 网络 存储 即插即用 SAN 光网存储 可扩展 简化存储管理 优化资源服务共享 高可用性 无线网络：无线局域网 城域网 个人网网络接入：拨号接入 专线接入 宽带接入拨号：猫 ISDN 中断适配器专线：GPRS DDN 专线宽带：DSL 光纤入户 CABLE MODEM 以太网接入 管钱接入 无线网络接入综合布线：EIA TIA568A建筑群 管理 设备 水平 垂直干线 工作区 机房工程设计原则：实用先进性 安全可靠 灵活可扩展 标准
27、化 经济性 可管理性网络规划原则：实用 开放 先进 网络设计实施原则：可靠性 安全性 高效性 可扩展性14、一般知识 项目特点：临时性 独特性 渐进明细 信息系统项目特点：以满足用户需求为根本出发点客户需求常常不够明确 需加强变更管理以控制风险不选最好的要选择最合适用户需求的产品和技术高技术与高技术的集成 系统工程 团队年轻 流动率高 强调沟通重要性是管理行为也是技术行为项目经理一般要求：足够知识 丰富管理经验 良好协调沟通能力 良好职业道德 一定领导和管理能力职能型组织结构：强大的技术支持便于交流经验 清晰的职业生涯晋升路线 直接沟通 交流简单 责任权限清晰 有利于重复性工作为主的过程 职能
28、利益优先项目利益 组织横向联系薄弱 项目经理缺少权利项目型组织：结构单一责权分明利于统一管理指挥 目标明确单一 沟通简洁方便 决策快成本高 环境封闭 不利沟通 缺乏事业保障 矩阵型组织：项目经理负责制 明确的目标 改善项目经理对资源控制 及时响应 获得更多组织支持 最大限度利用稀缺资源 改善跨部门合作 使质量成本时间等制约因素得到平衡 团队成员有归属感 冲突少 解决容易 强矩阵组织中协调资源：明确组织特征 明确项目经理和智能经理责权分配关系 建立清晰的管理流程 工作安排方面注意各个接口 （工作交接 资源交接 技术交接） 加强项目沟通 管理成本高 多头领导 资源冲突严重 权利难以保持平衡 不易检
29、测控制 信息系统生命周期模型：瀑布模型：需求分析 设计 编码 测试 维护上一项活动接受成果作为本想活动输入 利用成果实施本次活动完成工作内容 给出本次活动工作成果作为输出活动给下一项活动 对本次活动实施工作进行评审 V 型：需求分析 概要设计 详细设计 编码 单元测试 集成测试 系统测试 验收测试原型化模型：建造快速原型 实现用户交互 弄清需求 在原型基础上修改 开发出客户满意的产品 减少瀑布模型中软件需求不明确带来的风险 螺旋模型：制定计划 风险分析 实事工程 客户评估 迭代模型：RUP 初始 细化 构建 交付 4 阶段 分析 设计 实施 确认技术 管理 支持 改进 单个项目管理过程PDCA
30、 计划 行动 检查 改进启动过程组：制定项目章程 制定初步范围说明书 计划过程组：制定项目管理计划 编制项目范围管理计划 范围定义执行过程组：指导管理项目执行 执行质量保证 团队组建 建设 信息发布 询价 供方选择 合同管理 监督控制过程组：监督控制项目工作 整体变更控制 范围验证 进度 成本质量控制管理团队 绩效报告 风险监督控制 合同管理 收尾过程组：项目收尾 合同收尾配置管理： 制定配置管理计划 配置项识别建立基线 建立配置管理信息系统 基线化 建立配置库 变更控制 配置状态审计 配置审计配置问题原因：缺乏项目整体管理 缺乏整体变更控制程序 缺乏干系人沟通 缺乏配置管理 缺乏整体版本管理
31、 缺乏相应的测试工作（单元接口 集成等）解决方法：针对目前状态建立调整基线 梳理变更确定统一的需求和设计 梳理配置项和历史版本 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本符合情况 根据分析结果由项目干系人确定整体变更计划和实施 加强单元测试 集成测试 加强整体版本管理 降低风险：商务风险 合同中加以技术和服务支持 技术风险 加强培训 管理风险 建立严格的项目管理制度实施过程中加强风险记录 风险分析 风险评估 针对已发生的风险与相关协商进行处理 针对市场风险 如供应商倒闭等 对遗留技术 服务问题进行商谈 要求赔偿 告知甲方良好的客户关系对项目的影响; 有利于项目获得 有利于项目顺利实施 有利于项目成果交付 有助于提高组织竞争力 针对需求过度解决（投标完成后 合同签署之前）:根据已经签署的需求 进行分类 划分优先级与甲方讨论需求实现的优先级 对不同需求进行开发实现先后顺序的排序 签订合同后 进行培训 明确合同中包含的需求和项目建议书中需求 2 者的不同将项目实现分解为 2 个部分实现 每部分设需求内容和项目目标 确定 2 部分需求目标 即先实现技术上可完成的需求 再实现技术上有难题的需求
