1、,第五章 市场细分与目标市场策略,一、市场细分,（一）什么是市场细分？,市场细分就是把某个产品市场按顾客需求上的差异划分为一系列细分市场的过程。,市场细分是50年代中期美国市场学家温德尔斯密(WendellRSmhh)总结了企业界市场营销的实践经验后提出来的新概念。,西方市场学认为市场细分概念的形成经历了三个历史阶段，这是与现代市场营销概念的形成相一致的。 1、大量营销阶段大量生产大量销售大量消费2、差异营销阶段差异化生产差异化销售差异化消费3、目标营销阶段专业化生产专业化销售个性化消费,三次管理革命：20世纪上半叶:效率美国（泰罗）科学管理革命大量营销20世纪50、60年代:质量 日本全面质
2、量管理革命差异营销20世纪80年代:配送全球物流业革命个性化营销,二、市场细分的客观基础,1、顾客需求的异质性2、企业资源的限制和竞争的有效性,三、市场细分的实践意义,案例：高露洁的目标市场选择高露洁在进入牙膏市场时，根据牙膏能给消费者带来的利益，将牙膏市场基本分为五种类型：第一种为经济型：经济型购买者多为低收入成年人，高度自主，注重价值，主要寻求的利益为低价。这类购买者认为所有的牙膏都大同小异，因而对品牌无特殊偏好，只购买促销降价品牌；第二种为防蛀型：防蛀型购买者寻求的利益主要是为预防龋齿，购买者多为有孩子的家庭,这类购买者一般购量大，比较看重质量和品牌，购买行为容易受广告影响；第三种为防病
3、型：防病型购买者寻求的利益主要是为防治牙周病和牙齿过敏等，主要寻求利益为治疗效果，这类购买者多为中老年口腔和牙病患者，性格独立，多倾向保守；,第四种为美容型：美容型购买者主要注重牙齿洁白和美容效果，主要寻求利益为洁白美观的牙齿，此类购买者多为吸烟者，善于交际，性格积极。第五种为口味型：口味型购买者主要注重气味和外观，品牌决策者通常是女性和儿童，他们喜爱清凉薄荷及各种果味牙膏。,1、有利于发掘新的市场机会,2、有利于集中优势资源，提高竞争力。,3、它有利于快速准确调整营销策略,第二节 市场细分的依据 （Word 文件：市场细分的依据和原则）,文化细分 欧洲型：严谨方门，白色调文化 亚洲型：典雅圆
4、弧门，淡雅色 美洲型：华丽宽体流线造型，金银色,民族文化细分：日本精致德国精良法国浪漫英国古典美国豪华中国典雅？神秘？,案例：对海滨旅游的游客的进行细分：1、游泳、冲浪2、观光、休闲3、海滨小产品、小吃4、娱乐市场机会：海滨旅游、休闲、娱乐产品,目标市场选择,一、 什么是目标市场？企业在细分市场的基础上，根据企业实力和目标，判断和选定要进入的一个或多个子市场。,二、目标市场选择策略,1、单一选择以一种产品满足一个子市场的需求，以一个子市场为其目标市场。,2、多重选择企业选取若干个细分市场作为目标市场。,案例：美国尤尼莱佛公司按经济水平细分市场英国罗斯托的“经济阶段成长论”也是以经济发展为标志将
5、市场分为5类：第一阶段：传统社会。处于该阶段的国家缺乏大幅度提高生产：力的能力，不能系统地运用观代科学和技术。识字率低，其他方面的人口素质亦很差。第二阶段：起飞前的准备。处于第二阶段的是指那些正在向起飞阶段转化的国家。在此阶段，现代科学的发展已经应用于农业和工业生产。运输、通讯、电力、教育、保健等公共事业已开始发展，尽管规模不大，但很重要。第三阶段：起飞。处于此阶段的国家，经济开始稳定增长，人力资源和社会福利得到发展，以支持经济的稳定发展。农业和工业的现代化导致其规模迅速扩大。第四阶段：趋于成熟。在起飞阶段之后，经济持续发展，现代技术开始应用于各项经济活动，并开始参与国际经济。在此阶段，无论从
6、技术上，还是从企业家的管理技能上，都能够生产那，些打算生产的东西，而不是生产所有东西。第五阶段：大众高消费时代。在这一阶段主要经济部门开始转向生产耐用消费品和服务。实际人均收入达到较高水平，大量居民拥有相当规模的可自由支配的收入。,尤尼莱佛公司根据罗斯托的“经济阶段成长论”将世界市场分为四类：在起飞前期阶段的国家中主要销售肥皂；在起飞阶段的国家中主要销售手用洗衣粉；在趋于成熟阶段的国家中主要销售机用洗衣粉；在大众高消费阶段的国家中主要销售纤维软化剂。,3、专门产品选择选择同一种产品的若干个子市场作为目标市场。,案例： 美国钟表公司的市场选择第一类购买者群想以可能最低的价格购买能计时的手表，他们
7、占美国手表市场的23%；第二类购买者群想以较高的价格购买计时更准更耐用或样式更好的手表，他们占美国手表市场的46%；第三类购买者群购买手表往往是作为礼物，追求象征性和情感性价值，这类购买者占美国手表市场的31%。,当时，欧洲著名的钟表公司几乎都是以第三类购买者群为目标市场，这些公司主要制造名贵手表，广告宣传和推销活动主要集中在礼品购买季节（如学校举行毕业典礼时、圣诞节等）进行，而且主要通过大百货商店、珠宝商店推销。这就是说，当时占美国手表市场69%的第一、二类购买者群的需要没有得到充分满足。美国钟表公司通过市场营销研究和市场细分发现了上述情况和良机之后，选择第一、二类购买者群为其目标市场，并且
8、迅速进入这两个亚市场。这家公司当时根据第一、二类购买者群的需要，适当安排市场营销组合，制造了一种叫做“天美时”的物美价廉的手表，利用新的分销渠道，广泛通过百货商店、超级市场、廉价商店、药房等各种类型的零售商店，大力推销“天美时”手表，结果美国钟表公司很快提高了市场占有率，一跃成为当时世界上最大的钟表公司之一。,菲利浦莫里斯针对不同的饮者，开发不同的啤酒七十年代以前，啤酒市场一直被认为是一个同质的市场，从业者认为只要推出一种产品和一种包装，消费者就能得到满足。他们把大量的财力物力投入到广告、促销上面，而不管喝啤酒的人是什么阶层，有什么习惯。但是细心观察发现，喝啤酒的人其实有着不同的风格，有人喜欢
9、狂饮，有人喜好品尝；有人嗜酒如命，有人却从不贪杯。生产米勒(Miller)啤酒的菲利浦莫里斯公司敏锐地觉察到这些差异，开始对啤酒市场进行细分。,他们以饮用量作为细分变量，经过调查发现，占饮酒人数30的狂饮者喝掉了80的啤酒，他们大多是年轻人，从事重体力劳动，收入中下。而另外20的啤酒则被占饮酒人数70的偶饮者喝掉，他们主要是妇女和高收入者。于是菲利浦莫里斯公司将啤酒市场分为狂饮者市场和偶饮者市场，为其开发不同的啤酒。,比如为狂饮者市场推出量多价廉的12盎司啤酒，为妇女和老年人推出7盎司的“小马力”啤酒等。1975年，公司又推出名叫“生命”的低热量啤酒，专门提供给啤酒喝多了会觉得肚子胀的消费者。
10、后来，又针对特殊场合，如宴会、典礼，开发了名叫“努文伯罗”的啤酒，并以高质高价与当时市场领先者展开了竞争。经过五年努力，菲利浦莫里斯公司把米勒啤酒送上了美国啤酒行业的第二把交椅。,4、专门市场选择企业选择一类市场，经营多种能满足这个目标市场需要的产品。,案例：早期的金利来,5、全面选择这是指企业生产各类产品去满足各种顾客群体需要，把所有市场都作为目标市场。,案例：日本的综合商社,现有市场 新市场现有 1、市场渗透战略 2、市场开发战略 产 （单一选择) （产品选择）品专业化 产品专业化新 （市场多元化）产 品 3、产品开发战略 4、产品、市场开发战略(市场选择） （多重选择）（全面选择）产品多
11、元化 多元化（市场专业化）,关于专业化和多元化的讨论 关于专业化专业化经营是指企业选择一个产业里的一部分产品或特定行业中一个或少量几个细分市场，作为目标市场的经营方式。,专业化经营的优势1、管理成本低，工作效率高。,2、赢得目标市场竞争优势。,3、需求满足度和顾客满意度较高,专业化经营成功案例案例1：“品质来自专一” 格力空调一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的
12、潜在能力! 正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。 格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部地叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。,案例2：回归专一的“摩托罗拉”被称为世界无线通讯革命领路者的摩托罗拉公司曾首先生产汽车收音机，还推出了世界第一部固态晶体管电视。但后来专门搞无线电话，将电视生产线卖给一家日本公司。事实证明，“摩托罗拉”在无线通讯上进行专业化的深入开发，这个
13、决策是正确的，世界无线通讯市场需求的发展比当时预料的要快得多。 走专业化的道路，放弃多元经营，是世界上许多大公司所提供的一种值得重视的经验。这些大公司在发展路程的某个阶段也曾搞过多元扩张，但走来走去还是回归到了专业化路上。如“百事可乐”在20世纪70年代曾拓展经营快餐连锁店，但后来也剥离掉了，专营“百事可乐”饮料。再如克莱斯勒公司忍痛割爱年收益5000万美元的坦克工厂，专营汽车产品等。,案例3：“放弃90%”的可口可乐 可口可乐公司曾经开发过葡萄酒业，但很快就放弃了。哈佛商业评论中的企业成长战略，对于“可口可乐”拓展葡萄酒业生产，从战略资源角度曾作过这样的分析：长期以来，可口可乐公司熟知消费者
14、、市场营销、品牌知识并拥有非凡的分销能力。基于这些战略资产，可口可乐公司决定在20世纪80年代早期进军葡萄酒市场，在这个市场上，这些能力是必须的。但是公司很快发现它缺少一项很重要的能力：关于葡萄酒业的知识。对于可口可乐公司来说，仅拥有90取胜的因素是不够的，因为它还缺少剩下的10的酿造高品质葡萄酒的能力，而这正是成功最重要的部分。,案例4： 格兰仕集团常务副总经理梁昭贤在24周年厂庆总结表彰大会上的讲话 “ 我们要坚定不移地走专业化道路。从1992年到2002年，在这十年里，我们只做了一件事，那就是专注于微波炉制造和研发领域，始终不为其他机会所动，也就是我们平常所说的走专业化道路。我们敢于把鸡
15、蛋放在同一个篮子里，把所有资源集中于一点，集中力量专攻一点，为的是要将微波炉做大做强做深做透，夺取世界冠军。形象地说，格兰仕这十年，是“磨剑的十年”，是刻苦磨练根基的十年，正是有了很好的基础，我们的微波炉才能做到全球第一。,这十年的经验告诉我们，只有走专业化道路，才能形成自己的核心竞争力，才能超越竞争对手，获得更大的市场份额。尽管今天格兰仕的实力比十年前大大地增强了，但我们仍然要坚持专业化的原则，集中所有力量，形成一个强大的焦点，使格兰仕每走一步，都代表行业的最先进水平。如今，我们将空调作为格兰仕的第二个战略产品，作为格兰仕另一个新的起点，更需要我们“从头再来”，一切从零开始，拿出我们做微波炉
16、的勇气和精神，打造一个更高、更快、更专业的空调王国。”,专业化经营的劣势潜伏着巨大的市场风险。,专业化失败案例三株口服液,关于多元化多元化经营，是指一个企业集团超越原有的经营领域，生产或经营多种产品或提供多样化服务，以多个市场作为目标市场的经营策略。,多元化的优势1、提高资源利用率。,2、分散市场风险。,3、缓解竞争压力。,4、扩大市场控制能力。,多元化成功案例案例1：吉列的多元化经营史名噪全球的“世界刮胡刀大王“吉列公司的发展历程，是一部混合型多元化经营史。早在1958年，公司总经理勒克勒就提出：”以剃刀为中心的经营时代已走到终点，本公司的业务不应再以刀片为唯一的事业。”于是，吉列公司在继续
17、研制开发新型刮胡刀的同时，又大刀阔斧地投资于化妆品、医药和生活用品等行业，并获得巨大成功。进入90年代中期，吉列的多元化经营仍势头不减，其主营产品刮胡刀以外的其他产品的销售额占总销售额的比率竞高达70左右，其利润约占公司总利润的50。 吉列公司实施混合型多元化之所以获得成功，是因为其多元化经营的产品（如许多生活用品）与其主业产品在制造技术和消费者模式上存在着不同程度的关联性：即使像化妆品之类，虽然与其主业产品关联性较小，但吉列靠其历史悠久的金字招牌，也为其多元化经营创造了极为有力的成功铺垫。,案例2： “金利来”也走向了多元一向以经营领带和时装著称的“金利来”，近年来又大跨度地进入详酒业。从1
18、997年以来，公司相继在天津、沈阳开设了详酒专卖店，已见成效。金利来的无关联多元化经营，主要是靠其良好的名牌形象而站稳脚跟。,案例3： 大名鼎鼎的西门子原来是做发报机的 享誉世界的德国西门子公司，当年是以生产自己开发的新一代电报机起家的。因其生产的电报机结构简单、质量优良而赢得了大量客户，业务蒸蒸日上。随着电报机市场销量的增加，需要大量铺设发报线路，于是公司便承揽了电报线的铺设业务。电报线的铺设对电缆又提出了很多要求，为保证电报线路的质量，公司决定自己生产电缆。后来公司又生产了铺设电缆专用的车船，并承揽了通讯线路和网络的建设。之后公司又发明了发电机，并开始了发电站和输电网络的建设。就这样，西门
19、子公司自然而然地实现了经营业务的多角化并取得了成功。,案例四：张瑞敏对多元化的看法多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的品牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，又有搞多元化的。可口可乐算是专业化非常成功的典型，但如果说因此要求国内搞饮料的就搞饮料，你能不能做到可口可乐的程度?我看达不到。专业化扩张并不比多元化扩张容易， 它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必死无疑。为什么呢?因为可口可乐和百事可乐在中国的市场份额每天都在扩大。你在中国都做不过它， 怎么可能到国外去和它竞争? ,
20、如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化。但你的市场费用能不能支撑?市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，如果要谈专业化，就不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。要谈专业化，就要摆到世界上来谈，就要找出世界500强的专业化来，像世界家电名牌伊莱克斯，主要产品没几样，就是量大，全球空调需求量是6000万台，它能生产销售1000万台。欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差别。欧洲一般专做一种产品， 而且一种产品用很多不同的商标。,按照他们的观点，做好一个就不
21、错了，进入其他领域很困难。他们是对的。因为欧美市场已经成熟了，能占据一席之地就很不错了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快， 很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易些。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好， 有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。,但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品， 消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致
22、的。 再说， 由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告， 也要做那么多市场开发， 比如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成本是不合算的。如果不针对具体对象谈专业化与多无化，等于关起门来谈，永远谈,不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化， 比如为了一种形象就多进几个行业，没有。如果那样的话，我们不会一门心思做了8年冰箱。很多企业搞多元化不成功， 归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩
23、张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多无化；也不能拔苗助长， 非要搞多大不可。在专业化和多元化问题上，我们老是把不是一个重量级的企业往一块儿比，另外，就是把“强”和“大”混为一谈。而只有“强”，才能良性地发展“大”；,如果没有这个“强”，单纯地“大”，“大不起来。所以，美国一位学者提出，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美”是很有道理的。海尔在扩张上提出的理念是：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名； 多强的人才做多大的规模人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。,多元化的劣势 1、增加了企业经营的不稳定性
24、。,2 、增加了管理难度。,失败的案例1、日本索尼公司可谓大名鼎鼎，在80年代末，靠其世界级名牌的威力，财大气粗，斥巨资买下了美国的大型娱乐业。由于行业跨度大大，索尼不谙娱乐业之门道，几年后即陷入困境，背上了沉重的大包袱。 2、 1997年以后，韩国出现了大财团破产浪潮。韩国排名第8位的“起亚”集团，其主业是汽车制造，然而它盲目大搞多元化，把手伸向陌生的建筑业和钢铁业，从此这个大财团就跌入了深渊。3、韩国排名第19位的“真露”集团，是酒业的行家，但它使劲向自己并无任何优势的建筑、交通、电气等行业进行扩张。这些企业由于“手伸得过长”，大量贷款而又未能发挥贷款应有的效能，造成了资产严重浪费，不仅导
25、致债台高筑，光是贷款利息就把它们压得喘不过气来。4、 巨人集团,关于企业“多元化” 发展战略探讨研究表明，进人20世纪，欧美大企业集团依次经历了数量扩张战略阶段、地区扩张战略阶段、纵问一体化战略阶段和多角化战略阶段。多角化战略是工业进人成熟期后，企业为规避投资和经营风险、继续保持高额利润而热衷选择的发展策略。据统计，1970 年，美国最大的500家企业中，实施多角化经营战略的占94%。70年代初的日本制造业企业中，有74%的大型企业集团实施了多角化经营战略。时至今日，在欧美发达国家中，已基本找不到没有或没曾实施过多角化经营的大企业集团了。前一时期，我国的一些大型企业集团也掀起了一股多角化经营热
26、潮。可是，近年来，韩国、日本等一批多角化经营的大企业接连破产，欧美一些大企业开始 “减肥”，国内也有不少企业在多角化经营中栽了跟头。于是企业家们不再相信 “一多就灵”的神话，学者们也纷纷撰文探讨企业多角化经营问题。一些学者提出了多角化经营巳不合时宜的看法。我们认为，从多角化经营实践中所暴露出的问题来看，国外企业亟待探索的是如何多角化问题，而国内企业目前所面临的则是何时多角化的问题。对绝大多数国内企业来说，多角化经营不是过时，而是时机尚不成熟。因此，对国内企业来说，把握好介人多角化经营的时机尤为重要。根据大量多角化经营的实践研究，我们认为，企业在进行多角化经营决策时，应认真考虑和权衡以下几个因素
27、。,第一，企业专业化经营基础 大量的成功案例表明，专业化经营是多元化经营的坚实基础。在工业化高度发达、市场竞争日趋激烈的今天，可以说没有多少产业能不依托逐步积累起来的技术、资金和经营经验等凭空创出奇迹。企业必须通过专业化的发展，在市场中占得一席之地，然后以此为中心，逐步向外扩展。多元化经营应是在专业化发展充分饱和基础上的一种自然延伸，是在专业化经营已不能满足企业进一步发展需要的前提下所作出的一种自然的选择。西门子公司就是一个成功的典范 。,第二，企业核心竞争力核心竞争力是指企业通过专业化过程发展起来的核心经营项目的竞争力，是企业竞争力中最基本、最具有优势的部分。企业核心竞争力的形式是多样的，可
28、以是技术方面的，也可以是设计方面或市场销售方面的，但它们必须具备两个标准：一是独特性，即企业核心竞争力应是企业通过创新形成的，是竞争对手难以模仿的，是能使企业具有鲜明竞争优势的竞争力。二是潜在的扩展性。潜在扩展性是指企业核心竞争力应适合企业向多角化经营扩展，能使企业的经营向多领域或多产品延伸的竞争力。索尼公司所拥有的国际一流的“微型化“能力，可以延伸应用于各种家电产品及各种工业电机产品，这就为公司的多角化经营提供了有力的技术支持，有利于企业开展关联性多角化经营。因此，“微型化”能力便成为索尼公司的核心竞争力。核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中的立足之本。,第三，企业的经济实力热衷于多角化经营的
29、企业通常是那些雄心勃勃的大型企业集团，号称联合舰队。这样一个庞大的企业组织，在其经营运作中，是需要有雄厚的经营实力作后盾的。它不仅要求企业有相当高的品牌价值，更要求企业有非常雄厚的财力去支撑其在所选定的多个领域生存和发展。日本的综合商社可算是最典型的多角化经营企业，但在日本，一般这类企业总资产要达到400亿1000亿美元，才有资格作综合商社。这样比较起来，国内有多少企业可以跃跃欲试呢?,第四，多角化经营的相关性多角化经营的相关性是指企业实施的多样化经营业务的相互关联程度。具有一定相互关联的多角化经营为相关多角化经营，即企业所拓展的各个经营领域在其产品、市场、资源等方面都具有一定的关联性；反之为
30、非相关多角化经营，即企业所拓展的各经营领域在其产品、市场、资源等方面没有关联。企业到底采取哪种多角化经营有利，很难一概而论。一般来说，如果企业在某一行业领域具有较强的竞争实力，则实行相关多角化比较有利。因为企业的核心竞争力可以为其相互关联的产业提供有力的支持，有效利用企业资源的兼容性，达到资源共享，优势互补，有利于企业在关联领域确立优势竞争地位。而在某一行业竞争力处于一般地位的企业，谨慎采取非相关多角化战略也不失为一种良策。因为这种策略有利于企业分散经营风险、及时调整经营方向及确立企业的市场方位。但须特别指出的是，企业采取非相关性多角化战略切不可贸然行事。,第五，管理成本管理成本是企业对规范其
31、经营管理制度、提高管理效率的人财物的投入。目前，我国国有企业已处在战略重组阶段，购并成为企业走向多角化的重要方式。在企业购并过程中，人们常提到 “低成本扩张“这个词。顾名思义，“低成本扩张“就是以较低的成本来实现企业的扩张。我国目前由于经济结构调整和行业竞争等原因，出现了很多濒临倒闭的企业，收购兼并这类企业的确成本低，甚至为零。从购并时所支付的费用来看，的确经济划算。但企业往往忽略了一个问题，就是在对这些被购并的企业进行改造的过程中，需要投人大量的人、财、物力，即管理成本，如此算下来，可能就不再是低成本扩张了。有不少企业为此付出了高昂的代价，背上了沉重的包袱。,第六，企业管理水平研究结果表明，
32、企业在不同的发展阶段，其制约因素也不同。企业在由小到大、追求规模经济的发展中，主要的制约因素是来自生产领域的以设备和生产方式为中心的 “技术制约”；企业在由大到强、追求成长经济时，最大的制约因素转为销售领域的以产品竞争力和市场占有率为中心的“市场制约”；而在企业由强到巨、追求多角化发展过程中，最大的制约因素则成为战略领域的以资源配置能力为中心的 “管理制约”。管理跟不上，势必导致多角化经营战略的失败。如80年代美国第二大零售商凯马特公司，曾走过了一段成功专业化经营的辉煌历程，但在其走向多角化经营后，却因管理跟不上而走了下坡路。80年代凯马特公司作为美国第一大折价销售企业，在长期的销售实践中积累
33、了一套完整的适合折价销售的经营管理经验。在专业化经营取得成功之后，凯马特公司于1985年实施了多角化经营战略，主要是向专业性折价销售方向发展，公司分别开设了折价服装连锁店、折价家庭用品连锁店和折价联营书店等。新开设的专业性商店，需要有一套与新业务相适应的经营管理方略。但凯马特实行的多角化经营不是在逐步积累经验的基础上进行的，而是一下子开设了多个专业化折价销售连锁店。由于缺乏经营管理经验，日常经营管理问题层出不穷，极大地分散和牵制了公司的精力，最终凯马特公司被滞后于企业业务发展的管理拖下了水。,第四节 市场定位,一、市场定位的含义所谓市场定位，就是根据所选定目标市场上的竞争者现有产品所处的位置和
34、企业自身的条件，从各方面为企业和产品创造一定的特色，塑造一个独特的市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏爱。,二、市场定位策略,（1） 功能定位高露洁：牙齿坚固，没有蛀牙。佳洁士：牙齿洁白，预防蛀牙。中 华：防治牙龈上火，保持牙龈健康,（2） 服务对象定位周杰伦的代言定位百事可乐：我们看到了他在音乐上的天赋和创造力，知道他未来的潜力。美特斯邦威：形象代言人必须在年轻人中具备极旺的人气，能够带领流行，又要具有不被传统的条条框框束缚的个性，更重要的是他必须有积极向上的生活和工作态度。中国移动：“动感地带”是专门针对1525岁的年轻人而设计的极负个性色彩的品牌，我们看中的也正是周杰伦很“e时
35、代”的风格； 松下手机：周杰伦身上的时尚元素和他本人形象上很酷的特点，还有他温柔的一面。,（3）价格定位格兰仕集团执行总裁梁昭贤2002年10月7日在北京接受记者采访时说：“格兰仕自从1998年成为世界第一大专业化微波炉制造商后，不断充实调整，已成为名副其实的全球制造中心。2000年格兰仕斥资20亿元进军空调，打算再花5年时间再构建了一个世界最大的空调专业化的全球制造中心。我们向社会、向广大消费者承诺空调价格下降一半。原来一台一匹分体机都在3000多元一台，贵的有4000至5000元，现在1000多元的到处可见，甚至1000元以内的空调也已出现。当初许多企业攻击我们，嘲笑我们，事实胜于雄辩。,
36、我们一直认为，中国还不富裕的百姓没有理由高价消费本不应该高价的产品，空调不是侈奢品，它只是改善人们生活水平的生活必需品。由于我们有些企业对空调产业和产品的属性理解上有些问题，把它作为时装、化妆品等侈奢品来经营，许多企业在比谁的店中店、专卖店豪华，自建渠道，自建终端，以致经营成本居高不下，一个专卖店一般装修需要十几万元，好的要几十万元，如果全国几万家，则需几十亿元，上百亿元的投入，而格兰仕的一贯作风就是集中资源于生产制造、研发和服务环节。,（4）竞争定位, 对峙定位 百事可乐与可口可乐中国移动和中国联通, 跟随定位美国康柏电脑公司曾将自己的产品与IBM公司的产品直接进行比较；更有公司将自己的营销
37、口号定为“我们是第二，所以更努力”，直接与排名第一的公司进行比较。这样不但可以借用知名公司的名气，提高本企业的知名度，而且也会由于其“高标准”而收到良好的效果。, 避让竞争定位即将自己的产品定位为“非某类产品”，以突出其与众不同的特色。七喜饮料就将自己定位在“非可乐”型饮料上，这样鲜明地表明特色，独树一帜，这种定位方法十分成功，七喜饮料至今畅销不衰。 当全球电子计算机迅速向办公商务等方面发展的时候，台湾英达集团却把眼光投向电脑辞典，通过各种技术手段，把大量的书浓缩在掌中一个小小的计算机中，便于保存和使用，仅用几年时间就占据了世界电脑辞典市场的主导地位。,目标市场策略三部曲市场细分 目标市场选择 市场定位企业根据顾客所需要的各别产品和市场营销组合将一个市场分为若干个不同的细分市场，并且评定各个细分市场的市场潜力。企业在细分市场的基础上，根据企业实力和目标，选定要进入的一个或几个子市场。在目标市场上为产品和具体的市场营销组合确定一个富有竞争优势地位的行为。,思考题： 1、结合案例分析阐述目标市场选择策略。 2、阐述你对专业化和多元化目标市场战略所持的观点,
