1、62,1,第七章：供应链风险管理,62,2,多留一招准备应变西尔斯如是说,2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。911事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停产。,62,3,当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯帕戈尼斯。 1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后勤部长，为前线
2、6万名美国大兵安排吃住、运送军火，建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯帕格尼斯，凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。,62,4,据美国商务20杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。 “怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。这一救灾计划，是葛斯在19
3、93年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。,62,5,西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆
4、满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。为这些电脑输送信息的，是由SeeCommerce公司提供的带有直观在线追踪技术的供应链管理系统。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。,62,6,当海外供货受到边境检查的阻拦，纷纷延迟交货的时候，葛斯及其同僚马上又启动了另一应急计划，优先处理航运集装箱的卸货和拆箱，尤其是要保证装载着已经对市场发布了广告的促销商品的集装箱，以保证各个店铺能够及时获得他们最急需的货品供应。 9月12日一早，葛斯又召开有公司12名副总参加的会议，制定进一步应急措施。他发给与会者每人一张卡片，上边
5、标着“汽车炸弹”、“全国哀悼日”、“公众恐慌”等等，让他们为以上每一种情景设想相应的解决方案。,62,7,西尔斯救灾行动指挥中心持续运作了30天。在此之后公司仍然严密监督其供应链的工作状况。葛斯对其团队的应急准备状态颇具信心。他说：“如果军人训练有素，那么即使在战斗白热化状态下，他们也能对应自如。商战一如血战，平时用心，关键时候自会得利”。 思考：西尔斯公司如何从9.11中快速回复过来的？,62,8,62,9,新闻链接：美国西岸港口全线瘫痪 “封港”冲击全球贸易,美国西海岸南起圣迭戈北至西雅图全线29个主要港口，因劳资纠纷造成的停工封港，自9月27日开始，陷入瘫痪已进入第二周。 10月6日下午
6、，记者来到美国最大的洛杉矶港。港口内集装箱堆积如山，却不见人影。附近海面上，等待入港的货轮，密密麻麻望不到边。据说，停滞该港的货轮已有100多艘。西岸沿线其他20几个主要港口，情形相似。美国两大铁路公司太平洋铁路与BNSF铁路的火车车厢满载待出口的货物，也动弹不得。在港口跑运输的卡车司机叫苦不迭。仅在南加州就有1.2万余辆大卡车停在港口转运站无法作业，停工待命的司机达1万多人。,62,10,美国西海岸是美国与亚洲地区进出口贸易的最主要门户，每年进出口货物价值达3000多亿美元，占美国贸易总量的半壁江山。在与亚洲国家贸易中，经过西海岸港口最多的是中国、日本和韩国。以去年为例，美国从中国进口的货物
7、90.8是经西海岸港口入境的，由此出口到中国的货物也占48以上。西海岸港口全线瘫痪，每天将使美国经济受到20亿美元的损失，同时也影响到亚洲及其他地区国家的航运、贸易。,62,11,海运咽喉被卡，来自亚洲组装的电脑、汽车零配件、电器、家具、成衣、鞋子、玩具等日用品进不来，已造成市面缺货。美国通用和日本丰田合资的新联合汽车制造公司发言人说，由于零配件缺货，该公司将不得不把其在加州的个别制造厂关闭。许多连锁店货架上的存货越来越少，眼看圣诞节将至，零售商们担心，再持续下去，将使他们圣诞节旺季促销计划泡汤。需要外销的商品又出不去。代表美国家用电子制造商的消费者电子协会（CEA）指出，持续封港将使它们今年
8、约220亿美元的电子产品销售陷入困境。 此外，对于在港口等待卸货的船只，各种费用和消耗每艘每天损失2.5万美元以上。在洛杉矶这样的大港，一艘货轮的停泊费每天就要超过1万美元。更糟糕的是，那些在货舱内的肉类、食品等已逐渐腐烂。,62,12,“封港”冲击全球贸易,“封港”使美经济雪上加霜 经济学家表示，如果“封港”事件持续下去，将直接影响美国的海外贸易，并冲击制造业、食品业和零售业，可能引发更多公司的裁员活动，因此“封港”事件对目前仍在努力摆脱衰退阴影的美国经济来说无疑是雪上加霜。 富国银行首席经济学家Sung Won Sohn表示，西海岸码头工人短期罢工，对经济的影响可以忽略不计。他说，实际上，
9、由于通过西海岸进口的货物价值超过出口，所以码头停运短期内还会对美国经济有好处，能减少与亚洲地区的贸易逆差。然而，他说，如果罢工长达一个月，甚至更久，就会带来很大的破坏，因为很多美国公司不得不努力设法获得必需的原料和零部件，美国企业的生产将受到影响。,62,13,“封港”事件将拖累亚洲经济 美国是亚洲国家的最大出口市场，亚洲国家的大多数商品都经由美国西海岸进入美国，因此西海岸“封港”事件无疑直接影响亚洲对美国的商品出口，从而进一步拖累出口导向型的亚洲经济。 摩根斯坦利的经济学家谢国忠在10月3日发表的研究报告中指出，旷日持久的停工会对全球经济造成可怕的影响。他说，如果这些港口关闭一个月或更久，东
10、亚经济就会陷入衰退。他说，每天有价值十亿美元来自亚洲的货物通过港口进入美国，旷日持久的港口关闭，可能破坏亚洲各国使用的及时补充库存的生产制度。,62,14,“封港”事件刺激航空运输业 美国西海岸港口关闭迫使许多进出口商开始调整部分商品的运输计划，将先前的航运计划改为航空运输，因此一些分析人士预计，此次“封港”事件将进一步刺激航空运输业的发展。 据报道，目前丰田汽车正在考虑，在港口继续关闭的情况下，将汽车部件空运至公司在美国的工厂。IBM的显示器供应商台湾新宝科技也于日前表示，若港口关闭持续下去，公司就必须开始空运某些商品。戴尔电脑首席执行长迈克尔戴尔表示，该公司已开始空运“一些数量有限的材料”
11、。,62,15,7.1 供应链存在的风险,蓄意破坏 贸易争端 政治风波 自然灾害,需求变化 运行中断 罢工 意外事故 ，,62,16,为什么供应链越来越脆弱？,62,17,风险冲击造成的后果,62,18,损失的多米诺效应：,菲利普火灾,爱立信推出,Anadigics公司收入下降33%,英国口蹄疫,消费者不吃牛肉,麦当劳损失销售额,皮革产量暴跌,耐克寻找新的供应商,英国皮革业没落,62,19,从失败中获益：,诺基亚从菲利普火灾事件获益 联邦快递从UPS罢工获益 DELL在1999年台湾地震中获益1999年台湾地震后，DELL能够灵活地调整零部件价格和电脑系统的配置。这样的调整使得他们得以出售现货
12、，抢占了苹果等公司失去的市场。,62,20,7.2 理解供应链风险,如此定义的一个缺点是：它可能使我们忽略这样一个问题，即风险几率很小但是危害极大的地方可能是供应链最薄弱的地方。,低脆弱性,高脆弱性,冲击发生的概率,高,低,轻微,严重,冲击发生的后果,62,21,某虚拟企业的供应链风险分析图示,62,22,面对恐怖主义的风险，把下面四个公司分别放入合适的象限,冲击发生的概率,高,低,轻微,严重,冲击发生的后果,麦当劳 美国联合航空 服装零售商物流中心 哈德瓦五金制品制造商,麦当劳,联合航空,五金制品公司,服装商物流中心,62,23,我们可以把风险分为5个方面，从每个方面检查每一项商业活动中断的
13、风险,环境风险,供给风险,过程风险,需求风险,控制风险,62,24,我们决定将一个西欧的工厂生产的产品运输的中国时，它会有哪些风险？,62,25,分析问题与解决问题,62,26,排序收益驱动要素,确定关键的基础设施,定位薄弱点,模拟方案,发展反应机制,监控风险环境,分析问题：描绘供应链风险的状况,62,27,7.3 应对供应链风险的反应机制,应采取哪些措施来降低冲击的可能性？ 安全防范 安全合作 探究风险原因 冗余策略 应该如何降低冲击的影响？ 发展替代能力 延迟战略 灵活地供应策略 建立富有灵活性的企业文化,降低脆弱性,构建灵活性,62,28,7.3.1 安全防范措施,2003年1越12日星
14、期天的中午，一辆美国联合航空公司的货运车停在伦敦希斯罗机场的装载地点，仅仅片刻之间由于没有人照看而被偷了。这辆货车装载的不是一般的连夜包裹，而是英特尔的处理器。小偷精确的知道应该偷那部车中的物品，然后拿走了价值750万美元的高级芯片，留下的是价值250万美元的低端芯片。 比经济损失更为严重的是，小偷偷走芯片后，会把芯片进行改装，重新标记，伪造更高的速度卖给消费者。消费者使用后出现质量问题，英特尔公司还得进行售后服务，甚至损失信誉。,62,29,英特尔保护芯片的措施,基于20世纪90年代以来日益严重的芯片失窃，英特尔展开了一系列的防范措施。 英特尔绘制了它的供应链地图以评定芯片可能失窃的所有地方
15、，并把它们分为3个等级，分别采取不同程度的防范措施。 英特尔开发了一套评估它的供应商的契约安全性和安全保障措施的标准；将安全保障措施写入合同；要求对每个承运的司机进行背景调查；在承运时采用伪装措施。 英特尔采取一系列防范措施来进行防止伪造者。 英特尔不定期地对行程进行调整，是窃贼更难发现他们的分销模式。英特尔还开展了日常的安全训练来考察员工是否做好了安全防范措施。,62,30,安全措施的基本原则：,使用分层式、平衡式防御措施 将威胁从基线中隔离 营造良好的合作关系 构建具有安全意识和安全敏感性的文化 进行安全演练 持续的努力,62,31,7.3.2 安全性合作,企业间的安全合作 它使得企业互相
16、借鉴学习，使得它们能够充分利用现有经验 由于很多供应链中断时由企业的外部因素引起的，或者是与供应链中的其他企业相互影响的结果，利益相关者之间的合作在贸易伙伴间起到了协调预防作用 企业与政府或者其他非盈利团体的合作,62,32,企业间合作的情况：,TAPA科技资产保护协会 TAPA制定了货运安全标准；建立了审核运输商的标准；建立了运输商黑名单。 行业数据共享 苏格兰16家威士忌酿酒厂联合行动，决定为防御灾害和共同困扰他们的安全问题进行合作。2002年，他们雇佣了一个保安公司，并将所有遭偷窃的数据都向该公司汇报。数据显示，所有16家企业在同一特别的路线上都一直有损失，所有的损失都“低于警戒线”，就
17、是说媒介公司的损失都太小以至于不能向保险公司索赔，如果不是合作，就不能发现这个情况。,62,33,企业和其他组织合作,海关贸易伙伴打击恐怖主义计划（C-TPAT） 该计划倡议企业申请并成为美国海关与边境保护局的“认证企业”。企业必须通过一个四阶段的认证过程，在这之后他们被赋予在所以港口入口减免进口检查的权利。与非认证企业长达12天至14天的通关时间相比，认证企业只需要2到3天时间，这将是很大的优势。 自由贸易和安全计划（FAST） 允许符合C-TPAT计划的进口商，雇佣以获认证的运输商，在美国和加拿大、美国和墨西哥的一些边界自由地运送低风险的货物。,62,34,7.3.3 探究风险原因,探究原
18、因 信息传递 发现问题并提出警告,62,35,询问“为什么”,问：为什么机器会停止？答：运运转多度使保险丝熔断。 问：为什么会运转过度？答：轴承没有充分润滑。 问：为什么没有充分润滑？答：上油泵抽送不充分。 问：为什么抽送不充分？答：泵缸已经很破旧且嘎嘎作响。 问：泵缸为什么会破旧？答：没有滤网以致金属屑进入。,62,36,风险问题，提出警告,在2003年春天，美国和伊拉克战事一触即发，道康宁公司在内部宣布了这条消息，并且意识到这次战争将会影响将来跨大西洋的运输能力，这种影响并不是由武力直接造成的，而是美国政府可能垄断很多跨大西洋的运输能力来运输成千上万的军队、武器、军火和供应品，致使其他可用
19、运输能力下降而间接造成的。按照预期，道康宁公司加快了自身的运输能力的建设，增加了库存，帮助他抵御了持续而来的运力供应的下降。,62,37,7.3.4 冗余策略,多余的库存 新联合电动机公司利用储存一定的产品来应对2002年西海岸的罢工 冗余产能 联邦快递每天晚上有2架空飞机，一架从东海岸的机场出发，一架从西海岸的机场出发，飞往孟菲斯。每天凌晨，它们又放空返航；还有40架飞机飞行时，货舱刻意保持一半的空余空间；还有10架国内备用飞机和4架国际备用飞机随时待命。一旦发生什么意外情况，这些飞机就会派上用场。 冗余的IT系统。在9.11发生后，德意志银行的纽约总部化为废墟，但是当天它们就用它们位于爱尔
20、兰的IT系统恢复了业务。,62,38,冗余是企业应对危机最有效的武器，但是同时又是成本最昂贵的武器。 我们可以把库存看做“有必要的魔鬼”，就像是为防范风险买的保险。,62,39,7.3.5 发展替代能力,精确复制 部件标准化 具备灵活性的人员 可替代性,62,40,精确复制,在一项被称作精确复制的战略中，英特尔按照完全一样的标准建立每个半导体工厂，创造出了可以替代的生产过程以及全世界范围内可以互相替代的加工厂。这种战略就提供了灵活性，英特尔可以在不同的工厂之间来回的调整生产能力和产品，以此来冲破生产瓶颈或克服任何一家工厂面临的突发事件的冲击。 在2003年非典爆发时，英特尔的发言人查克.马罗伊
21、说道：“如果真有问题，我们可以四处转移调配我们的生产能力我们设计的系统使我们没有窒息点。” 精确复制系统使得英特尔全球各地工厂的生产能力被转移到一个虚拟的大工厂。,62,41,精确复制的思想也传递到了其他行业。很多公司也在复制工厂和生产流程。比如，通用汽车为了提高灵活性，把它在阿根廷、波兰、中国、泰国、巴西等地的工厂按照统一的模板，相同的设计、生产流程和技术进行建造。 这些工厂可以迅速地进行生产转换，从生产某个型号的汽车转换为生产另外型号的汽车，是典型的柔性生产线。,62,42,部件标准化,当丰田公司在爱信火灾后检查P型闸使用情况时发现，小小的汽车刹车部件有着太多的型号。100多种小部件使得火
22、灾后复原的努力呗复杂化所耽搁。丰田重新设计了产品线，把此类刹车器型号种类减少到了12种。这一举措有两个目的：为了应对可能再次出现的需求急增而需要迅速引入新的供应商，可以通过简化对其他供应商的要求来增加公司的弹性。通过在几条生产线上使用同样的P型闸来简化预测的要求。,62,43,部件标准化的使用体现的是精确满足特定需求（比如特殊的部件）与快速市场反应和更高的部件可得性之间的权衡。 使用标准化部件的设计拓宽了供应商的基础。,62,44,灵活性的人员配置,西南航空公司有将近400架飞机，全部都是波音737。公司给每架飞机都制定了紧凑的时间表，每架飞机在地面停留的时间只有20到30分钟，公司行为每架飞
23、机每天能够飞行7此。单一类型的飞机意味着西南航空公司可以交换飞机和机组人员。 西南航空的标准化无孔不入。在波音737的最近机型中，波音公司设计了一种电脑屏幕替代过时的模拟信号表盘驾驶舱。但是为了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司吧新设计做的看起来像过去的蒸汽计量表盘，这样分析员会感到更加熟悉，可替代的驾驶员座舱意味着飞行员可以互相替代，并减少培训成本。如果某架飞机遇到维修或者飞行员耽搁了，西南航空公司不需要打断它们十分敏感的时间表；该公司的任何一个飞行员可以驾驶该公司的任何一架飞机飞任何一条航线。,62,45,可替代性总结：,得益于风险汇集的作用。 标准化创造了可替代性，可替代性创造了灵活
24、性以应对突然地冲击。 可替代性隐含的是同质性，这和当前的个性化消费时代有一定的冲突，需要进行平衡和取舍。,62,46,7.3.6 灵活供应策略,单源采购优劣：,多源采购优劣,可以控制成本，加强了购买力 牢固的供应关系使得能够增强实力并进行革新,一旦出现供应中断，企业将会遭受很大的损失,丰田通过减少P型闸种类提高灵活性 联合利华通过增加10%的库存的提高风险应对能力 朗讯通过加强与供应商的联系来降低风险发生的可能性,提供了供应商的冗余策略，当突然事件发生时，可以灵活应对,成本可能较高区域性的突发情况可能影响多个供应商 其他供应商不能有足够的产能或者足够的合作意愿 替代供应商没有第一供应商高效。,
25、一般进行多源采购的企业会要求他的供应商也需要拥有其他的客户，避免完全依赖自己。,62,47,紧密,疏远,单一,众多,供应商合作程度,供应商数量,62,48,7.3.7 附有灵活性的企业文化,大多数具有强适应性的公司，与偶一个重要的共同因素，就是文化。 当意外来临时，当正式组织政策无法处理手头情况或者反应迟钝时，文化通过赋予员工一整套原则来做出合适的反应，从而提高组织柔韧性。,62,49,UPS的灵活反应的企业文化,一个UPS包裹从美国的一段到另一段可能会经过几次的卸货、分类、装货流程，可能会有好几个司机经手。 送货流程面临恶劣天气、送货日程延迟、人手不够、机械故障等种种挑战。这些都会使得整个流
26、程紊乱而失败。 UPS授予其基层工作人员以新颖方式解决问题的权力。,62,50,UPS一般从其临时工中选拔正式全职员工，这样做实际上是一种长期的在职面试。通过这种筛选的员工都适应企业的文化，具有服务导向性。 UPS还通过企业内部杂志好主意来帮助员工了解UPS的全国新闻，了解别人是怎么做的。,62,51,UPS突发事情案例：,一个周末维护监督员雷.切兹纳接到一个来自阿拉巴马的惊慌的顾客打来的电话，他用来参加葬礼的正装正在运货系统中，安排的运送时间太迟了。雷成功的定位了这套衣服，并加快了运送速度，使之及时到达，顾客得以准时身着这件正装参加葬礼。直到收到一封来自顾客的感谢信，雷德经理才知道这一事件的
27、发生。,62,52,一个UPS员工收到一个电话，美国宇航局用来修理哈伯望远镜的一个重要零件被错误地通过地面运送系统运送，这将会延迟发射。这名员工立即追踪到了这个零件所在的火车，联系铁路局拦截了这列火车，并由当地的UPS员工找到零件所在的车厢和集装箱，拿出小包裹，并通过飞机及时把它送到了肯尼迪航空中心。,62,53,灵活文化的特质：,拥有员工之间持续的交流 分散化的权利 热情和谦逊 对冲击早有准备,62,54,3、管理供应链风险,理解供应链,改善供应链,确定关键路径（节点和连线）,管理关键路径,提高网络可见性,建立供应链连贯小组,与供应商合作,62,55,理解供应链,要降低和管理风险，对供应链细
28、致入微的理解是必须的。 如果不能全面理解供应链整个网络，至少要仔细考察“关键路径”,62,56,改善供应链,可靠性 多变性 复杂性 竞争压力迫使摩托罗拉公司扩充它的手机品种。然而，在这些品种中，却只有很少的通用部件，仅仅某个单一品种就有可能有超过100种构造，即四种颜色和30多种软件程序的搭配。此外，这些多样化的产品通常制造于需求产生之前，但对需求的预测却只有3%的准确率。为了解决这一问题，摩托罗拉公司设计了一个“复杂性指数”，其中包含了零部件的数目、通用程度、供给的前置时间等。复杂性指数高的新产品将不会被付诸生产。,62,57,关键路径可能的若干特征,较长的前置时间，如重新添置零配件所花费的
29、从订购到送货的时间 短期内别无选择的单一供应源 对特定基础设施的依赖，如港口、运输方式或信息系统 供应商和客户高度集中 原材料或产品必须流经的瓶颈或“紧要点” 可辨别的高风险（即供给、需求、过程、控制和环境风险）,62,58,管理关键路径,通过制定应对偶然事件的计划 重新设计供应链 采用合理的过程控制方法监控关键环节,62,59,提高网络可见性,良好的信息网络 共享信息的强烈愿望,62,60,建立供应链连贯性小组,一个稳定的、多功能的工作小组,62,61,与供应商及客户合作,供应链的每个成员极力合作 按照约定的协议，共同管理供应链,62,62,供应商战略,采购决策 及标准,供应商开发,协作规划,速度与 加速度,智能供应链,可见性,2.供应链协作,3.灵活性,1.供应链设计 或重新设计,弹性供应链,4.创建供应链 风险管理思想,描绘并分析 关键路径,供应链风险 花名册,理解供应链,实施方案构想,供应链设 计原则,效率和冗余,制定决策时的 风险要素考虑,决策层介入 和领导,建立供应链 连贯性小组,
