1、第3章 计划,第3章 计划,3.1 计划概述 3.2 计划工作 3.3 目标管理 3.4 计划制定,学习内容要求,计划的概念； 计划的分类； 计划的内容； 目标管理； 计划制定的方法。,3.1 计划概述,计划的概念 计划的作用 计划的类型 计划的内容,3.1.1 计划的概念,计划的含义计划的性质,1、计划的含义,在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式. 决定组织所要追求的目标 决定为了实现目标需要采取的行动路线 决定如何配置组织资源来实现上述目标,例1：A煤业公司计划,2005年： 销售收入46亿元，利润10.5亿元，投资6亿元 煤
2、炭：20亿元；利润9亿元；投资3亿元 电业：8亿元，利润1亿元；投资1亿元 铝业：18亿元，利润5千万；投资2亿元。,2、计划的性质,首要性：职能 计划组织领导控制 目的性：总目标明确，分目标具体 普遍性：任何人，任何事 效率性：既快又好 创造性：未来安排 新问题新变化新机会创新计划（靠经验和知识）,3.1.2 计划的作用,1）计划是管理活动的依据 2）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段 3）计划是降低风险、掌握主动的手段：未雨绸缪 4）计划是管理者制定控制标准的依据,例2 国家计划,除了国家每5年一次综合计划外（如国家十二五计划），还有：科学技术研究发展计划 二十世纪八十年代以来，
3、政府陆续推出了一系列科学技术研究发展的整体计划，旨在战略性地全面提高国家在二十一世纪的综合科技竞争力。 1）863计划：1986年3月高技术研究发展计划出台，该计划选择了生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新材料、海洋技术领域等8个高技术领域作为中国高技术研究发展的重点。迄今为止，政府向863计划投放了约数百亿元人民币。 2） 973计划：1997年6月4日，国家重点基础研究发展计划。目标在于加强原始性创新，在更深的层面和更广泛的领域解决国家经济与社会发展中的重大科学问题，以提高中国自主创新能力和解决重大问题的能力，,例2 国家计划,3）国家科技攻关计划 （1983年）：是国家的指令性、综合
4、性计划。农业发展、传统工业的技术更新、重大装备的研制、新兴领域的开拓以及生态环境和医疗卫生水平的提高等方面都取得重大进展，解决了一批国民经济和社会发展中难度较大的技术问题。 4）星火计划：1986年, 寓意为科技的星星之火，必将燃遍中国的农村大地。第一个依靠科学技术促进农村经济发展的计划 。,例2 国家计划,5）火炬计划：1988，由科技部组织实施的旨在促进高技术产业形成和发展的指导计划。火炬计划的基本宗旨发挥我国科技力量的优势，促进高新技术商业化、产业化和国际化。火炬计划的重点技术发展领域包括：新型材料，生物技术，电子和信息，机电一体化，新能源、高效节能和环境保护，以及其他高技术领域。,3.
5、1.3 计划的类型,1）根据期限：长期、中期和短期计划 2）根据计划涉及的广度：战略计划和行动计划 3)根据计划的对象和应用范围：综合计划、部门计划和项目计划 4)根据计划对执行者的约束力：指令性计划和指导性计划 5)根据计划的灵活性：应变计划和弹性计划 6)根据计划的表现形式：宗旨、目标、战略和策略、政策、程序、规则、规划、预算,应变计划与弹性计划,应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划。可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做才能保持组织正常运转。 弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。,（1）宗旨,宗旨描述组织的
6、价值观、组织的抱负和组织存在的原因。 宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。 宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。,（2）目标,宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果。,（3）战略和策略,战略和策略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出“组织活动方向、工作重点和资源配置优先次序”的总纲，但不确切说明怎样完成目标。,例3：宗旨、目标、战略,宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰
7、这片美丽土地的人们 目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。 战略：拉长产业链战略，相关多元化战略,策略与战略的关系,策略是实现战略的手段； 策略必须服从于战略； 策略注重当前和局部； 策略时间跨度短于战略; 高层决策战略，中层决策策略。,老兄，你知道 什么是策略， 什么是战略吗？,战略策略战术,是否研制原子弹战略部署； 是否真的使用策略规划； 应怎样使用战术计划。,战略、规划与计划,战略 规划 计划范围 全面
8、全面或部分 全面或部分期限 长期 长期或中期 短期特点 原则性 轮廓性 详细性 方法 定性为主 定性与定量 定量为主,战略管理层次,多元化 经营公司,战略事业 单位,战略事业 单位,战略事业 单位,研究与 开发,制造,营销,人力 资源,财务,战略层次,公司层,事业层,职能层,战略管理层次,、公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。 、事业层战略：决定公司每一项事业领域中如何竞争。 、职能层战略：如何支持事业层战略。,4.5. 战略管理过程,确定组 织当前 的宗旨 目标和 战略,分析 环境,发现机 会和 威胁,分析组 织资源,识别优 势劣势,重新评 价组织 宗旨和 目标
9、,制定 战略,实施 战略,评价 结果,分析,分析,Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁,1 公司层战略,1） 总战略 2） 公司业务组合矩阵,） 总战略（公司层）,（1）增长战略：扩张、合并、多元化。 （2）收缩战略：减小经营规模、缩小多元化经营范围。 （）组合战略：同时实行两种战略。,）公司业务组合矩阵（公司层）,（1）金牛（cash cows）：低增长、高市场份额。大量现金、但未来增长有限。 （2）明星（stars）：高增长、高市场份额。快速增长、需高投入。 （）问号（question marks）：高增长、低市场份额
10、。投机性、风险性产品，可能利润很高，但市场份额小。 （）瘦狗（dogs）：低增长、低市场份额。无希望。,波士顿矩阵,波士顿矩阵,？,高,低,高,低,波士顿矩阵,预计的增长,市场份额, 适应战略（事业/职能战略）,1、防御者（defender）：防止竞争者进入。以竞争性价格、高质量产品或服务取胜。如麦当劳。 2、探索者（prospector）：创新、灵活、适应环境变化。如英特尔。 、分析者（analyzer）：模仿、复制。快速响应、低成本、高效率。如戴尔。 、反应者（reactor）：被动适应环境。如果不适当反应，绩效不佳。,2 竞争战略（事业/职能战略）,哈佛商学院的迈克尔波特（Porter）
11、： 、产业分析 、选择竞争优势：成本领先战略差异化战略专一化战略（目标集中战略）： 、保持竞争优势,产业分析,业内竞争者,供应商,替代,新进入者,买方,威胁,威胁,讨价还 价能力,讨价还 价能力,五力模型,价值链分析价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各项价值活动的集合。,企业基础设施人力资源 管理技术 开发采 购,内部 生产 外部 市场 服务 后勤 作业 后勤 营销,辅助活动,基本活动,企业价值链图,利,润,利,润,供应商价值链,买方 价值链,渠道 价值链,企业 价值链,价值链系统,企业价值链基本活动包括：1. 内部后勤2. 生产作业3. 外部后勤4. 市场营销5.
12、服务,企业价值链辅助活动包括：1. 采购2. 技术开发3. 人力资源管理4. 企业基础设施 (管理),企业价值链分析的意义：1. 帮助企业认识和了解企业资源增值过程。2. 要了解价值链中各项活动的联系，正是这种联系才形成竞争优势。3. 要站在最终用户的角度评价企业价值链。4. 要使企业整体价值体系最优，抓住价值链关键活动来分析。,成本领先战略 （一）战略思想在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成本优势，如丰田汽车。JIT生产方式,获取利润,降低成本彻底排除浪费,标准化作业,多面手,设备配置,少人化,弹性作业人数,自动化,质量保证,适时适量,Just in time,生产同步化,生产批量极
13、小化,后工序领取,缩短作业时间,生产均衡化,看板管理,JIT生产方式,(二) 采用成本领先战略需具备的条件1. 必须用先进的生产设备进行生产；2. 产品产量要达到经济规模；3. 必须要有高的市场占有率；4. 节约一切开支。,低成本,更新设备,高市场占有率,高额利润,(三) 成本领先战略的优缺点1. 优点(1) 由于成本领先，可从竞争对手中夺取更多的市场份额，因而享有更高的利润；(2) 相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够承受经济不稳定因素所带来的影响；,(3) 成本领先企业需用大批原材料，可以买到廉价的原材料及零部件，与供应商建立稳定的协作关系；(4) 面对中间商要
14、求降低产品价格的压力，成本领先企业在与中间商交易时握有更大的主动权(5) 建立了规模优势及成本优势，形成了较高的进入壁垒。,2. 缺点(1) 投资较大；(2) 由于科学技术的发展，新技术的出现使本企业产品已过时；(3) 行业中的新进入者购买更先进的设备，其产品成本更低，后来居上；(4) 企业集中精力降低成本，使企业忽视顾客需求的变化，这是成本领先战略最危险之处；(5)由成本领先战略转向产品差异战略时，企业要付出巨大的代价，退出壁垒很高。,产品差异化战略(一) 战略思想在产品价值链的某些环节上，具有与众不同的特色，因而赢得用户信任，而竞争对手一时难以与之竞争。(二) 如何实现差异化内在因素差异化
15、，外在因素差异化。,(三) 采用差异化战略的条件1. 要有很强研究开发能力；2. 企业在产品质量及性能上要有很高的知名度和美誉度；3. 企业要有很强的市场营销能力。,(四) 差异化战略的优缺点1. 优点(1) 差异化战略在同行业竞争中形成了一个隔离地带，避免竞争对手的侵害；(2) 顾客对差异化产品的信赖和忠诚，形成了较高的进入壁垒；(3) 差异化战略产生了较高的边际收益，因而增强了对供应商讨价还价能力；(4) 产品差异化使中间商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业；(5) 顾客对差异化产品的依赖，使替代品无法在差异化上与之竞争。,2. 缺点(1) 实行差异化战略，生产成本较高，因此企业产品差异
16、化所取得利润的相当一部分要被产品成本的提高所抵消；(2) 顾客对差异化所支付额外费用是有一定限度的，若差异化产品价格与成本领先产品价格差距过大，会使顾客转而去购买低价格产品；(3) 由于特色产品价格较高，因此该战略不可能迅速提高市场占有率；,(4) 一般来讲，产品差异化对生活消费资料较为重要；(5) 当企业产品进入成熟期时，产品的差异化可能被竞争对手模仿，而企业又不能及时推出新的差异化产品，使企业处于困难境地。,集中战略(一) 战略思想在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。(二) 三种竞争战略的矩阵,(三) 采用集中战略的条件1. 在行业中有特殊需求的顾客存
17、在；2. 没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；3. 企业实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。,(四) 集中战略的优缺点1. 优点(1) 经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；(2) 精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；(3) 生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本，成为“小型巨人”企业。,2. 缺点(1) 当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；(2) 企业对环境适应能力差，经营风险大。,三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组织要求,差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润,美元,高
18、附加值低,低 价格 高,混合,3,4,5,6,7,8,1,2,低价格,低价/低附加值,差异化,集中差异化,这些战略极有可能导致最终失败,企业核心能力分析(一) 什么是企业核心能力1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。,竞争能力(Competence)与能力(Capabilities)是有区别的，核心与非核心是有区别的。企业核心能力是企业逐渐积累起来的、将不同的生产技能、知识及企业
19、其他资源相协调及有机结合而形成的学识。,核心能力、核心产品及最终产品的关系：,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,核心能力1,核心能力2,核心能力3,核心能力4,核心产品1,核心产品,业务1,产品1,业务2,业务3,业务4,产品9,产品2,产品3,产品4,产品5,产品6,产品7,产品8,(二) 核心能力的特征1. 是有价值的2. 不能被竞争对手所模仿3. 具有独特性4. 具有内生性5. 具有延展性,(三) 核心能力组成1. 企业员工的知识和技能水平2. 企业的技术体系3. 企业的管理体系4. 企业的价值观念,全面质量管理（Total Quality Management）：一种建立竞争优
20、势的途径。力争达到全方位满意。,（4）政策,政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。 计划生育：中国、俄罗斯,（5）程序,程序：处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。 举例 各单位差旅费报销程序,（6）规则,规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。 比赛规则,（7）规划,规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任
21、务分配、要采取的步骤、要使用的资源。 如：国家十一五规划,（8）预算,用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。 在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。 不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。,3.1.4 计划的内容,做什么（What） 为什么做（Why） 何时做（When） 何地做（Where） 谁去做（Who） 怎么做（How）,5W+1H,3.2 计划工作,3.2.1 计划工作的过程 3.2.2 影响计划的因素 3.3.3 计划工作的原理,3.2.1 计划工作的过程,1.认识机会 2.确定目标 3.拟定前提条件 4.
22、确定可供选择的方案 5.评价可供选择的方案 6.选择最终方案 7.编制支持计划 8.编制预算,3.2.2 影响计划的因素,1)组织的层次：战略规划与作业计划 2）组织的生命周期：形成，成长，成熟，衰退。短期计划与长期计划 3)环境的不确定性：变化越大，越不容易精确 4)未来许诺的期限：计划要与实际吻合 5)管理者对计划的态度 6)经验,1.战略计划与作业计划,作业计划,战略计划,组织等级结构中的计划,总经 理,2.组织的生命周期,3.2.3 计划工作的原理,限制因素原理 许诺原理 灵活性原则 导向变化原则,A. 限制因素原则（木桶原则）,在选择备选方案时，人们越准确地识别、解决限定性因素和关键
23、性因素，就越能有针对性地地拟定各种行动方案。,木桶原则,B.许诺原则（投入原则）,通过一系列的行动，尽可能准确地确定使投入转化为计划目标所必须的时间。 经济评价计划期限,投入原则 许诺原则,C.灵活性原则,计划中的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就越小。,灵活性原则,D.导向变化原则（改变航道原则）,计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。,导向变化原则,3.3 目标管理,3.3.1 目标概述 3.3.2 目标管理,3.3.1 目标概述,目标的作用 目标的基本特性 制定组织目标的基本原则,1、目标的作用,目标:组织在一定时期内所要达到的预期成果。 目标的作用： 指明
24、组织的方向 激励和凝聚组织成员 促进合理决策 衡量组织绩效,2、目标的基本特性,目标的多样性 包含关键结果 目标的层次性与网络性 明确和可衡量的目标 具有挑战性但经过努力可以达到的目标 明确时间界限 与奖励相联系,3、制定组织目标的基本原则,以满足社会或市场需求为前提 以提高组织的绩效为出发点 所制定的目标值应是经过努力有可能实现的 考虑组织的社会责任,3.3.2 目标管理,目标管理的产生及概念 目标管理的本质及过程 对目标管理的评价 如何推行目标管理,1、目标管理的产生及概念,传统的目标设定方法： 最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长 部门管理者
25、：增加利润，不管用什么方法 雇员个人：不必担心质量，只管快干 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。,2、目标管理的形成及发展,目标管理（Management by objectives，MBO）是50年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。 目标管理的产生：目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。 Y理论人性善良，人们愿意体现自身价值。,3、目标管理的概念与特点,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法； 一个组织中上级
26、管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同制定组织目标； 目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，并明确地规定了每个人的职责范围，并用目标来进行管理、评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬等。 目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。,目标管理有四个特点： 组织目标是上级与下级共同商定的，而不是上级下达指标，下级仅仅是执行者。 每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。 每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开，这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。 个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。,2、目标
27、管理的本质及过程,目标管理的本质： 以目标为中心的管理 强调系统性 强调人的因素 目标管理的具体过程： 建立一套完整的目标体系 目标的实施 对成果进行检查和评价,3、对目标管理的评价,优点： 能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气 提高工作效率和效益，立竿见影 有助于改进组织结构和责任分工 表现出良好的整体性,缺点： 目标难以设定 目标期限短 目标管理的哲学假设不一定都存在（Y） 缺乏组织内最高级领导人的支持（下级负责） 目标的商定很费时间 不灵活的危险,3.4 计划的制定,滚动计划法 甘特图法 计划评审技术,3.4.1 滚动计划法,定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变
28、化情况定期修订未来的计划。 具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗； 在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。,滚动计划,优点： 使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大,滚动计划法的优点与缺点,3.4.2 甘特图法,甘特图（Gantt chart）由亨利甘特开发的，它基本上是一
29、种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。,3.4.3 计划评审技术,PERT或PERT网络分析技术）是在20世纪50年代末开发出来的。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本。 对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。,办公楼建设的主要事件及其时间估计,PERT计算的步骤,确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果； 确定活动完成的先后次序； 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。 估计和计算每项活动的完成时间。 借助包含活动时间估计的网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。,PERT网络图,讨论题,计划不能适应环境的变化会导致什么结果？ 你所在的组织中，存在着指导性计划和指令性计划吗？ 组织目标和个人目标之间是否总能保持一致？ 目标管理是否适用于任何场合？,
