1、招聘管理体系操作手册 2 招聘管理体系操作手册 目录 招聘体系介绍 招聘人员评价 3 招聘管理体系操作手册 新经济时代的竞争为人力资源的竞争，如何招聘到合适的员工对企业的发展变得越来越重要 自然资源的竞争 自然资源的消费和生产 流程简单 低附加值生产 资本资源的竞争 资本投入 大规模生产 劳动密集型 /资本密集型 资本附加值 技术资源的竞争 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 人力资源的竞争 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 4 招聘管理体系操作手册 招聘人员的人岗适配情况直接影响到
2、企业竞争能力的培养和提升 时间段 60年代 70年代 80年代 90年代 优秀企业关注要点 管理特点 关注生产环节的管理 重视市场销售管理 重视市场销售管理 强调以发挥人的潜能、强调企业文化为主的 新进人员是否与岗位匹配？ 什么样的人最适合该岗位？ 该类人员是否在岗产生高绩效？ 如何通过个性分析与研究实现工作摩擦最小？ 经验管理 制度管理 文化管理 产品和服务成功 管理规范的成功 人与文化的成功 5 招聘管理体系操作手册 高效的人才招聘体系的特点 素质模型的充分运用 各种工具结合使用 计划性强 流程 /程序实施规范 基础工作到位，过程可控 通过提炼关键岗位人员素质特点，明确招聘人员素质要求；
3、明确需求人员需要吻合企业文化，素质特点和人员性格特点。 结合岗位特点，工作特点，策略性选择笔试，面试以及性格测试等多种评估测评工具。 严格按照人力资源规划（人员编制以及发展规划）拟订招聘计划，同时采用财务手段支持执行。 人员面谈，考试等形式程序各阶段都有专人负责确保执行有效且统一。 具备有效的工作分析，岗位说明和任职资格说明等；这个过程采用财务成本控制，时间节点规范控制，已经建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评价渠道效果，为渠道选择奠定基础。 特点 目标与活动 6 招聘管理体系操作手册 可能涉及的活动 需要的支持性文件 劳工市场信息收集 制定人员招聘计划 - 明确人力资源需求 - 对时间、成本
4、和人员地估算 - 内、外部信息分析 - 挑选和培训招聘人员 - 确定招聘地范围和渠道 展示公司形象、编写招聘广告 - 统一公司对外形象演示版本 - 通过招聘广告、组织招聘活动进行公司形象宣传 招聘过程管理 - 发布招聘信息 - 应聘者受理 - 初步筛选 - 面视管理人员权限规范 - 初步面视 - 招聘评估反馈 - 人才库记录 录用管理 劳动合同 报到 到岗培训 试用期管理 - 试用期培训 - 试用期考核 - 转正或解除合同 人才库维护 - 人员档案审查与筛选 - 人员档案记录 - 人员档案分析 内部竞聘 /调动管理 公司缺职分析 发布内部竞聘消息 绩效考核结果分析 - 人员档案整理 - 人员离
5、岗到岗交接手续 - 薪资调整 管理流程 : 年度人员需求计划流程 内部竞聘流程 外部招聘流程 管理文件 : 招聘行为规范 员工录用标准 劳动合同 报到管理制度 试用期管理制度 招聘评估表 录用清单 公司形象演示版本 完善招聘体系可能包括的工作内容 7 招聘管理体系操作手册 基于招聘体 系的一般 评 价指标 1 补充空缺数量或百分比； 2 人均新员工招聘成本； 3 业绩优良的新员工数量或百分比； 4 留职一年以上的新员工数量或百分比； 5 对新工作满意的新员工数量或百分比 。 基于招聘者 的评价 指标 1 从事面试的数量； 2 被面试者对面试质量的评价； 3 推荐的候选人被录用比例； 4 推荐的
6、候选人业绩突出员工比例； 5 平均每次面试成本。 基于招聘方法 的评价指标 1 引发的申请数量； 2 引发的合格申请数量； 3 平均每个申请的成本； 4 从方法实施到接到申请时间； 5 人均被录用员工的招聘成本； 6 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 。 对招聘体系的常用评价指标 8 招聘管理体系操作手册 招聘途径的考虑：内部选拔与外部招聘的比较 内部选拔 外部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近
7、亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 优点 缺点 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 推荐 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 广告（媒体选择与设计） 借助中介机构 上门招聘 来源 方法 9 招聘管理体系操作手册 人员招聘管理流程举例 流程 招聘管理流程 流程文件编号： 本流程共 2页之第 1 页 生效日期 : 院长 相关部门 责任人 备注 流程协调控制部门 :人力资源部 总责任人 : 人力资源部主任 制订人 : 审核 : 签署 : 人力资源部 人员需求计划 相关部门负责人 人力资源部主任 招聘计划 招聘宣传 应聘
8、人员初选 考试通知 笔试和面试 合格 感谢信 否 是 人力资源部部长、部门负责人、 招聘面试和笔试题 公司 举例 10 招聘管理体系操作手册 人员招聘管理流程举例（续） 流程 招聘管理流程 流程文件编号： 公司 本流程共 2页之第 2页 生效日期 : 院长 相关部门 责任人 备注 流程协调控制部门 :人力资源部 总责任人 : 人力资源部主任 制订人 : 审核 : 签署 : 人力资源部 欢迎信 试用期合同 对侯选人进行背景调查 发试用通知 合格 感谢信 否 是 同意 审批 人力资源部主任 新员工 正式录用 新员工转正手续 新员工试用 试用期满考核 退用手续 合格 否 是 试用员工考核表 是 否
9、2 2 举例 11 招聘管理体系操作手册 优秀招聘体系举例：日本丰田公司招聘的六个环节 1. 第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步甄选。应聘人员一般会观看丰田公司工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。 1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 2. 第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能
10、力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，需要进行 6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过前二阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。 3. 第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个 4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加 5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理
11、的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 4. 第四阶段：应聘人员需要参加一个 1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。 5. 第五阶段：对应聘人员进行一个全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酗酒、药物过敏等问题。 6. 第六阶段：新员工需要接受 6个月的工作
12、表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。 12 招聘管理体系操作手册 优秀招聘体系举例：日本丰田公司招聘体系的主要特点 1. 不仅仅是招聘员工的技能，还要考虑员工的价值观念： 员工是否具备优秀的素质、持续改善精神、诚实可信等素质，对于员工基本价值观念的考察可以得出相关答案。全面招聘体系就是考察员工基于这些价值观念的团队精神。 2. 必须为复杂的招聘过程付出时间和精力： 通常丰田公司在招聘初级员工的面试时间达到小时是非常正常的，有时还可能高达个小时，大量时间和精力的投入是取得人才的关键。 3. 企业的需要和员工的价值观以及技能相适应： 小组工作制、持续改善和弹性工
13、作制度是丰田公司的核心价值观，解决问题的能力、人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素。 4. 员工的自我选择也是重要的招聘过程： 丰田公司不论在招聘初期，还是在长达个月的试用期中，都会给予员工双向选择的机会，同时淘汰不能胜任的员工。 13 招聘管理体系操作手册 对企业的招聘体系进行完善时，首先应明确企业招聘体系的应用范围 企业管理通道 工程技术通道 项目管理通道 第 1层 集团任命、内部选拔产生，人力资源部基本不参与工作 内部选拔产生，人力资源部基本不参与工作 内部选拔产生，部分项目经理以外部社会招聘产生 第 2层 内部选拔（岗位竞聘）产生 内部选拔产生为主、部分可能以外部社会招聘产
14、生 内部选拔（岗位竞聘）产生，部分专业经理以外部社会招聘产生 第 3层 内部选拔（岗位竞聘）产生，部分专业管理人才以外部社会招聘产生 内部选拔产生为主，部分可能以外部社会、校园招聘产生 内部选拔（岗位竞聘）产生，部分项目管理工程师以外部社会招聘产生 第 4层 内部选拔产生为主，部分可能以外部校园招聘产生 外部校园招聘产生 内部选拔产生为主，部分可能以外部社会招聘产生 工作量大 工作量有加大趋势 工作量小 完善招聘体系的着眼点： 从招聘途径的角度进行考虑，对不同通道不同层次人才的选拔可以考虑采用不同的完善策略； 从工作量的角度进行考虑，对工作量大的部分优先完善。 举例 14 招聘管理体系操作手册
15、 考虑招聘途径、工作量和相应的招聘体系完善策略 招聘工作量 招聘途径 内部选拔（岗位竞聘） 外部社会、校园招聘 大 小 招聘体系完善的重点，优先程度高 招聘工作完全由自我完成 主要从招聘计划、招聘程序、招聘评价题库建设等工作入手进行 当前该情况不完全适用于 XX企业 竞聘工作主要由自我完成，必要时可借助外部专业机构 结合岗位管理要求，主要从内部竞聘程序的完善、内部竞聘评价体系的建立等工作入手进行 因该部分工作量不大，可以考虑借助外部专业机构（猎头公司等）进行外部社会招聘工作 某些岗位的外部校园招聘工作在完善校园招聘工作时一并考虑 主要从招聘渠道（猎头公司、产业链其他企业）选择、关系维护工作的完
16、善上入手进行 竞聘工作主要由自我完成，必要时可借助外部专业机构 结合岗位管理要求，主要从内部竞聘程序的完善、内部竞聘评价体系的建立等工作入手进行 举例 15 招聘管理体系操作手册 明确人力资源部门与用人部门在招聘工作中的分工 外表 谈吐举止 学历 理解力 应聘动机 基本技能运用 人力资源部 资历经验 专业能力 发展潜力 对应聘职位的认识 用人部门 部门招聘计划拟定与协助实施 同化新员工 试用期考核 人力资源规划 招聘策略 招聘宣传 相关手续 对一些重要职位的招聘，可由人力资源部牵头组成临时招聘小组或临时招聘委员会来完成。 招聘评价 其他工作 16 招聘管理体系操作手册 在大规模校园招聘中，建议
17、综合运用申请表和个人简历以收集到准确的信息 申 请 表 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 个人简历 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 优点 缺点 17 招聘管理体系操作手册 申请表举例 申请表常用问题 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1代表最喜欢的途径）：市场和销售 /配送和供给 /信息处理和计算机 /财务会计 /人力资源 你是否原意去国内
18、的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？ 审查申请表的要点 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估：专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣：智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况：是否需要检查学历和工作经验？ 18 招聘管理体系操作手册 招聘体系的完善需要在经验总结的基础上不断提高，建
19、议在每年的大规模招聘后进行总结 招聘工作结果汇总和评价 招聘小组的人员组成及分工情况 招聘工作开展的流程及相应的工作质量汇总 应聘人员的到岗情况（计划数、应聘数、实际到岗数） 应聘人员同招聘标准的吻合情况（年龄、性别、学历、经验、薪金要求等） 招聘工作耗用工时 招聘工作发生费用 招聘工作中的特殊问题 招聘工作改进意见（综合各方面意见） 招聘人员组成及分工的改进意见 招聘工作开展的流程 的改进意见 应聘人员计划数调整意见 应聘人员同招聘标准（年龄、性别、学历、经验、薪金要求等）的调整意见 招聘工作耗用工时调整意见 招聘工作发生费用调整意见 招聘工作中的特殊问题的解决和预防手段 19 招聘管理体系
20、操作手册 目录 招聘体系介绍 招聘人员评价 20 招聘管理体系操作手册 招聘人员的评价是实现人岗匹配的关键，招聘人员的评价主要包括四方面的内容 技能、知识、经验 态度与能力 性格特质 内趋力与动机 外显部分 内在呈现 易改变程度 容易改变 可改变，周期长 难改变 企业相应的策略 通过技能、知识培训实现在岗人员的专业化 能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意程度 采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保证 分析员工真正需求是什么，再决定是否聘用 21 招聘管理体系操作手册 招聘中的内趋力研究 精神需求 物质需求 权利和外在形象 非权利与形象 生存 /稳定需求 合法利己非常注重薪酬 晋升机
21、会、公司名声 注重薪酬与职位价值晋升机会 招聘中内趋力关注重点 目的 分析任职的真正原因，以及我们提供的支持能否满足 ; 价值观与文化 分析企业价值观导向与任职者是否匹配，企业中文化特点与个人追求之间是否有强烈的冲突； 收入与逻辑 收入要求与企业资源提供是否逻辑吻合； 22 招聘管理体系操作手册 笔试和面试是进行招聘人员评价的常用办法 笔试常用于测量招聘人员的以下方面： 一般能力测验 常识 文字表达能力 逻辑推理能力 数学能力 空间关系 专业知识和能力测验 管理专业知识 财务专业知识 电气专业知识 机械专业知识 计算机专业知识 23 招聘管理体系操作手册 面试是招聘人员评价的核心环节 面试内容
22、 结构化面试 非结构化面试 面试形式 小组面试 系列式面试 压力面试 面试问题分类 理论性问题 引导性问题 行为性问题 24 招聘管理体系操作手册 面试内容设置包括结构化面试与非结构化面试 非结构化面试 结构化面试 特点 缺点和局限性 实用情况 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问 比结构化面试耗时时间长 对面试官的技能要求高 面试者人较为熟悉工作内容 求职者较少且相互可能比较熟悉 由一系列与工作相关的问题构成 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握
23、 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 25 招聘管理体系操作手册 结构化面试问题举例 工作兴趣 您认为工作 (职位 )包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 当前工作状况 您现在工作吗？如果是否，您不工作多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？ 工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管 (或最后 )的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？ 业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么
24、您喜欢 XX活动吗？ 主试者的特别问题 个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班 (包括周末加班问题 ) 您的优点是什么？缺点是什么？ 回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 26 招聘管理体系操作手册 面试形式可以分为小组面试、系列式面试、压力面试 面试形式 具体描述 由一群 (或组 )主试者对候选人进行面试 允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答 这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取 由企业几个人单独对求职者进行面试 由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定
25、结果进行综合分析比较，最后做出录用决策 有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力 主试者提出一系列的直率 (甚至是不礼貌 )的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服 ) 若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。 注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试 (如营销员 )，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。 小组面试 系列式面试 压力面试 27 招聘管理体系操作手册 面试问题的分类包括理论性问题、引导性问题和行为性问题 才能 理论性问题 引导性问题 行为性问题协作能力 你将如何对付难缠的雇员 你善于化解矛盾吗告 诉 我 ， 作
26、 为 监 管 人 员 ， 你 曾 如何对付难缠的雇员销售能力你 认 为 你 能 卖 出 商 品 的 原因是什么我 们 的 销 售 目 标 很 高 ， 你能应付这种挑战吗谈 谈 过 去 一 年 中 你 成 交 的 最 大 一次销售。你是如何做成的解决问题能力你 将 如 何 处 理 生 产 中 出 现的问题你 能 排 除 机 器 设 备 的 故 障吗请 你 说 说 你 最 近 遇 到 的 一 个 （ 有关 仪 器 的 ， 加 工 的 或 质 量 的 ） 问题。你是如何解决的安全意识你 感 到 工 作 中 的 安 全 问 题有多重要听 起 来 你 是 个 小 心 谨 慎 的员工，是吗请 你 谈 谈
27、所 发 现 的 你 认 为 是 不 安全 的 情 况 。 具 体 情 景 是 什 么 样的？你做了些什么应变能力如 果 你 不 得 不 改 变 自 己 的工 作 安 排 以 适 应 变 化 中 的要求，你将有何感想一 个 月 内 你 先 后 干 四 种 不同的工作，你不会烦吧请 谈 谈 你 工 作 中 不 得 不 适 应 变 化的 经 历 。 是 怎 样 的 变 化 ？ 结 果 如何？28 招聘管理体系操作手册 此外，招聘中还可以采用情景模拟测试，常用的有公文筐测试和无领导小组讨论 公文筐测试是把被测试者臵于一个模拟的工作环境中，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者
28、都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测查。 公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提主管人员的管理技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。 无领导小组讨论是指由一组被测者临时组成一个小组，讨论事先给定的问题，并做出决策。测试目的在于考察被测者的各种表现，观察被测试者潜在的领导能力。 无领导小组讨论优点：能考查出笔试和一般化面试所不易准确把握的能力和素质；能观察到被测者之间的相互影响作用和被测者无意间暴露的各方面特征；应用范围广，可以应用在技术领域、管理领域和其它专业领域。 公文筐测试 无领导小组讨论 29 招聘管理体系操
29、作手册 在招聘中高层管理等重要岗位时常用到综合性的评价中心技术 特点： 评价中心技术是综合利用多种测评技术手段，把受评者臵于一系列模拟的工作情境中，让他们进行某些规定的活动，从而考察受评者是否胜任某项拟委任的工作并预测其各项能力或潜能。在评价中心所利用的具体测评技术手段主要有公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏等等。 优点： 一是由于综合利用了多种测评技术，所以评价效果比较好，这是任何其他单一的测评手段所无法比拟的；二是评价中心总是强调在动态中考察受评者的能力，从而使受评人的积极性和主动性得到了充分的发挥，使测评过程能得到受评者的配合和支持；三是评价中心得到的信息非常丰富，
30、通常包括受评者有关方面的详尽情况。 局限性： 一是评价中心技术过分依赖于测评专家，从评价中心的设计到实施都需要专家投入大量的精力。由于技术构成复杂、技术要求高，一般人很难掌握人们只对比较重要的工作种类（如管理）和较高的职位（如中高层管理者）才应用这一技术。 30 招聘管理体系操作手册 面试前和面试过程中的注意事项 面试之前 面试之中 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容 ,并明确告诉每位候选人面试日期、时间、面试所用时间。 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求） 初始阶段：消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。在初始阶段主试人应该以一般性的社交话题进入交谈，比如讨论天气情况、来途情况，聊聊家常等，以建立和谐宽松的面试氛围。 引入阶段：逐步引入面试正题，主要是围绕面试人的基本情况进行提问， 正题阶段：主要考察面试人的基本素质、专业知识、求职动机和工作态度方面进行测评。 变换阶段：补充了解阶段，一般提出一些较尖锐、敏感的问题，类似于压力面试。
