1、资源整合与战略管理,集团公司目前的战略是什么？为什么？应该是什么？你所在的分公司的业务层战略是什么？为什么？应该是什么？,资源？资源整合？在制度层面、在业务层面、在资金层面，集团目前的内部资源整合有哪些？为什么？你觉得应该是什么？,从facebook上市我们也许看到了什么，感悟到了什么,思考,战略,资源整合,案例,战略管理,什么是战略管理？战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，包括战略制定/形成（Strategy Formulation）与战略实施（Strategy Im
2、plementation）两个部分。战略是动态的，要对企业所处的内外部环境保持敏感性，及时对战略作出调整。,资源,资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项，不仅包括企业拥有或能够控制的资源，而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源；既包括企业内部资源，也包括企业外部资源。根据资源对维持和提升企业竞争优势的作用不同可将资源分为传统资源和新资源。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源，它仅提供企业比较竞争优势；而新资源是指传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源，它是企业持续竞争优势的源泉。,5月14日，扎克伯格过完28岁生日。4天后，Facebook创造了人
3、类创业史的新纪录，用8年时间成为市值1048亿美元、月活跃用户过9亿的上市公司。同样在20岁，盖茨创建了微软，并在他31岁时上市。乔布斯21岁成立苹果，在他25岁时上市。一个国家最伟大的财富，是年轻人头脑中自由的想象力与创造力。,李嘉诚5分钟决定投资facebook,李嘉诚在2007年12月只用了五分钟便决定投资Facebook，尽管当时这家公司几乎毫无营收可言。得知Facebook不断增长的用户群及其在移动领域的业务前景，李嘉诚很快同意投资1.2亿美元买下 Facebook的0.8%股份，后期又追加了投资。这将为李嘉诚带来至少10亿美元的财富。,主要内容,一、选行业从行业发展来看，房地产业仍
4、为重要支柱产业！二、定战略三、围绕战略整合资源,一、房地产业为重要支柱产业！,日本、美国、香港，至今仍为重要支柱产业！他们的房地产业增加值占GDP的比重高达13%左右。超过当前我国的比重（2008年超过5%。2011年达到9.6%。）。,全球性房地产浪潮的铁律是：城市化率30%-60%时，是以住宅开发为核心的企业发展的最佳时机；城市化率达到60%以上时，只有持有商业地产才可能获得超额收益；但考虑到商业地产的成熟需要培育期，实际上在城市化率达到50%时企业就应该提前开始向商业地产转型，如此才能在新时代来临前占据先机。,随着东部省区和中西部省区的省会城市、计划单列市等重点城市的城镇化率已经达到60
5、%，甚至70%以上的水平。大中型城市的住宅地产企业在未来五年已经难以保持过去十年那样的（年均30%）成长性。土地匮乏、地价飙升、拆迁成本高、竞争加剧等困扰会越来越严峻。提高建筑密度或建设高端节能性住宅成为必然，住宅地产也将面临更多差异化竞争。,中国房地产业协会秘书长苗乐如表示，房地产是支柱性产业，这是客观存在，在我国城镇化加速发展阶段，房地产至少有二十年发展期。邻国韩国已到90%城市化率，但房地产仍是其经济社会发展的支柱性产业。,房地产支柱性产业地位是客观存在,朱中一：该抑制的抑制 该支持的支持,在中央层面，政策的稳定性、连续性肯定会保持。不过，在地方层面，由于房地产市场区域性很强，不排除有些
6、地方政府可能会出台一些针对刚性需求的支持性政策。对此，朱中一表示这也符合调控精神，“该抑制的抑制，该支持的支持”。,二、战略是什么？企业整体运作,海尔、联想、万科、TCL？万向、华为、娃哈哈、新希望集团？宝洁、IBM、丰田、微软、沃尔玛、通用电气？苹果、三星、基伍手机诺基亚、柯达、（RIM）黑莓手机安然、世通、帕玛拉特、巨人、德隆、农凯系？上市ST退市？擦边球投机大起大落？福特裁员、索尼重振？,试错比前进更重要！,一位年轻人曾问乔布斯：你的智慧从哪里来？ 乔布斯答：来自精确的判断力。年轻人又问：精确的判断力从哪来？乔回答：来自经验的积累。 年轻人再问：那你的经验又从哪里来？乔真诚地回答：来自无
7、数错误的判断 没有无数错误的铺垫，谁也无法攀上成功的巅峰。IPHONE 的资源整合,诺基亚,诺基亚：现金储备或在2年内用尽诺基亚的坏消息不断。因转型需要，过去一(2011)年，诺基亚已使用了约27亿美元现金储备。路透社分析，未来3个季度，诺基亚现金使用还将达25亿美元，并在2年内花光现金储备。如果届时转型还不成功，诺基亚将彻底陷入困局，分析师已经为诺基亚想好了后路：被微软低价收购掉,诺基亚,诺基亚“贱卖”纽约总部大楼时过境迁，诺基亚位于纽约曼哈顿的总部大楼近日也换了主人。经历了本财年第一季度12亿美元亏损、二季度17亿美元亏损过后，诺基亚财政乏力已颇为明显。6年之前诺基亚是以3000万美元买下
8、这栋楼，而本次交易的价格已经定于1200万美元。听起来有些悲情？,中国山寨手机基伍公司玩转印度:击败三星惹恼诺基亚,据印度市场研究公司CyberMedia Research估算，基伍2010年在印度市场出货量可能高达3500万台，占有率21%，遥遥领先排名第二、占有率13%的诺基亚。调研公司Gartner的出货数据亦证实了这一点-基伍品牌手机连续两个季度跻身全球手机业的前十。取得这样的成绩，诺基亚花费10年，三星为6年，基伍仅用了2年。戏剧性还在于，在海外用户将基伍视为最满意的品牌同时，中国本土用户对其却很陌生。,张在举棋之初异常重视市场调研，基伍的市场调查时间通常会持续三至六个月。细节涉及方
9、方面面，包括人口基数、分布比例、年龄结构、消费水平、本地法律环境、海关政策、市场阶段、消费者需求、产品需求等。对于此类细分市场，张尤其关注两个产品临界点：市场是否需要、用户是否买得起。他规定基伍在产品规划前期须将价格红线设定为50美金-这相当于其目标市场的月收入，张认为若超过50美金，市场即无法走量。,张为印度团队确定的战略是出奇制胜。他要求印度团队重点最关注两件事。一是当地消费水平及领导品牌在卖什么东西、销量如何，这意味着未来的产品趋势;二是分析基伍在当地所处的市场阶段以及该阶段需重点解决的问题。,“我觉得民企的最大悲哀是：活得好自己不知道，如何死的自己也不知道。”徐冠巨（传化董事长）,战略
10、是什么？组织与个人生存根本之道,为什么能活？为什么会死？怎样才能活得健康、长寿、快乐？组织运行：降低风险、增加收益、控制成本？如何才能“活得了、活得好、活得久”？盈利生存、情绪感觉、过程持续,战略是什么？活得了：全球化、本土化与经营之道,一则笑话的启示：全球化即本地化在一个有许多同行企业集聚的区域里，有企业标榜自己“全球第一”，另有企业号称自己“全国最佳”，最后有个企业只是宣传自己是“本地最好”。全球经营以本地化为基础与立足点，不可能全球亏损，必须有利润保留地，否则将难以应付跨国拓展中的不确定！这就涉及到在当地是否需要入乡随俗的问题。对策：全球视野、本土功夫,战略是什么？活得好：管理之理与战略
11、管理,管理就是让人做事并取得成果领域管理就是管得有“理”依据科学性高效地做事艺术性愉快地做事道德性做正确的事管理就是平衡过程本质：让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅,战略是什么？活得久：思维突破与创新行动,学习实践（过程保障、乐在其中）学会提问：思考质疑自我及他人习惯养成：行动增加本领及才干重点：提出正确适当的问题求解行动三类问题：清障、探路、防患,战略是什么？,不知未知而以为知，往往后患无穷！战略似乎人人都懂，只是理解各有不同！战略不是名词，而是一个动词；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“拥有”一个战略。长寿公司，p.194,战略管理构架企业战略“疑、思、
12、解”运作模式,质疑学会提问三问题（是什么？应该是什么？为什么？）,管理从人的行为入手，关键在于管得有“理”。企业战略就是通过取舍决策与活动组合创造顾客所需的特色。战略管理就是朝着“方向正确、运作高效、心情舒畅”努力的系列行动的集合。,外部环境,外部环境：机会、威胁 行业竞争 竞争对手分析,内部环境,内部环境：资源、能力和核心竞争力合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。人才开发：任何好的公司最终实现突破性成长，靠的不是市场、技术，不是竞争，也不是产品，而是找到好的员工并留住他们。,内部分析中能带来竞争优势和战略竞争力的组成,内外环境匹配,分析：现
13、状可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略筛选：现有拓展：潜在,内外环境匹配,战略需明确：“有所为”与“有所不为”什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？,战略对策求解寻找对策：三出路,特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品/服务、顾客群/市场面、切入途径/方式取舍：跨期利弊得失权衡三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节默契配合三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,西南航空公司的业务活动系统,说得容易做起来难,战略实施,战略的高、新、远与操作性如何结合？关键在实施！战
14、略实施：执行力一旦选定，战略就必须实施!组织结构和控制搭建了战略运用的框架中层很重要！战略的成功取决于执行力和内部资源整合,支持体系,将企业整体看作是一架机械大钟，如果缺乏支持整合，则就像是散落一地或相互独立的钟表零件，即使逐个推动也很难实现钟表的整体功能。企业的支持体系，如：权力、信息、物流、激励等结构，必须能像给钟表上发条一样，不断地给全体员工充电、加能，使员工精神饱满地投入战略行动之中。从战略实施的角度看，战略决策者必须清楚地认识到，员工没有战略激情与行动，首先要从企业的战略支持体系方面去找原因。,战略决策原则成功制定与实施战略的操作建议,将战略精髓提炼成一句话，并清晰展示其实现方式；避
15、免只在“年度战略会议”上谈战略，不要说过就算做过，会议一结束战略就搁置；由一线经理而非行政经理负责战略，让最了解情况的人最有决定权；角色扮演：每位经理跟踪一家对手，随时了解同行的可能反应。荷曼丹姆斯（Herman Daems）欧洲风险投资协会主席、1987-90年曾任哈佛商学院客座教授,三、围绕战略的资源整合,资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。,二十一世纪的企业，尤其是大企业，面临经济全球化过程的加快，科学技术的不断进步和新经济的不断更新，及时
16、调整发展战略，对企业内外部的各项资源进行整合，以加强企业的核心竞争力，获得新的发展机遇，这是大企业进行资源整合的目的和意义所在。企业的资源如何去整合呢？ 一方面，如何让企业的内部资源发挥更高的效率，另一方面，注意内部与外部发展的协调，将企业的资源及其整合能力充分得到发挥，这是大企业实施竞争战略的重要组成部分，也是企业在竞争中赢得优势的一些重要举措。,拥有资源的（公司）人不一定成功，善用资源的（公司）人才会成功。首先在别人习以为常，觉得没有机会的地方，发现新机会的能力；第二在于对设计、生产、品牌、营销、运营、分销、售后等等全产业链各环节的创新运作与整合提升，最终形成企业的核心竞争力。 沃尔玛围绕
17、战略的资源整合之道：,世界一流企业资源整合特点,一是持续性的资源整合。世界一流企业始终围绕发展战略，开展持续性的资源整合，专注于企业核心竞争力的提升。IBM，宝洁。二是持续性的组织变革。竞争优势的来源不仅要靠能够适应竞争环境的发展战略，而且还要有能够最大限度调动资源的灵活高效的组织方式，以保障战略成功实施。三是全球化的资源配置。资源整合能力,内部资源整合,一、要围绕提升核心竞争力，推进业务结构调整与优化。二、要持续深入开展资源整合，发挥内部协同效应。1、产品和产业结构、市场结构和区域布局如何进一步优化，如何建立统一管理平台，做到资源共享，真正发挥规模优势。2、是要对内部资源从产业链角度进行梳理
18、，从自身资源和技术条件出发，突出企业内部关键资源和核心业务的优势。3、只有对战略、管理、品牌、业务、文化等各个因素实施有效整合，才能出现协同效应。三、不断地进行组织结构调整和创新，不断地优化资源配置。四、加强集团公司总部资源整合，增强管控能力。,如何进行资源整合,企业的资源整合是一项坚定而复杂的系统工程，如何进行资源整合，从而更好地实施公司战略，企业应该从以下几个方面着手。一是要重视战略管理，企业的资源整合是一个长远利益而实现的战略决策，随着市场的变化情况与发展，企业的各种资源必须随之整合与优化，这需要极强的战略协调能力，因此企业必须设立动态战略综合指标，及时调控企业的资源能力，从而完善企业的
19、战略。二是完善企业的核心业务和核心竞争力，资源整合必须围绕核心业务和核心竞争力来进行，另一方面企业的资源的整合又将促进核心事业和核心竞争力的提高，因此企业在着力于巩固和发展核心竞争力和核心能力的发展，以及重要的业务流程。三是打造企业信息化的平台为基础，提高运营效率和管理透明度。四是要不断改进和优化企业内外资源结构以及一些关系。任何一个企业的结构合理与否与特定的时期特定的环境是相连的，因此企业的资源整合是长期性的，对外部环境的变化保持敏感！,在制度层面，在业务层面，在资金层面，加强协同。销售部：招商策划与执行、营销策划与执行,企业资源的全面整合以及优化应该围绕着企业的竞争力来进行，同时企业的资源
20、整合以及优化又可以促进竞争力的提高。这种整合，不同于以企业环境为中心，片面追求效率，这样一种传统意义上的整合，也不同于只强调控制，只追求上下游稳定的整合，而是从整个企业的环境出发，强调分工合作，提高整体效率。,企业资源系统整合的效果,企业资源系统整合的效果主要应该体现在协同、快速、差异化上。协同主要是通过流程优化、跨部门的协同作用、强化资源控制、减少企业风险。快速应该是提高市场的反应速度、形成规模的速度、以及达到盈利所需的时间，通过这种整体的配合、快捷地把握市场，使企业产品的质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。差异化是企业通过资源的整合使供应链各方面能够突破各自经营能力的有机组合，形成新的竞争力，铸就了差异化的市场竞争优势。,内部资源不是花钱就能解决的，内部必须去协调。,参与式活动,1、在你的工作中最头痛的问题是什么？2、问题的原因3、解决方案,
