1、一、领导的概念和作用 二、领导者的权力 三、领导理论,第九章 领 导,乔利民是不是个好科长？乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间观念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长
2、又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老,李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加了 三个晚上班赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 思考题： 1、作为一名基层管理者，乔利民的主要职责是什么？ 2、该案例反映乔利民的主要问题是什么？,领导是指挥和引导的过程； 领导是影响过程； 领导是行使权威和进行统治的过程； 领导=f(领导者，被领导者，环境） 领导是
3、指领导者凭借自己的权力对下属产生影响，使下属行为改变，从而实现组织目标的过程或艺术。,一、领导的概念与作用1.领导的定义,2.领导的作用决策、用人、指挥、协调、激励,返回,问题:领导与管理的区别?,二、领导者的权力,1.什么是权力权力是指一个人因为具有某种地位或素质而获得的一种力量，是领导者尽责的手段。 2.权力的构成,3.两种权威观,1）正式权限论：权力是单向的。2）权威接受论：权力是双向的，下属也拥有影响领导者的权力；领导的实现取决于下属是否接受。,4.领导者树立权威的误区,滥用职权 讨好下级 背景衬托 拉开距离 自吹自擂,想一想：假如你是一个领导，你将怎样增强你的权威？,破除对职位权力的
4、迷信，正确认识权力的来源； 认识到权力是双向的； 正确使用权力： （1）慎重用权。既不能患得患失，谨小慎微，也不能滥用权力；（2）公正用权。（3）例外处理。领导者既要维护规章制度的严肃性，必要时，也有权进行例外处理。 提高“水平距”，缩小“感情距”。,5.树立正确的权威观,返回,（一）领导行为理论1. 勒温的领导行为理论（三分法）专制型：权力定位于领导者民主型：权力定位于群体放任型：权力定位于群体中的个人,三、领导理论问题：什么样的领导最有效？,领导个性理论：领导者素质 领导行为理论：领导者行为 领导权变理论：领导者、下属、权力、工作特点、环境等,2.领导行为连续统一体理论,以下级为中心的领导
5、方式,以领导为中心的领导方式,3.领导行为四分图理论(俄亥俄州立大学）,两类主要领导行为：主导型结构：由领导确立组织目标，并通过严格要求下属确保目标的达成关心型：领导与下属相互信任，通过参与管理调动下属积极性,4.管理方格理论（布莱克和莫顿） 明确提出领导行为的两个维度：关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度,81种 领导类型,1.1贫乏型 9.1任务型 1.9俱乐部型 5.5中庸型 9.9团队型,五种典型的领导方式：1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气 1.9乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属
6、而不关心任务效率5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气,领导行为理论的局限性？,欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。,1) 领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系菲德勒设计了LPC问卷来判断领导者的基本风格。2) 情境因素 领导成员关系：领导者对下属信任和尊重程度。 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等),（二）权变领导理论研究很多，其中广泛认可的有几种,1.菲德勒的领导模型,3）领导 风格与情 境类型匹 配关系,有利
7、的 中等的 不利的 情境类型 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,菲德勒认为领导风格是与生俱来固定不变的，要想达 到最高绩效，要么改变情境，要么替换领导者。,2.领导生命周期理论,指示型(高任务-低关系)领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干， 以及何时何地去干。推销型(高任务-高关系)领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务-高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提 供便利条件和沟通。授权型(低任务-低关系) 领导者提供极少的指导或支持,2）领导方式,1）情景因素：下属成熟度
8、（能力、动机）,3）领导生命周期模型四种领导风格与下属成熟度匹配关系,你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在三天内将这些数据交到任务小组。 问题：（1）此时，你应当如何做?（2）如果按领导生命周期理论来分类，你所采取的领导方式属于什么类型？,返回,想一想,3.路径-目标理论有效的领导者应指明实现工作目标的途径，并为下属清理各项障碍和危险。1）情景因素环境权变因素 下属权变因素2）领导方式指导型支持型参与型成就导向型,环境权变因素 任务结构 正
9、式权力系统 工作群体,结果 组织绩效 员工满意,领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型,下属权变因素 控制点 经验 知觉能力,与菲德勒的观点相反，路径-目标理论认为领导者 是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现 出任何一种领导风格。,3）路径-目标理论模型,返回,案例分析：两种领导方式的比较某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。 张总经理把研究所的工作交给唐副总经理
10、直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得了显著成绩。 公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作,计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张、走样变型。不
11、符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的议论。 思考题： 1、你认为这两种领导方式
12、谁优谁劣？ 2、为什么他们都能在工作中取得好成绩？,返回,案例分析：“我不作出决策”我第一次见到泰德凯利是在一次鸡尾酒会上。他当时是本市一家大型化工提炼厂的经理。交谈了10多分钟后，我问他的领导风格是什么样的。泰德：“在厂里我不作出决策。”作者：“那么你使用的是民主型领导风格了?”泰德：“不!我是说我不作出决策!我的下属们负责作决策，而我从不干涉他们的工作。”我实在不相信他的话，我猜想这是他的感觉。于是他邀请我参观他的工厂。我问他什么时候去。泰德：“除了星期一下午1时至3时之外，什么时候来都行。”第二个星期，我没有通知泰德就突然访问了他。他没有秘书，我去时他正倚靠在沙发里，近乎睡着。我的到来似
13、乎惊醒了他，他给我让了座。交谈一开始我就直接了当地询问他每天都干些什么。“你都看到了。我常常在睡觉。当然，我每周从总部办公室收到四五份备忘录需要阅读。”我简直不相信自己的耳朵。这位50多岁显然非常成功的经营人员在告诉我他什么事都不做!,“如果你不相信的话，就找我的下属去核实一下吧。他说他有6个部门经理为他工作，我请他安排一个人和我谈谈。“不，我不能这样做。记住，我不作出决策。这里有部门经理的名单和电话号码，你去给他们打电话吧。”我照办了。我选择了质量控制部经理皮特坎多尔，并拨通了他的电话。我告诉他想和他谈一谈老板的领导风格。他说： “你过来吧。我现在没事。”当我来到皮待的办公室时，他正盯着窗户
14、出神。我坐下之后他便大笑起来。“我打赌泰德已经告诉了你他不作出决策。”我表示同意。“这是真的，”他进一步说：“我来这里3年了，从没见过他作出一项决策。”我无法想象这怎么可能，我问：“有多少员工在这里工作?”皮特：“大约200人。”作者：“你们厂是如何有效运作并战胜了其他对手的?”,皮特：“在18个加工厂中我们排行第一，而且，我们也是公司最老的一家加工厂。我们的设备可能过时了，但我们使它们发挥了最大作用。”作者：“泰德凯利做什么工作?”皮特：“你问住我了!星期一下午1时至3时他参加员工大会，除此之外，我不知道。”作者：“我知道了。他在每周一次的员工大会上作出了所有的决策。”皮特：“不对。在大会上
15、每个部门经理报告上周作出了哪些关键决策，然后我们相互批判。而泰德什么都不说，他仅仅是听，然后传达总部发生的事情。”我希望了解更多信息，因此又回到了泰德的办公室里。我发现他正在修理指甲。在而后的长时间交谈中我了解到这些事实：一周一次的员工大会由一名部门经理主持。部门经理们自己选择谁主持会议，这是一个长期职位。一周里所发生的任何问题，如果该部门经理自己解决不了，则先由几个部门经理一起共同讨论。,如果该问题仍然无法解决，才向上汇报给领导者。但所有问题不等汇报到泰德凯利那里就已经解决了。在整个公司里，泰德凯利工厂的业绩记录是十分著名的。目前4家新工厂的经理中有3位来自于泰德的工厂。在向公司管理层推荐候
16、选人时，泰德常常选择那些主持会议的部门经理，这样在主持会议方面就有了大量的竞争机会。另外，由于泰德的工厂注重培养管理才干，一旦厂里的部门经理职位空缺，公司中最优秀的人选会补充这一位置。 问题：1泰德凯利的领导风格是什么？为什么能行得通?2授权的条件是什么？3. 泰德凯利是否取消了他的领导责任?请解释。4. 你愿意为泰德凯利工作吗?为什么?5. 你希望泰德凯利为你工作吗?为什么?,返回,案例分析：苏雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。 康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。 苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。 苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，,
