第三章 企业内部条件分析.ppt

1、企业战略管理,杨锡怀 王江 主编高等教育出版社,第三章 企业内部条件分析,学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解企业资源所包括的内容，并掌握企业资源的分析过程； 理解企业能力的重要意义和核心能力的涵义； 了解企业资源、企业能力、企业核心能力，以及企业竞争优势的关系； 掌握企业内部条件分析的一般方法； 掌握SWOT分析方法。,引例,从前，有一只乌龟和一只兔子比赛谁跑得快，结果兔子见自己遥遥领先，就在树下睡了一觉，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则趁机超越兔子，成为冠军。启示：缓慢而持续的人会赢得比赛。后来兔子进行了反思，在下一次的比赛里，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。启示：动

2、作快而且前后一致者将胜过缓慢而持续者。再接下来的比赛里，就会出现这样的情景。比赛开始，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流，而比赛的终点就在几公里以外河对岸。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚,跚而来，跳入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。启示：首先分析自己所拥有的资源，尤其要识别出本身的核心竞争力，然后改变游戏场所（规则）以适应（发挥）自己的核心竞争力。,第一节 企业资源分析,企业资源:是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 作用:企业资源是企业竞争优势的根本源泉，它不仅能够保证企业获得利润，而且可以左右企业的成长与未来的命运。 分类：包括那些看的见、摸的着的有

3、形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。,广昌战役的失败,北京同仁堂的诚信经营,第一节 企业资源分析,企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。 资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争意义的技能等。 资源强势是形成企业核心能力的重要基础，是企业的资产。弱势则是企业的竞争负债，是制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。,进行企业资源分析，关键是要确定企业资源的强势和弱势。但不时仅仅列出清单。

4、而是分析和判定相对于竞争对手，企业的资源强势和弱势 的所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。然后围绕战略性资源进行持续投入，以增强竞争资产，减少竞争负债，全面提升企业的资源基础。,第一节 企业资源分析,资源是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。 有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等； 无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。,第一节 企业资源分析,企业资源分析的意义 企业资源分析是从全局来把握企业资源在量、质、结构和分配、组合等方面的情况，它形成企业的经营结构，也是构成企

5、业实力的物质基础。 具体表现为： 1.是要对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析； 2.是要对战略期中应增加那些资源进行预测。,企业资源的分类,企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等； 无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。,表3-1 企业资源的分类与特征,有形资源与无形资源,与有形资源相比，无形资源更具有潜力。目前，在全球经济中，相对于有形资源，企业的成功更多地取决于知识产权、商誉、品牌、创新能力等无形资源。另一方面，相对于有形资源，无形资源是竞争对手更

6、加难以了解、购买和模仿的。企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。 此外，无形资源不会因使用消耗，反而会因使用而增加其价值。研究表明，无形资产对美国经济增长的贡献率大幅上升。1929年，无形资产和有形资产的贡献率分别为30%和70%，而1990年则分别为63%和37%。,企业资源的分类,企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。 短周期资源：容易被模仿的技术、一定的市场知名度。 长周期资源：专利、品牌、诚信、强有力的保护屏障。 标准周期资源：大规模标准化生产、达到有效生产的过程。,建立竞争优势的资源,维持竞争优势 的持续水平,高（难以模仿

7、）,低（容易模仿）,长周期的资源： 专利、品牌、诚信 强有力的保护屏障,标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程,短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度,战略启示：真正帮助企业建立竞争优势的资源往往是长周期和标准周期的资源，其中无形资源起着重要的作用。 与有形资源相比，无形资源更具有潜力。战略管理者应设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期的资源，唯有这样才能保持企业长期的竞争优势。,企业资源的分类,企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。 流量资源：暂时性的、可以及时调整的资源。 存量资源：经过漫长时间积累而成的，对企业持久竞争力的形

8、成相对于流量资源而言，其作用要大的企业资源。,存量资源的差异构成战略的不对称。随着时间的延伸，许多流量资源积累演变成企业宝贵的存量资源。,给企业带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发获得，而无法从市场上购买的。据此，将企业资源划分为流量资源和存量资源。,以资源为基础的战略分析,识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会,认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势,选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞

9、争优势、适应外部环境机会的战略,企业资源,企业能力,核心竞争力,竞争优势,战 略,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,第五步,第四步,第三步,第二步,第一步,第六步,企业资源的分析过程,1.分析现有资源人力资源、财务资源、物质资源、组织资源、技术资源、形象资源 2.分析资源利用情况（产出/投入）预定目标、历史水平、行业平均水平、竞争对手水平 3.分析资源的应变力转移性、耐久力（企业规模、产品生命力等）、专有性（技术专利等）、复制性 4.进行资源的平衡分析（1）业务平衡分析 （2）现金平衡分析（3）高管人员分析 （4）战略平衡分析,企业资源的分析过程,企业成功源于对资源的成功开

10、发和利用，因而必须做好企业资源分析。 1.对现有资源进行分析，确定企业目前所拥有的资源量和可能获得的资源量。 主要分析内容：人力资源、财务资源、物质资源、组织资源、技术资源、形象资源。即包括有形资源的分析，也包括无形资源的分析。 分析结果：列出企业目前拥有的和可能获得的资源清单。主要内容包括：,（1）管理者和管理组织的资源； （2）企业员工资源； （3）市场和营销资源； （4）财务资源； （5）生产资源； （6）设备和设施资源； （7）组织资源； （8）企业形象资源；,企业资源的分析过程,2.分析资源的利用情况。原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。 主要分析内容：预定目标、历史水平、行业平

11、均水平、竞争对手水平的比较。,企业资源的分析过程,3.分析资源的应变力。由于战略管理是个动态的管理过程。因此，对资源应变力的分析的目的就是一旦战略环境发生改变，要求企业的资源对环境具有适应性。 主要分析内容：转移性、耐久力（企业规模、产品生命力等）、专有性（技术专利等）、复制性。,企业资源的分析过程,4.对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳存量。 内涵：对于反映管理水平，受企业可控因素影响大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量。对于企业不可控因素影响大，如受外部环境影响大、重置困难的资源，应保持合理的资源余量，以应付环境的变化。 主要内容： （1）业务平衡分析 （2）现金

12、平衡分析 （3）高管人员分析 （4）战略平衡分析,第二节 企业能力分析,财务能力分析 营销能力分析 生产管理能力分析 组织效能分析 企业文化分析,企业能力的理解,企业能力的人体比喻： 市场营销五官（发现机会） 财务血液 会计免疫 生产心脏 研发生殖繁衍 管理大脑中枢 企业文化性格 组织结构骨骼,财务能力分析,原因：因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和绩效水平。所以分析、判断一个企业的经营能力，首先要分析的财务能力。 分析方法：财务比率分析。 计算本企业有关的财务比率且与同行业的竞争对手或同行业的平均水平进行比较，以了解本企业与竞争对手或行业一般水平相比之下的财务状况和经营成果。将

13、计算的财务比率与本企业过去的和对未来预测的财务比率相比较，以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时期的变化趋势。,财务能力分析,财务比率分析评价体系：由五大类指标构成收益性指标：反映企业一定时期内的收益及获利能力。安全性指标：反映企业经营的安全程度。流动性指标：反映企业一定时期内的资金周转状况。成长性指标：反映企业一定时期内的经营能力的发展变化趋势。生产型指标：反映企业一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成果的分配。 具体分析形式：借助“雷达图”分析企业财务和经营状况的优势和劣势。,表3-2 企业收益性指标,表3-3 企业安全性指标,表3-4 企业流动性指标,表3-5 企业成长性指标,表

14、3-6 企业生产性指标,注：1、2、3分别为“五性”中各个具体指标的代号 雷达图,财务五性指标分析雷达图,生产性 人均销售收入 人均净利润 人均工资 收益性 资产收益率 销售毛利率 销售净利率 市盈率 成长性 销售收入增长率 利润增长率 人员增长率 流动性 固定资产周转率 存货周转率 安全性 流动比率 速动比率 资产负债率,内圆：行业最低水平 中圆：行业平均水平 外圆：行业最高水平,营销能力分析,原因：一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力以及市场决策能力上。 分析方法：一般从四个方面分析（1）产品竞争能力（2）销售活动能力（3）新产品开发能力（4）市场决

15、策能力,企业营销能力的分析四能力,（一）产品竞争能力,产品竞争能力分析：就是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析的结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。 主要分析内容： （1）产品市场地位分析：产品的知名度、美誉度、产品形象以及定量测评市场占有率和市场覆盖率。 （2）产品收益性分析：产品收益性的高低直接决定了企业的收益，企业应确定高收益的产品组合。（3）产品成长性分析：把企业最近几年的销售量或销售额按,时间顺序绘制成曲线，以此来观察其增减变化趋势。分析指标：销售增长率、市场扩大率。 （4）产品竞争性分析：分析相对于竞争产品，本企业产品在质量

16、、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。 （5）产品结构性分析：产品结构又称产品组合，可分为深度结构和宽度结构。深度结构：同一系列产品的规格结构。宽度结构：产品的系列结构。 产品结构分析：目的是发现优势产品和劣势产品，找出产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。,（二）销售活动能力分析,销售活动能力分析：在产品竞争力分析的基础上，以重点发展产品和销售不畅产品为对象，对销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析。以判断企业销售活动的能力，存在的问题及其原因，进而为制定战略提供依据。 分析内容： （1）销售组织分析 销售组织结构； 销售

17、人员素质； 销售管理；,表3-7 销售绩效分析,（2）销售绩效分析,（3）销售渠道分析： 销售渠道结构； 评价中间商； 销售渠道管理分析； （4）促销活动分析,（三）新产品开发能力分析,新产品开发能力分应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品开发效果四个方面进行。并将分析结果与主要竞争对手进行比较，进而判断企业新产品开发能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。,（四）市场决策能力分析,市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中存在的不当之处。评估、判断企业竞争者的市场

18、决策能力。并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业得以持续成长和发展。,生产管理能力分析,生产管理的首要任务： 开发和管理一个有效的生产体系。 生产管理能力分析的主要内容： 生产过程分析； 生产能力分析； 库存分析； 劳动力分析； 质量分析；,企业生产管理能力的分析五因素,生产能力分析,生产过程分析,生产能力分析,库存分析,质量分析,劳动力分析,生产管理能力分析,1.生产过程分析。主要是整个生产系统的设计。具体包括技术的选择、设施的选择、工艺流程分析、设施布局、生严线平衡、生产控制和运输分析。 2.生产能力分析。主要涉及确定企业的最佳生产能力。具体包括产量

19、预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队分析。 3.库存分析。主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。具体包括订赁的品种、时间、数量以及物料搬运。 4.劳动力分析。主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管理。具体内容包括岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法等。 5.质量分析。主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。,组织效能分析,良好的组织应符合的基本原则： （1） 目标明确； （2）组织有效； （3）统一指挥； （4）责权对等； （5）分工合理； （6）协作明确； （7）信息畅通； （8）有效沟通；,组织效能分析的主要内容： （1）从分析组织任务分解入手，对

20、组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断； （2）从分析岗位责任制、职权对等性入手发现改善的机会； （3）从分析管理体系入手，对企业集权与分权的有效性进行分析； （4）从分析组织结构入手，确定现有组织结构对未来战略方向的适应性； （5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性； （6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管路者承担现职工作的能力和职业前景进行分析和判断，以确定现职管理者的胜任程度和职位标准等是否需要修正；,世界上最有效率的组织,人民解放军的十大品质,1.理想崇高、信仰坚定的铁的忠心 2.

21、攻无不克、战无不胜的铁的意志 3.志同道合、生死与共的铁的团结 4.军令如山、步调一致的铁的纪律 5.不甘失败、勇敢拼搏的铁的雄心 6.没有借口、坚决执行的铁的决心 7.勇挑重担、保家卫国的铁的责任 8.热爱荣誉、奋力进取的铁的精神9.打不垮、拖不烂的铁的作风 10.目标明确、全力以赴的铁的壮志 像军人一样完成任务,企业文化分析,企业文化：基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。 分析内容： （1）企业文化现状分析； （2）企业文化建设过程分析； （3）企业文化特色分析； （4）企业文化与战略目标、战略以及内外环境一般性分析； （5）企业文化形成机制分析；,不

22、同文化的司令部,一野（西北野战军）杀气腾腾的司令部 二野（中原野战军）最平和的司令部 三野（华东野战军）笑声不断的司令部 四野（东北野战军）比较阴沉的司令部,解析金正危机,第三节 企业核心能力分析,核心能力的概念 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力的本质：就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。,核心能力的涵义,理解： 核心能力是能够产生持续竞争优势的能力能力 核心能力是一组技术知识的有机组合知识化合 核心能力存在于企业中人的身上人为主体 核心能力是组织各部分资源整合的结果资源整合 核心能力的特征： 能够为用

23、户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿；,核心竞争力的作用,表现：生产周期短、经营成本低、员工忠诚度高、新产品开发快、服务水平高、产品质量高、顾客认知强、销售速度快等。作用： 能够为企业源源不断推出新产品和新服务 能够为企业创造竞争优势,核心能力的判断标准 判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准：能否产生持久性竞争优势。具体标准： 有价值的 独特的 难以模仿的 不可替代,判断标准的理解,1.有价值创造价值 2.稀缺的我有，你没有 3.难替代唯一性 4.难模仿学不会、学不全,核心竞争力 持续竞争优势的能力,获得持续 的超额利润,获利,价值,交换,无竞争,竞争,1,1.

24、2.,3.4.,表3-8 核心能力四项标准的组合及结果,核心竞争力是一种能力,核心能力 稳固树身、提供养料、维系生命,核心产品,最终产品,企业就像一棵大树： 树根核心能力 树干核心产品 叶、花、果最终产品,本田的核心竞争力,核心能力制造世界一流发动机和传动系统的能力,核心产品发动机及传动设备,企业核心竞争力举例,核心竞争力是一组知识的化合,核心竞争力是资源的整合,核心竞争力,内：产品、服务,外：竞争优势,经验/关系,知识/观念,科技/技术/专利,组织结构,管理制度/网络/流程,企业文化,人,佛教的核心竞争力,佛教诞生于公元前6世纪，今天与基督教、伊斯兰教并称为世界三大宗教。 人佛、僧（释迦牟尼

25、、信徒） 观念/知识教义（修行积善涅槃 ） 科技/专利方法（修身、修心、修性） 组织结构架构（众生平等，和谐相处。一切众生皆有佛缘） 管理制度戒律（杀生、偷盗、邪淫、妄语、饮酒） 企业文化：精神成佛 行为修行积善 物质典籍、服侍、法器、佛像、佛塔 核心竞争力觉悟智慧，去除烦恼（看开、放下）,斯巴达人的核心能力,企业核心能力的培育,（1）外部购买；实质是外部核心能力的内部化。 （2）组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。 （3）通过企业自身发展核心能力。这是企业形成核心能力的最主要方法。,企业核心能力分析的内容,主营业务分析

26、核心产品分析 核心能力分析,核心能力分析,在进行企业核心能力分析时，可以利用核心能力矩阵分析，以帮助企业 准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。（1） 填补空白：通过扩大、改进对现有核心能力的利用来提高现有市场地位的商机。（2） 十年后领先：一个问题：现在建立何种核心能力，以求得获得5年或10年后的 竞争优势。另一个问题（过时专长）：目前用于满足现有顾客需求的能力，有可能被那些新能力所取代或淘汰。,核心能力分析,（3）空白领域： 那些不属于企业现有领域的产品-市场商机。企业要做的就是开发出或找到这样的商机，来扩展现有核心能力，将其运用到新产品市场上。 （4） 大商机：商机与企业目前的产品市场

27、以及现有核心能力都没有任何关系。但是如果这种商机意义重大或十分诱人也可以去捕捉。这时的战略可以是一系列规模不大但目标明确的购并或联营，借此企业可以取得或了解所需的核心能力，并研究其潜在用途。,第四节 企业内部环境分析的方法,标杆比较法 历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法 企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较,经验效益,经验效益的概念 企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线（见下页图）

28、,经验效益法,经验效益:指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。学习曲线,Cq:第q个产品的单位成本 Cn:第n个产品的单位成本 n:以前的经验 q:现在的经验 b:常数，学习率高，b低,图3-1 典型的经验曲线,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,经验效益的来源,劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源,经验效益的战略意义,战略意义以经验效益为基础的成本领先战略1.企业与竞争对手的起点成本Cn和学习率b相同时，企业可以通过增加经验(累计产

29、量)q，降低自己的现有成本Cq。 2.企业与竞争对手的学习率b相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)q和降低自己的起点成本Cn，来实现现有成本Cq的降低。 3.加快学习过程，总结前人经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。,经验效益的战略意义,基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。 原因：只有企业取得较高的市场占有率，产品在市场上得以销售，追求经验效益才有意义。而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。在相对 稳定的竞争市场下，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累。 结论：追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率

30、相辅相成。,经验效益的战略意义,以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内在型战略，即产品-价格的效率，这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的，即假定产品在市场上的竞争主要是价格竞争。如果市场上更注重的产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业就会处于非常不利的竞争地位,价值链分析法,设计,生产,营销,交货,提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔.波特于1985年提出来的。 含义：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的

31、一个动态过程，即价值链。 价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合,企业内部价值链,设计,生产,营销,交货,企业价值链：企业内为顾客创造价值的一系列活动的集合 企业价值链分析的内容： 识别和界定活动活动 分析每一项活动在创造价值过程中的作用价值 分析每一项活动占用了多少成本成本 寻求提高活动效率或重组的途径。优化,价值链分析法,价值链 即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。,企业的价值活动,图3-11 价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润

32、,企业的价值活动,基本活动：是指生产经营的实质性活动。 一般可以分成五种活动： （1）原料的供应：如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。 （2）生产加工：将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。 （3）成品储运：如最终产品的入库、接受订单、送货等。 （4）市场营销：是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。 （5）售后服务：是为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、调试、修理、零部件的供应等。 总结产、供、销、运、服务,企业的价值活动,辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动一般可以分成四种活动 （1）采购管理：是指

33、采购企业所需投入品的职能， （2）技术开发：可以改进企业产品和工序的技术活动。 （3）人力资源管理：是指企业员工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。 （4）企业基础结构：是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。,企业的价值活动举例,制衣企业的基本活动,植物饮料企业的基本活动,价值活动的价值贡献,不同的企业，不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。,价值活动的价值贡献,ZARA的价值链整合,价值链体系的认识,虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争对手间的价值链却常常有所不同，有时甚至会存在显著差异差异 在一条企业价值链上，企业通常在自己的某

34、个主要价值活动上存在最大专长。 企业优势 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动关键环节 价值链体系分析的核心就是在产业价值链上来考察企业。企业拥有的最大专长的那部分价值链在产业价值链的关键环节也占有优势，这一段价值链对企业是最重要，即企业的核心能力。核心竞争力 现代的企业间竞争在很大程度上表现为产业价值链体系之间的竞争趋势,价值链分析的战略意义,对企业内部条件的审计： 可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和略施；可以分析这个价值链中各项活动的内在联系，这种联系通过整体最优化和协同这两中方式给企业带来优势； 结论：

35、企业的优势既来源于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。 广泛意义：企业的价值链蕴藏于范围更广泛的 价值体系中，企业的优势既可以来源于 价值活动所涉及的 市场范围的调整，也来源于 企业间的协调或合用价值链所带来的最优化效益。,价值链分析的战略意义,价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，更是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。,第五节 环境、能力、战略的匹配,环境、战略、能力三者之间的关系 SWOT分析矩阵,环境、战略、能力三者之间的关系,序言：企业外部环境分析、企业资源和能力分析是企业战略管理中战略分析的最主要内容。分析的目的在于：为企

36、业战略制定奠基基础和提供依据。在企业战略最后选择或制定时，必须要综合考虑环境、能力与战略之间的匹配关系。 外部环境的分类：依据外部环境的复杂性和动荡程度，将环境分为高低不同的 五等。由低向高的动荡程度顺序排序：重复的、扩张的、转换的、突变的、意外的。,环境、战略与能力的匹配关系,追求高效率,追求有效性,封闭系统,开放系统,环境、战略、能力三者之间的关系,分析结论: （1）企业战略必须与外部环境相适应，当外部环境发生变化时，企业必须制定出适应新环境的新战略。战略与环境的匹配性考察切入点是战略的进取型，即战略攻势或态势。 战略攻势或态势的主要表现： 创新攻势：主要是指企业在残品、市场和技术的组合上

37、偏离原来低水平的状况。偏离的程度越大，创新攻势就高；市场攻势：主要是指企业市场战略的竞争性，其最低水平是使产品适应市场的需要。最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。,环境、战略、能力三者之间的关系,战略攻击水平的划分：依据战略攻势的两个表现与环境水平相对应，将战略攻势环分为：稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的五个等级。每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求，无论战略措施如何 ，也难以满足起码的要求；如果战略的进攻性超过了环境动荡水平的要求，则战略的发挥要受到环境的制约，也有可能以失败而告终。 （2）企业能力或条件是支持战略的基础。没

38、有执行或实施战略的企业能力，任何适合环境的 企业战略将是“空中落阁”。 企业能力水平的度量 ：能力的开放性。,环境、战略、能力三者之间的关系,能力开放性的体现： 怎样对待变化。对变化是抵制还是开创。现在企业已经逐步转变为开创；企业追求的目标：即是追求效率还是追求有效性。追求效率的企业，其能力必然是内向的，集中开创内部；追求有效性的企业，集中注意的是企业未来的获利能力，必然是外向的；对环境刺激的敏感性：即是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激非常敏感的开放系统；,环境、战略、能力三者之间的关系,企业能力划分：依据能力开放的三个方面，配合不同类型的战略要求，将企业能力划分为：看管的、生产的、市场销售

39、的、 战略的、灵活的五个类型。 （3）环境变化，企业战略必须改变以适应环境变化。战略改变，要求企业能力也要随之改变，以使企业的能力能够符合战略的要求。,SWOT模型,SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析方法、S -长处或优势W-弱点或劣势O - 外部环境存在的“机会”T - 外部环境所构成的“威胁”,SWOT分析的策略原则,（1）弱点威胁组合：企业应尽可能避免处于这种状态。战略制定的策略原则是减低威胁和弱点对企业的影响。选择的战略：防御型战略。合并或缩减生产规模，以期能克服弱点或使威胁随时间的迁移而消失。（2） 弱点-机会组合：企业已经鉴别出外部

40、环境所提供的发展机会，但同时企业本身业务又存在着限制利用这些机会的组织弱点。,SWOT模型,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影

41、响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。,SWOT模型,环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。,2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每

42、个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势

43、可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素

44、，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的,态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： 1、建立这种优势要多长时间? 2、能够获得的优

45、势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。,SWOT分析图,SWOT分析表,科尔尼SWOT分析,SWOT分析矩阵,案例：中国电信的SWOT分析,在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 1. 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪

46、80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：,1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2

47、、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。,3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋

48、完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。,虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新

49、观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：,1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。,