1、传播管理智慧 创造增值服务,全面预算管理及财务预算编制解析,财务人员专业胜任能力提升课程,中国注册会计师 吴 涛Email: Tel:13909376503,2,天一咨询隶属天一战略联盟，是具有国际视野，本土特色的管理咨询服务组织，主要长三角地区和甘青宁地区的中小企业提供咨询服务。,天一战略联盟是由上海天一会计师事务所、甘肃天一会计师事务有限公司等11家经济社会中介服务组织按照“战略协同、资源共享”的原则组建的多专业、跨区域的社会经济中介服务组织。,4,天一战略联盟起始于2003年，正式形成于2006年，至今已有8年的发展历史，成长为一家多专区、跨区域的经济中介服务组织。,成立酒泉海纳财经咨询
2、有限公司；酒泉中信会计师务所,2003年5月,2004年5月,2006年12月,2007年7月,2008年11月,成立甘肃电一会计师事务公司；海纳财经更名为酒泉天一企业管理咨询,酒泉中信会计事务所迁址兰州更名为天一永信会计事务所,成立甘肃天一永信税务、甘肃天一中信资产评估,成立甘肃天一工程咨询公司上海天一会计师事务所,成立甘肃天信工程造价甘肃天一折卖,2005年6月,2009年3月,成立上海致典企业管理咨询,酒泉,酒泉嘉峪关,兰州,兰州酒泉,兰州上海,酒泉,上海,天一战略联盟践行“传播管理智慧，创造增值服务”的理论，成立8年来为2000余家客户提供专业服务，取得了长足的发展和进步。,我们的客户
3、我们的客户超过2000家我们的客户主要分布在甘青宁地区和长三角地区我们的客户包括政府、银行金融机构、三资企业、国有企业、上市公司和民营企业等我们的行业客户包括：集团企业、房地产业、矿山采掘业、种子行业、食品制造、贸易行业等,稳定增长的年收入（万元）,资料来源：甘肃天一会计师事务有限公司行政部,03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 10年,100,160,220,280,520,640,920,天一战略联盟奉行“正直、谦虚、专业、谨慎“的执业理念，致务于为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。,天一联盟的服务产品,财务审计内部评价，年度审计，收购、兼并、重组审
4、计，财务调查，经济责任审计，司法会计鉴定业务。,管理咨询发展战略、组织结构整合 、管理控制、股份/公司制改造 、公司组建与运营咨询,税务领域涉税鉴证、税收咨询、代理记账、纳税筹划,资产评估流动资产、固定资产、无形资产和企业价值评估。,工程领域项目建议书、项目可研、工程预算、概算、决算咨询,2,4,1,3,5,6,物品拍卖司法涉讼拍卖、一般拍卖,7,天一战略联盟奉行“正直、谦虚、专业、谨慎“的执业理念，致务于为客户提供能够提升管理绩效和资源配置水平的专业化服务产品。,天一战略联盟拥有一个跨学科、高层次，具备较高理论素养和实务经验的专家团队。,资料来源：甘肃天一会计师事务有限公司行政部,多名员工拥
5、有一种以上专业资格,管理咨询业务是天一战略联盟重点发展的战略型业务，我们的服务主要包括财务咨询、管理资询和投融资服务三个领域,管理咨询是天一战略联盟确定的重要战略业务单元，我们将管理咨询置于打造企业核心竞争力的重要战略地位予以优先考虑。管理咨询业务历经八年的发展，我们已消化吸收了国际和本土知名管理咨询服务组织的理念、项目拓展程序及咨询方法体系。在工作实践中，我们逐步创造出了一条将先进的管理咨询理论与本土企业实际相结合的途径，形成了一支具备全球视野和本土特色的管理咨询队伍。我们通过自己“用心、用智、用情”的服务，践行了我们“传播管理智慧，创造增值服务“的企业精神。,财务咨询,财务基础规范（包括核
6、算手册、制度手册、财务组织手册和管理报表） 成本管理 预算管理 风险管理（含内部控制机制） 集团财务战略 集团财务管理 财务诊断,管理咨询,发展战略 组织结构整合 管理控制 盈利模式再造 股份/公司制改造 公司组建与运营咨询,投融资服务,收购兼并财务顾问 投资/融资财务顾问 收购兼并交易服务含审慎调查,作为一家本土企业管理咨询组织,天一咨询(酒嘉本部）为酒嘉地区四十余家客户提供了管理咨询解决方案。,天一咨询期待与您的战略合作谢 谢!,全面预算管理及财务预算编制解析,财务人员专业胜任能力提升课程,中国注册会计师 吴 涛Email: Tel:13909376503,12,13,全面预算管理理念 全
7、面预算管理功能与作用预算管理体系的建立预算编制与年度经营计划实例解析（本次培训重点）,目录,14,全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段。它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。,全面预算管理终极目的是实现战略，预算目标的制订基于战略目标,预算本身不是目的，而是一种管理方法，是目标管理手段。,预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，呈现出全面的特点,预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标。,全面预算为控制的依据，全面预算的管理核心是通过将实际经营活动与预算设定目
8、标进行对比、分析，不断调整生产经营而实现的。,什么是全面预算管理,预算管理的动因、预算管理特征与预算目标,全面预算与传统预算的区别,控制点,内 容,全面预算,传统预算,权责范围,适应对象,公司预算与战略、日常经营的关系,18,全面预算,资本预算,财务预算,经营预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向全面预算转变。,全面预算的内容体系,19,全面预算的运行体系,20,全面预算管理理念 全面预算管理功能与作用预算管理体系的建立预算编制与年度经营计划实例解析（本次培训重点）,目录,预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外
9、部环境和内部条件的分析，确定自己的业务模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控,对预算的重新定位,全面预算管理的功能,全面预算管理：涉及企业管理各个层次,全面预算管理,23,资源配置合理手段,绩效管理科学依据,战略执行有效工具,业务流程行为规范,战略与目标,预 算,计划与资源配置,经营活动,业绩评价,管理控制系统,内在逻辑,全面预算管理作为企业管理控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平
10、台。,全面预算是管理控制系统的重要组成部分,全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？,加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。,引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实
11、现资源的有效配置。,加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。,完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。,加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司 提供共享服务的职能。,财务预算管理是现代财务管理体系的重要组成部分,经营预算程序是企业最基本而且最为重要的流程之一,清晰的 远景目标及战略,合
12、理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,三个管理程序（流程）对企业的业绩至关重要,管理程序,目的,战略规划,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如
13、何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,经营规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制),“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的
14、企业文化的重要保证,KPI,R&L,28,全面预算管理理念 全面预算管理功能与作用预算管理体系的建立预算编制与年度经营计划实例解析（本次培训重点）,目录,29,循序渐进，建立并完善全面预算管理体系,形成预算文化,深层推进 精细化推进,基础 规范 体系,宣贯预算理念,重点 精细化 管理,动态循环提高,30,宣贯全面预算理念,一把手负责工程,开放的思想心态,升华对财务部的理解,思想重视，领导先行,31,梳理指标体系明确关键成功因素为起点,纳入考核评价为保障,建设全面预算管理体系,完善基础管理为基础,责权利对等是灵魂,明确责任 把握关键成功 因素 完善基础管理 实施考核评价,确保全面预算管理循环良好
15、运转,保证全面预算管理体系质量,配套建设，保质保量,32,预算责任单元的定位与选择,33,预算责任单元的深层次推进中海油案例,中华咨询 版权所有,34,不同的责任单元层级，其预算职能不同，在管理决策中的地位和角色不同，在预算中的责任就不同，因而预算考评指标有不同的特点和选择重点。同时预算考评指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持关联。,战略型,策略型,经营型,一级责任单元,二级责任单元,N级责任单元,不同层级的预算责任单元预算考评指标具有不同特点,经营规划程序的目的、原则和内容麦肯锡观点,目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元
16、领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,4.质询/修改经营/预算计划,5. 审批公司经营计划,1. 公司总部下达初步的期望业绩指标,2. 业务单元制定初步的经营/预算计划,3. 完善经营/预算计划,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业
17、务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划,36,衔接预算目标体系中对预算目标的梳理，利用价值树分析拆分梳理各项预算指标。明确各指标分解因素、责任主体及数据来源作为下一步工作的基础。 同时，确定整个实施主体预算编制内容全图。,综合考虑各方面因素，确定预算编制的层次，并以此确定预算编制的
18、表格结构。,综合信息质量、可预见性、成本等各种因素，确定年度预算编制的深度、频度。 对各类具体预算内容，确定其预算编制方法。本步骤核心是要抓准预算编制的启始点。,规范各种预算项目的编制流程及方法。 明晰各责任中心的预算编制职责。,预算编制-概述,总经理战略规划部门,总经理预算委员会,公司财务部,业务部门管理部门事业部,公司财务部,董事会,单一法人框架下年度预算编制流程,多级法人框架下预算编制流程,子公司各部门,子公司财务部,子公司总经理,总经理（预算委员会）,编制各部门预算,预算指导文件,下达预算任务,汇总平衡,审核,N,编制预算,Y,审核,预算平衡/编制预算,审批,N,N,下达正式预算,执行
19、,Y,备案,备案,母公司财务部,Y,审核,Y,N,预算编制流程,生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；,董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；,销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）
20、；,预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。,确定目标,经营目标下达,资本预算制定,销售预算制定,生产预算制定,來自 中国最大的资料库下载,预算编制流程（续）,采购预算制定,费用预算制定,融资预算制定,现金预算制定,预算报表制定,采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；,销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部
21、门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。,财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。,财务规划部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。,财务部规划根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,投资预算形成过程,取消,调整,下发,下发,通过,通过,调整,调整,通过,取消,调整,申报需求,审核汇总申报需求,立项审批，综合平衡,日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查,讨论与审批新项
22、目投资预算,结论,结论,结论,结论,新项目预算,日常投资预算,取消,取消,申请部门,业务归口部门,财务规划部,预算委员会,公司董事会,项目优先级,接近控制点原则将预算分解进行到底,企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程；预算分解则是公司经营者（总经理）与下属预算单位的相互博弈的过程，明确各个预算单位的权利、责任和义务。,单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位，强调可控性原则。 一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、成本中心和利润中心。,对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算
23、，用总额控制原则将预算落实到项目实施部门； 对于费用中心或成本中心，采用固定预算和变动预算方式，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标； 对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资源，如资产总额、资金或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。,目标分解原则 充分结合预算目标确定原则 按层次（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）分解原则,预算编制中道德风险的控制,强化预算管理程序，及时修订预算；加强上下沟通和作业分析；增强职业素养。,企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。,预算管理部门和预算责任部门信息不对称；预算管理人员
24、对业务流程不熟悉；缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性；预算管理人员的职业素养。,预算宽打窄用；虚报、用尽预算指标。,预算管理流于形式；绩效考核形同虚设；对其他预算责任部门不具公平性。,实例：预算编制中容易出现的问题及解决之道,预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。,某公司预算的执行,根据公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成预算
25、准确性差的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。,公司的预算执行与监控包括： 预算执行 预算调整 预算反馈控制 预算跟踪、预算报告,年度预算的执行层面,预算监控系统,预算执行控制,预算调整控制,预算反馈控制,预算执行审批权限设置,预算资金监控制度,预算调整条件,预算调整审批制度,预算反馈控制制度,预算反馈报告,资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整； 销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收； 成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约； 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流
26、量和流速。,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，以保持预算管理的连续性和完整性。 滚动预算特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,年度预算的执行滚动预算,预算的“分级归口”管理,归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。 预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内
27、的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。,按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。,归口分级管理原则,有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。,预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。 另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程
28、序办事，坚决杜绝违规操作。,经营预算在执行过程中的审批,申请部门,办理部门,预算部门,授权人,刚性项目申请,完全柔性控制项目,半柔性在控制范围内,在预算内,授权人审批,退回,非刚性项目申请,是,否,是,是,否,刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。 半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。 柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。,办理,投资项目业务流程,立项审核阶段,董事会,公司总经理预算委员会,财务规划部立项审核、综合平衡,业务归口部门会签、审批,投资申请部门申报需求,形成投资预算,项目实施阶段,项目启动,选择供应商,合同审批,合同执行（款项支
29、付）,项目验收、结转固定资产,项目启动阶段的控制尤为重要,投资预算在执行过程中的审批,投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。,预算追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经总经理、预算管理委员会批准。,调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 总经理、预算管理委员会批准预算
30、。调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行。,预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控,调整时间,预算调整程序,预算调整申请时间原则上为每年的第三季度,年度预算的调整程序,总经理（预算委员会）,财务部,预算责任单位,预算修正申请及理由书,预算执行情况及差异分析,分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算,是否修正,对公司预算和相应的部门预算进行修正,修正后的公司预算和相应部门预算,会同有关方面研究提出解决问题行动方案,审批,下达修正后的正式预算,执行,N,N,Y,Y,协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调原则： 目标一致原
31、则 效率原则 责任明确原则 加强沟通原则。,预算执行过程中的协调,协调的内容组织内部关系的协调：（1）对各生产要素的协调；（2）对企业与股东关系的协调；（3）组织内部人际关系的协调。组织与外部环境的协调：（1）企业与消费者关系的协调；（2）企业与政府关系的协调；（3）企业与新闻界关系的协调；（4）企业与社区的关系。,协调方式与对策： 回避 强制解决 妥协 树立更高目标 合作。,预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道,预算报告体系,预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析
32、报告内容的系统性、及时性及灵活性。,每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。 通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。,提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。,预算执行过程中的差异分析,59,考核流程,考核主体,考核客体,考核计分,考核频度,考核原则,考核导向,考核指标,预算考核方案,预算考核,预算考核的一般流程,预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价
33、，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。,企业关键业绩指标,外部关注指标,内部管理指标,投资者关注指标,政府关注指标,财务指标,非财务指标,把预算考评与绩效考核相关联,以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。,与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）； 可信性（指标是否难以操纵）； 可衡量性（指标是否能量化）。,关键评估指标的特点：,预算与绩效考核的关系,经营计划和绩效目
34、标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,KPI = Key Performance Indication 关键业绩指标,63,计划预算表,现金收付表,二三级责任单元预算表,一级责任单元预算表,其他预算表,按权责发生制编制，与工作
35、量计划配比,按收付实现制编制，考虑资金运作情况,设计预算编制表格，规范整体编制模式,绩效管理与预算管理的关系,预算目标,经营战略,预算编制,预算执行,预算考核,绩效考核,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,差异分析,预算管理组织,预算委员会,实例：预算差异分析及责任考核,责任考核内容实际原材料采购成本（包含运费）与年度预算的差异；材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品；实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；各项生产成本，如人工成本等；生产环节生产率的差异；固定制造费用的总额差异；由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响；渠道和客户销售费
36、用的预算完成情况；市场拓展的费用的预算完成情况；部门管理费用的预算完成情况；资金成本的预算完成情况。,归集到产品的成本组成,不归集到产品的成本,材料差异采购价格差异材料耗用差异单位材料成本差异总材料成本差异产量差异材料成本差异总额生产成本差异分摊率差异效率差异制造费用分摊差异制造费用差异产能利用差异（不计入单位产品成本）市场费用差异一般销售费用差异采购部门差异辅助部门的费用差异财务费用差异,预算监控容易出现的问题及解决之道,67,全面预算管理理念 全面预算管理功能与作用预算管理体系的建立预算编制与年度经营计划实例解析（本次培训重点）,目录,全面预算的编制观念,某企业的预算编制过程,业务单元经营
37、/预算计划 主要内容,主要内容,1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2. 主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划(1) 损益表(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4)资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算,按项目、商品的财务预
38、算表,经营/预算计划主要表格,损益表,99预算,99预计,2000预算,商品销售收入- 商品销售成本毛利润- 经营费用+ 其他利润/收入- 管理费用- 财务费用税前利润- 所得税 净利润,营业额/收入预算表,99预算,99预计,2000预算,经营项目,重要项目商品营业额、收入预算细表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,资产负债平衡表,现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,预算目标、预算导向决定了预算模式,预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算
39、模式。 没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。,预算导向决定了预算模式,预算编制方法与要点,基于销售观的预算编制流程,预算导向：销售收入,年度预算编制流程,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,工业领域,公共领域,销售领域,投资领域,销售预测的四个方面,按业务类别/产品线预测 - 预估预算时间段的业务量/销量 - 预测每种业务/产品的费率/销价 按市场区域预测按
40、客户预测按业务员预测,按历史数据按销售额一定比例按促销计划按业务生命周期,销售费用的预算方法,生产计划/预算的确定,预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 生产成本预测材料消耗 （按历史数据确定）人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定）其他费用 （按工资性/非工资性费用确定）能源价格的变化,物料清单（BOM）举例,前车轮,轮框,车条(36根),Level,0,1,2,3,线材(2 英尺),车胎,后车轮,刹车件,车架,车座,自行车,采购计划/预算的确定,预估采购量 经济订购量（EOQ） EOQ =,2DS,IC,D：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本
41、,怎样预测和管理应收帐款?,1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取,如何计算应收帐款周转天数？,应收帐款周转率= 销售收入净额/应收帐款平均占用额 应收帐款平均占用额= （期初应收款余额+期末应收款余额)/2应收帐款周转天数= 360天/应收帐款周转率,如何计算存货周转天数？,存货周转率 = 销售成本/(期初存货+期末存货)/2 存货周转天数= 360 天/ 存货周转率 DOS= 360天/12个月销售成本总额/ 12个月存货平均额,固定资产与无形资产,不要随意扩充固定资
42、产 - 高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发 - 通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力 - 通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度 - 通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势,固定资产投资决策之前应考虑哪些问题?,1. 投资后，固定成本将增加多少？2. 投资后，盈亏平衡点将变成多少？3. 投资后，营业额能提高多少？4. 投资后，利润能增加多少？5. 投资后，流动资金需要增加多少？,流动负债的预测与管理,应付帐款 - 供应商预收货款 - 客户其它流动负债 应付工资/福利费 - 员工 应交税金 - 税务局 应付股利 - 股东 预提费用 - 企业已预提计入成本而尚未支付的费用 e.g.奖金、长期借款利息,小结,将资产负债表分为五大块做预算时应重点关注五大块中的主要科目注意两个平衡,用于长期投资的资金来自长期资金来源用于短期投资的资金来自短期资金来源一部分长期资金可用于短期资产投资,三条财务准则：,谢谢大家！,
