1、0,上海*营销咨询有限公司,上海市漕宝路82号光大会展中心E座1306（200235） 021-64327756 、64325766、54643471（Fax）,定制实效营销模式,1,基于战略转型的渠道整合运作实效模式,上海*营销咨询有限公司2006-05-14,机密,（项目建议书研讨版）,此报告仅供隆力奇内部使用，未经上海*营销咨询有限公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,2,重 要 说 明,本项目建议书是基于*咨询通过与隆力奇相关人员的初步沟通，根据*咨询对日化行业及区域市场的了解，对隆力奇系统整合渠道、强化渠道管理、提升销售业绩提出的初步设想。由于对隆力奇销售现状、经营管
2、理和市场运作缺乏进一步的深入了解，这些初步设想并不是*咨询的最终结论。*咨询认为要提出既有战略领先、切合隆力奇实际、又易于操作执行的解决方案，必须进行以下工作：（1）广泛深入的市场研究（2）决策高层的充分沟通（3）基于事实的数据分析（4）过去经验的充分参照（5）管理工具的创造运用（6）切实可行的操作步骤这些初步判断和设想只是我们作为项目开始时的分析起点，在未来进行上述工作的过程中，我们将会不断检验、修正、完善最初的判断，并逐渐形成切实可行、适合隆力奇的渠道整合解决方案,3,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费
3、用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在明确隆力奇渠道整合实效运作需求的前提下，基于*咨询对目前日化行业及区域市场的认识，对隆力奇战略思路的初步分析判断，以此作为正式开展项目的基础,4,隆力奇公司自成立以来，经历了二十多年的高速发展，尤其是近10年以来，企业的增长速度不断加快，企业的影响力不断扩大,江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地，公司拥有200多个营销公司，员工总数3万余名，其中大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过30%,1,创业20年来平均每年以40%以上的增长速度高速、健康地
4、向前发展，成为本土日化行业的领军品牌，公司主要经营的有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、内衣、金融、房地产九大系列1000多个品种,2,2002年，“隆力奇”商标被国家工商行政管理总局认定为中国驰名商标，在中央电视台2004年和2005年、2006年黄金时段广告竞标会上，隆力奇分别以1.4亿和168亿元、1.878亿元人民币成功竞标，连续三年为国内日化品牌的“标王”,3,2004年，隆力奇化妆品荣获“国家免检产品”资格，在2004年“中国500最具价值品牌”排行榜中，隆力奇以鲜明的品牌定位、强大的品牌竞争力作为唯一进入前100位的日化品牌入选排行榜，位居48位，品牌价值95.5
5、2亿元人民币， 4月15日，“2004年度中国传播榜中榜”揭晓，隆力奇获得年度最佳媒介策略奖，2006年斥巨资5606万独家冠名青年歌手大奖赛,4,5,目前，企业已经形成了以隆力奇为核心的多品牌、多系列日化产品,隆力奇龙美人娅妃阿庆嫂浴之宝,主要品牌构成,膏霜乳液类 洗面奶类 牙膏类 香皂类 洗发水类 沐浴类 护发素类 润唇膏类 者喱水类 防晒类 花露水类 男士系列 儿童系列 彩妆系列 洗涤系列 消杀系列,主要产品系列,6,但是，近年来隆力奇也面临着巨大的竞争和挑战,企业内部压力,行业与市场竞争的压力 盈利能力提升的压力 品牌传播效果的压力 产品及新市场的扩张 分公司市场管控模式 分销与销售管
6、理模式 终端与促销人员管理,外部环境,日化市场的增长速度进一步放慢 产品供过于求现象突出 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求的改变,外资日化巨头中国市场份额比重大 广东为主的二线日化品牌靠大量广告拉动销售，抢占市场份额 大量低价低档日化产品参与竞争 外资品牌寻求区域强势品牌的合作与兼并 价格战使赢利水平降低 终端促销战使企业受伤严重,产品市场,行业竞争,OEM使日化行业进入非常容易 产品的同质化非常突出，产品创新难度大 经销商/分销商招募难度加大 大型零售商合作条件日渐苛刻,产业链,7,正确的市场拓展策略,合理的分销模式和渠道控制管理,丰富的产品组合，满足市场的需要,通过具有高覆盖率和多种渠
7、道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率,品牌知名度的提升和营销效率的提升,*咨询根据多年以来对日化行业的关注和研究，认为我国日化行业的关键成功要素如下:,完善的销售管理体系,隆力奇需要重点完善的要素,8,在日益激烈的市场竞争中，公司的快速发展要求隆力奇营销战略转型，但战略转型正面临着渠道整合实效运作的巨大问题,以分公司为主的多级承包运作,曾经为公司的发展立下汗马功劳 但也导致了市场腐败和团体利益为先 市场禁锢闭塞，公司管理困难 市场费用高涨，公司赢利能力弱 短期行为多，公司长期战略性市场无 法形成 销售管理随意化、市场缺乏规范运作 目前已经局限公司战略的实现,战略转型,多渠道，多模式，精深
8、运作市场,改变单一分公司承包模式，KA、流通同时运作 抓大店，KA系统直营运作 充分利用经销商资源，深度分销 分公司承包模式的收编、转型 粗放式运作变为精细化运作，公司掌控市场 市场多元化，公司健康、快速、长期发展,如何整合渠道体系，各渠道如何高效运作？,9,目前，隆力奇渠道运作中，在以下五个板块存在一些问题，*咨询将根据前期调研和初步沟通进行具体阐述,渠道体系整合,1,KA运作,2,分公司承包运作,3,经销商运作,4,渠道运作保障体系,5,10,一：渠道体系整合。*咨询认为渠道体系缺乏整合是目前隆力奇公司亟待解决的主要问题，具体表现如下,1,隆力奇目前的渠道运作方式过于繁杂，因为目前的渠道分
9、割不清晰，导致管理难度过大,2,现有渠道层级偏短，导致产品分销层级偏高，无法充分利用不同渠道之间的良性销售示范效应，实现产品的快速覆盖和快速盈利,3,渠道策略规划尚不清晰，主要依靠对现代零售渠道的直营模式，对营销资源占用明显，忽略渠道的平衡发展，难以平衡资源投入，保障销售目标实现,4,各渠道运作缺乏统一模式，导致渠道运作消耗企业大量精力，并且无法形成样板影响以带动全国渠道网络快速转型,5,因隆力奇品类较多，产品线过长，在现有渠道模式下，产品难以有效组合，不能体现以产品和渠道复合为导向的产品运作策略,6,缺乏针对不同渠道的产品规划、产品梯队组合，使得产品之间协同效应差，渠道和终端管理维护难度加大
10、，同时分散了资源投入，减弱了资源配置效率,11,二：KA运作。KA渠道作为隆力奇目前主流渠道之一，在产生较大的销售贡献的同时，面临着诸多问题,5,6,如何统筹KA谈判，获得较为优惠的贸易条件,如何对KA促销整体规划，解决不同区域和系统之间利益平衡,如何平衡KA费用投入和销售产出,1,7,8,如何处理KA信息，为KA运作提供有效支持,如何界定KA管理部门、分公司、经销商之间的网点分配和利益关系,3,如何解决KA跨区域连锁经营所带来的相关管理问题,4,如何控制、协调不同KA系统或同一KA不同门店的供货价格，避免引发KA冲突,12,三：承包分公司运作。隆力奇的承包分公司模式，曾经为企业的发展立下汗马
11、功劳，但用发展的眼光看，现有的承包分公司模式可能存在较多隐患,形成利益小团体,为截流费用不愿市场投入,结果导向，管理松散,区域表现不均衡，利益分摊不匀,不便于统一贯彻总部总体战略部署,执行力差，因人而异,上有政策，下有对策,策略分散，不利于有效竞争,企业经营风险加剧！,13,四：经销商运作。随着隆力奇品牌知名度的提升，很多经销商希望经销隆力奇产品，但由于承包分公司模式的限制，经销商运作的范围和效率都比较低,采取经销商运作的区域范围比较少，经销商的资源没有充分发挥,承包分公司开发的分销商没有把隆力奇产品作销售重点,经销商和承包分公司市场界定不清，渠道冲突不断，相互压价，冲流货时有发生,经销商运作
12、粗放，市场不能精细化,公司缺乏对经销商运作的有效管理和服务,14,五：渠道运作保障体系。因为销售管理的弱化，导致渠道冲突难以得到有效控制，冲流货现象时有发生，对隆力奇的品牌塑造和市场拓展带来较大威胁,区域拓展管理体系,门店拓展管理体系,市场巡访督导体系,销售组织管理体系,人员业绩考核体系,市场费用管控体系,区域发展不平衡,市场黑洞多,企业潜在危机多,门店赢利性差,市场靠个人而非组织制胜,营销费用严重浪费,价格体系乱，冲流货严重,渠道管理体系缺乏,渠道运作保障体系不健全,人才流失，积极性不够，责任心不强,15,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主
13、题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在通过对隆力奇渠道整合实效运作的理解，*咨询对本次咨询项目重点、关键环节的认识，并以此作为确定咨询项目的主题和形式的依据,16,*咨询将本次项目合作的总体目标理解为，通过双方努力推动使得隆力奇公司达到如下目的：,根据战略要求，整合现有渠道，使得经销商流通渠道、KA渠道、承包分公司运作模式清晰协助解决总部、承包分公司、经销商、KA运作部门之间的经营矛盾，使之有序、健康发展提炼KA运作模式、经销商运作模式、承包分公司运作模式、渠道运作保障体系，使得整个渠道运作规范化渠道运作顺畅，销售业绩
14、快速提升，为企业长久发展打下坚实的基础,17,本次项目工作思路：*咨询认为，在渠道战略清晰的前提下，对现有渠道进行有效整合，提炼较为科学的渠道运作模式，成为隆力奇当前的首要命题,打造渠道实效运作平台,界定现有渠道结构,规划渠道实施整合,制定渠道运作策略,导入渠道运作保障体系,提炼渠道运作模式,18,同时，吻合隆力奇长远发展战略，制定符合企业实际情况，运作清晰的渠道拓展方式,大店收编自营,分公司通过多 种方式转型,经销商拓展深度 分销，网络精耕,19,本次项目工作目的：通过对现有渠道的整合，销售平台的打造，降低企业渠道经营风险,转变到,转型为,过渡到,转变为,转变为,1,2,3,4,5,利用公司
15、的资源做市场,利用渠道的资源做市场,以现代零售渠道为主,现代零售渠道与流通渠道并重,粗放经营,精细化运作,结构性增长,质量性增长,销量的高增长,销量与利润的同步高增长,转型为,6,业务人员承包老板意识,公司团队意识,20,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在通过对隆力奇渠道整合和本次咨询项目的分析后，*咨询对本次咨询项目主题和关键内容的确定，并以此作为与隆力奇正式合作的具体内容,21,本次合作的咨询项目主题为“基于战略转型的渠道整合
16、实效运作模式”,渠道整合 综合调研,渠道整合 评估诊断,渠道体系整合方案设计,KA、经销商、承包分公司运作模式设计,渠道整合保障体系设计,渠道整合实效运作模式,辅导实施 执行推进,22,项目模块1：渠道整合综合调研,工作内容,方法,渠道整合运作综合调研报告,渠道战略规划调研 渠道构成现状调研 KA运作现状调研 承包分公司运作现状 经销商运作现状 营销管理现状调研 渠道运作保障体系现状调研 其他相关信息调研,定性调查 资料分析 人员访谈 现场观察,预期成果,渠道 整合 运作 综合 调研,23,本模块工作思路：制定完善的调研计划，科学选择调研样本，通过调研方式的多样化和调研信息的统计分析，详细、真
17、实、快速、全面了解隆力奇渠道运作现状,了解日化行业的发展态势和竞争态势，了解隆力奇的战略构想 了解隆力奇的现行营销运作模式、品牌规划、产品策略规划、区域拓展规划、渠道拓展规划等 了解隆力奇的渠道结构，KA运作现状、经销商运作现状、承包分公司运作现状等 了解隆力奇目前营销组织运作过程中面临的主要问题：组织架构、组织职能、业务流程、营销管理体系、考核办法等 了解隆力奇目前营销体系支撑区域市场运作的管理制度详细情况：销售目标分解制度、销售计划管理制度、市场费用管理制度、助销品管理制度、产供销衔接制度、市场信息管理制度等,24,本模块工作目的：通过科学的调研方法和手段，全面、真实了解隆力奇渠道战略构想
18、、渠道运作现状，为渠道整合诊断和解决方案制定提供事实依据,以事实为基础,逻辑分析+创新,解决方案,25,项目模块2：渠道整合运作评估诊断,工作内容,方法,渠道整合运作评估诊断报告,渠道构成诊断 KA运作诊断 承包分公司运作诊断 经销商运作诊断 营销管理诊断 渠道运作保障体系诊断,调研资料分析 SWOT分析 研讨会 报告撰写,预期成果,渠道 整合 运作 评估 诊断,26,本模块工作思路：运用多种诊断工具，对调研信息综合分析，找出隆力奇渠道运作中存在的问题及产生问题的根源，并提出初步的解决思路,渠道结构存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ KA运作存在什么问题，导致这
19、些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 经销商运作存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 承包分公司运作存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 营销管理存在什么问题，导致这些问题存在的原因是什么，解决问题的切入点何在？ 公司渠道运作保障体系存在什么问题，导致这些问题的原因是什么，解决问题的切入点何在？,存在问题,问题根源,解决思路,举例,27,本模块工作目的：通过科学的诊断，发现企业存在的问题，为解决方案制定提供方向,对症下药去痼疾,分析渠道运作中的每一个问题和现行运作模式的优劣势，找出引发问题的原因，以及各种原因之间的因果关系，
20、挖掘出最关键、最本质的原因根据问题分析诊断的结果，对目前的渠道结构、渠道运作模式、渠道运作保障体系进行评估，确定解决问题的优先次序和切入点,28,项目模块3：渠道体系整合方案设计,工作内容,方法,渠道体系整合方案设计,渠道整合规划 整合后渠道构成 渠道整合的办法 渠道整合的步骤 整合后渠道的平衡运作模式,研讨会 报告撰写 培训课程,预期成果,渠道 体系 整合 方案 设计,29,本模块工作思路：根据隆力奇的战略构想，明晰渠道结构，制定渠道整合的方法步骤及渠道整合后如何运作，提炼一套渠道体系整合方案,稳定,理顺,优化,前瞻性、平稳性、实效性,整合,30,本模块工作目的：通过整合现有渠道，解决总部、
21、承包分公司、经销商、KA运作部门之间的经营矛盾，使市场有序、健康、快速发展,渠道顺,管理平台顺,+,+,产品力,品牌力,运作模式顺,+,成功,31,项目模块4：（一）KA运作模式提炼,工作内容,方法,KA运作模式提炼报告,KA运作步骤设计 KA系统运作设计 区域门店运作设计 门店管理制度设计 跨区域KA物流、商流设计 相关流程设计 终端管理优化,预期成果,KA 运作 模式 提炼,文本撰写 培训课程编写 研讨会,32,本模块工作思路：*咨询将在渠道规划清晰的前提下，根据KA运作价值链的关键环节提炼实效的KA运作、管理模式,KA全程运作模式、KA运作管理模式,KA 策略规划,KA 促销推广,KA
22、进场谈判,KA 销量提升,KA 终端维护,KA 产品供应,KA部相关组织配套 分公司组织结构,组织调整,人员配置,绩效考核,销售管理,客户管理,信息管理,流程优化,配置数量 配置标准 人力来源 人员考察,销量考核 费用考核 过程考核,门店管理 促销管理 订单管理 费用管理 人员管理,客户销售档案 客户费用档案 客情维护,根据不同项目设计相适应的流程,数据库建立 信息集成 数据分析 信息传递,举例,33,本模块工作目的：通过对KA运作模式的提炼，帮助隆力奇造就系统、清晰的KA运作主线，使得KA运作有序经营，以获得持续经营利润,KA运作,终端聚焦化,管理精细化,门店经营化,34,项目模块4：（二）
23、承包分公司运作模式,工作内容,方法,承包分公司运作模式提炼报告,现有承包方式研究 转型策略制定 转型计划制定 方案论证 承包分公司运作模式提炼,文本撰写 研讨会 培训课程,预期结果,承包分公司运作模式,35,本模块工作思路：*咨询认为渠道的整合规划要得以有效开展，前提是解决好隆力奇现有承包分公司和渠道成员之间的现实矛盾，合理界定分公司角色,1,2,3,4,尝试将现有承包分公司转 型为自负盈亏的经销商,区域经销商收购,公司回购再转交经销商,大承包制改变为小承包 制的方式削减承包层级,承包分公司转型,举例,36,对分公司目前的进行状况分析，结合各区域自身情况，选择分公司转型的策略组合，有计划，有步
24、骤的开展实施,事前控制,事中控制,事后控制,计划,步骤,执行,调整计划计划准备工作安排,调整顺序调整时间,谁来做怎么做谁来管,调整,出现什么问题应该如何调整,37,本模块工作目的：通过承包分公司的职能转型，提高隆力奇现有区域组织的整合运作能力,承包分公司,管理分公司,利益驱动型,服务型,分散型管理,集约型管理,转变,38,项目模块4：（三）经销商运作模式提炼,工作内容,方法,经销商运作模式提炼报告,经销商运作步骤设计 经销商的开发设计 经销商的分销设计 经销商的激励设计 经销商的推广设计 经销商的评估与变更设计 经销商的培训督导设计 经销商的巡访助销设计,预期成果,经销商运作 模式 提炼,文本
25、撰写 培训课程编写 研讨会,39,本模块工作思路：*咨询认为，隆力奇应充分利用传统渠道资源，提高产品的辐射面，所以，本次项目将结合渠道转型，提炼实效的经销商运作模式,在渠道转型实施阶段，需要根据渠道转型方案制定实施行动计划，按部就班推进渠道整合实施,拟订经销商选择标准和经销政策,经销商选择标准 经销政策 经销商考核办法 经销协议,发布经销政策及经销商选择办法与标准,公布经销政策文件 经销商招标办法公布 公开经销商选择标准 开展经销商竞标工作,经销商资格申请,发放经销商申请表和竞标说明 协助申请单位完成竞标材料 回收经销商申请材料,确定经销商,初评 竞标 终评 签订正式/试点经销协议,建立分销体
26、系,鼓励并支持经销商发展网点 与经销商共同建立并完善管理制度 以利益引导经销商深度分销,1,2,3,4,5,举例：,40,本模块工作目的：通过对经销商运作模式的提炼，建立经销商开发、评估、管理、服务的标准和流程，充分利用渠道资源，深度精耕，快速提升市场业绩,经销商运作,利用渠道资金,利用经销商网络,利用经销商仓储配送,利用经销商的人员,利用经销商的管理,快速入市,利用经销商的信息,快速分销,减少投入,降低市场风险,加速资金回笼,提高获利能力,41,项目模块5：渠道运作保障体系,工作内容,方法,渠道运作保障体系咨询报告、渠道运作管理制度,渠道运作相关部门/岗位设计 渠道运作相关岗位职责 渠道运作
27、考核制度设计 渠道运作关键管理制度 渠道运作关键流程设计 渠道运作培训计划及课程设计,文本撰写 培训课程编写 研讨会,预期结果,制定渠道运作保障体系,42,本模块工作思路：*咨询认将在考虑企业现实情况的基础上设计围绕渠道整合运作规划顺利实施的相关保障体系,渠道运作组织体系,渠道运作激励体系,渠道运作技能培训,渠道运作管理制度,设计渠道运作相关部门/岗位结构、人员配置、职位描述、业务流程等,设计关键的渠道运作管理制度，并形成文本手册,设计相应的绩效考核体系,设计针对营销人员的基础培训和关键技能培训课程，并实施培训,渠道运作保障体系,43,*咨询在项目运作过程中将重点抓关键环节，以点带面、循序渐进
28、，考虑企业文化和行为习惯,避免运动式的推动,以可执行性作为关键,强调以规范的操作手册形式保障相关方案落实,考虑现有组织现状进行调整转化，使营销模式具有可执行性,考虑现有企业销售人员行为习惯，使营销模式吻合企业现状,44,本模块工作目的：通过相关保障体系的设计制定，确保渠道整合得以顺利开展和实施,有法可依，逐步改变现有人员行为习惯,有章可循，确保整合方案实施成功,45,以冲流货管理为例：在制定渠道运作保障体系中，以解决企业关键问题为出发点,工作内容,方法,冲流货管理制度,相关职责界定 投诉流程设计 奖惩措施制定 协调机制制定,文本撰写 研讨会,预期成果,冲流 货管 理内 容,46,本环节工作思路
29、：*咨询认为，冲流货的管理应遵循先疏后导的原则进行,经营区域界定 渠道政策设计 渠道产品界定 价格体系控制 相关职责界定 协议签署,导入冲流货管理机制 谁投诉谁举证 投诉处理反馈机制,冲流货 管理,47,本环节工作目的：通过对冲流货的有效管控，使得区域及渠道成员有序经营，合理分配渠道利差,运作高效化,管理简单化,强化 营销管理,控制流程化,利益均衡化,经营规范化,48,项目模块6：辅导实施，执行推进,工作内容,方法,项目推进报告、系列培训课程、样板市场案例提炼,营销行动方案导入 解决方案培训讲解 样板市场的打造 定期蹲点，全程协同 方案执行不断评估、改进 指导/培训销售人员 指导/培训渠道成员
30、,现场指导 培训 研讨 沟通 样板市场案例提炼,预期结果,辅导实施执行推进,49,本模块工作思路：咨询项目小组与隆力奇销售管理人员定期沟通跟进，为区域销售人员及经销商提供具体实施的持续培训和指导跟进,关注渠道整合实效运作模式的执行效果，并定期进行考察评估，与隆力奇高层领导沟通，及时解决问题与隆力奇有关人员进行访谈，掌握KA运作、经销商运作模式、承包分公司运作模式的执行状况，并对关键环节进行指导围绕渠道整合实效运作模式的落地，对区域各级销售人员开展系统、持续的培训围绕渠道整合实效运作模式的落地，对区域经销商开展系统、持续的培训,举例,50,本模块工作目的：通过系列的项目辅导实施、执行推进，改变销
31、售人员的行为习惯，提高销售人员及经销商的技能，确保方案的高效运行，从而提升市场业绩,我们强调解决方案的实效性和可操作性，以易于执行为基本设计思路,我们不追求方案的精细化，以启动方案实施为目的，在实际过程中逐步完善方案,我们充分考虑企业人力资源的现状，注重贴身式服务，倡导和企业业务人员市场一线摸爬滚打，只有这样才能保障方案的有效导入,实效才是硬道理,51,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在确定本次咨询项目主题和关键内容后，对项目具体
32、运作的流程和相关环节进行详细陈述，使隆力奇了解*咨询的工作方式,52,根据本咨询项目的内容要求，*咨询将整个工作进程分为五个阶段执行，其中集中工作时间为22周，约6个月时间，辅导期为6个月,时间 进度,关键 事宜,6周,内外部调研计划 与实施,8周,提供评估诊断报告,渠道体系整合方案设计,4周,备注：如遇节假日，项目工作时间顺延,项目 阶段,第五阶段： 辅导实施 执行推进,KA运作模式,持续6个月（每月10天左右）,培训指导,第四阶段： 渠道运作保障 体系提炼,4周,第三阶段： KA、经销商、 承包分公司运作 模式提炼,第二阶段： 渠道体系整合 方案设计,第一阶段： 综合调研诊断,承包分公司运
33、作模式,经销商运作模式,渠道运作保障体系,渠道运作管理制度,样板市场打造,53,项目第一阶段：正式启动本咨询项目，成立联合项目工作小组，确定双方工作职责与统筹协调安排，开展市场调研工作，并提交综合调研诊断报告,项目 阶段,第五阶段： 辅导实施 执行推进,第四阶段： 渠道运作保障 体系提炼,第三阶段： KA、经销商、 承包分公司运作 模式提炼,第二阶段： 渠道体系整合 方案设计,第一阶段： 综合调研诊断,项目正式启动,调研资料分析研究,内外部调研计划,撰写综合调研诊断报告,项目启动会 联合项目工作小组 办公设施准备 双方工作职责分配 内部资料借阅 简要人员沟通,定性访谈分析研究 书面资料分析研究
34、 现场观察分析研究,制定内外部调研计划 内部人员访谈 销售人员访谈 零售终端调查 分销渠道调查 资料分析 项目研讨会,撰写综合调研诊断报告 向项目指导委员会演示汇报 了解相关部门对综合调研诊断报告的意见 对综合调研诊断报告进行调 整、完善 正式提交综合调研诊断报告,54,项目第二阶段：提交渠道体系整合方案设计咨询报告,项目 阶段,第五阶段： 辅导实施 执行推进,第四阶段： 渠道运作保障 体系提炼,第三阶段： KA、经销商、 承包分公司运作 模式提炼,第二阶段： 渠道体系整合 方案设计,第一阶段： 综合调研诊断,渠道体系整合规划,渠道整合行动计划,渠道整合方法步骤,渠道体系整合方案设计,制定渠道
35、整合规划，确定渠道构成,撰写渠道整合行动计划方案,制定渠道整合的方法步骤,撰写渠道体系整合方案,55,项目第三阶段：提交KA运作模式咨询报告、承包分公司运作模式咨询报告、经销商运作模式咨询报告,项目 阶段,第五阶段： 辅导实施 执行推进,第四阶段： 渠道运作保障 体系提炼,第三阶段： KA、经销商、 承包分公司运作 模式提炼,第二阶段： 渠道体系整合 方案设计,第一阶段： 综合调研诊断,KA运作模式,承包分公司运作模式,经销商运作模式,KA运作步骤设计 KA系统运作设计 区域门店运作设计 门店管理制度设计 跨区域KA物流、商流设计 相关流程设计 终端管理优化,现有承包方式研究 转型策略制定 转
36、型计划制定 方案论证 承包分公司运作模式提炼,经销商运作步骤设计 经销商的开发设计 经销商的分销设计 经销商的激励设计 经销商的推广设计 经销商的评估与变更设计 经销商的培训督导设计 经销商的巡访助销设计,56,项目第四阶段：提交营销管理体系咨询报告、营销管理制度以及营销操作手册,项目 阶段,第五阶段： 辅导实施 执行推进,第四阶段： 渠道运作保障 体系提炼,第三阶段： KA、经销商、 承包分公司运作 模式提炼,第二阶段： 渠道体系整合 方案设计,第一阶段： 综合调研诊断,渠道运作激励体系,渠道运作管理制度,渠道运作技能培训,相关岗位薪酬设计 相关运作考核设计,目标管理制度 计划管理制度 渠道
37、管理制度 分公司管理制度 市场费用管理制度 经销商管理制度,相关培训课程设计 销售人员技能培训 渠道成员技能培训,渠道运作组织体系,相关部门/岗位设计 相关岗位职责 相关流程设计,57,项目第五阶段：辅导实施，执行推进,项目 阶段,第五阶段： 辅导实施 执行推进,第四阶段： 渠道运作保障 体系提炼,第三阶段： KA、经销商、 承包分公司运作 模式提炼,第二阶段： 渠道体系整合 方案设计,第一阶段： 综合调研诊断,营销方案导入,样板市场打造,系列培训课程,营销方案导入 营销方案修改 营销方案培训 方案执行效果考核,KA运作培训 经销商运作培训 KA谈判培训 销售执行力培训,样板市场选择 定期蹲点
38、、全程协同 样板市场案例提炼 样板市场复制,58,*咨询本次营销咨询项目费用为90万元整，依据工作内容、工作时间、工作强度、投入人员等因素综合考虑,涉及综合调查诊断、渠道体系整合设计方案、KA运作模式、承包分公司运作模式、经销商运作模式、渠道运作保障体系以及辅导实施、执行推进等多项内容,年度合作，其中项目集中工作时间为6个月，其余6个月每月安排10-12天进行辅导执行,本次咨询项目涉及面广、工作量大、工作时间紧,工作内容,工作时间,工作强度,投入人员,本次咨询项目将投入专业顾问人员-名，全力确保项目成功,59,支付方式：阶段性支付,注明：本咨询项目服务期间发生的各项交通费、食宿费、办公费、通讯
39、费等由隆力奇公司支付，具体标准另行签订补充协议,第一期,咨询服务费15万，合同签订后即日支付,第二期,咨询服务费15万，在第一阶段完成后支付,第三期,咨询服务费15万，在第二阶段完成后支付,合计：90万,第四期,咨询服务费15万，在第三阶段完成后支付,第五期,咨询服务费15万，在第四阶段完成后支付,第六期,咨询服务费15万，在项目结束之后一周内支付,60,除已在项目活动中所列示的内容外，我们的项目建议书还基于如下假设,经双方同意，项目内容可以发生变化，不论在何种情况下，书面的项目变化请求书或者项目变更会议备忘录必须由双方签字才表明认可执行该变化某些分析及报告准备工作可以在*咨询的办公地点进行隆
40、力奇公司应在*咨询顾问提出需求的三天内提供所需要的数据、信息、决策，*咨询无需对隆力奇提供的企业信息资料的真实性进行核实如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快地通知隆力奇项目协调人，*咨询将按照项目变化控制程序采用正式书面形式变更合同任务、时间表及交付成果,61,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是在确定本次咨询项目主题和关键内容后，为保证项目的实效开展，设置管控合理的项目运作组织，组建优势互补的项目运
41、作团队,62,本次咨询项目将充分调动*咨询内外所有资源，组织具有深厚积累的团队来为隆力奇提供专业服务，并建议由隆力奇与*咨询共同组建联合项目小组,项目总监,*咨询 张 戟,指导项目小组的项目方向和项目重点 参与研讨会,项目经理,*咨询 沈其东,制定项目方向和项目结构 保证交付高质量工作成果 确定项目程序 主持关键研讨会,项目组核心人员,*咨询 -5名咨询顾问,推进具体工作执行 负责与隆力奇其他人员的日常协调,*咨询专家 行业专家及职能专家,*咨询支持人员 专业市场研究人员,待定,隆力奇 联合项目组长,待定,隆力奇 联合项目组员,待定,隆力奇 联合项目联络人,63,我们将在项目执行过程中组织和参
42、与各种形式的项目工作会议，全力推动*咨询和隆力奇共同研讨、确认和推动项目阶段性成果,64,*咨询将派出具有丰富的日化研究经验与实效的项目执行经验的项目经理参与本项目,沈其东 *咨询日化业务负责人、项目经理、高级顾问 咨询能力 营销体系规划与实施支持 区域拓展模式设计、渠道管理模式设计、样板市场打造 营销管理制度设计、市场研究 咨询经验（选摘） 福建利郎服饰高效供应链运作模式、特许加盟运作模式、销售管理体系 江苏大富豪啤酒复合切割深度分销运作模式 河南众品战略规划、品牌规划、KA运作、专业批发、营销管理咨询 福建奇客KA运作模式 工作经历 上海*营销咨询有限公司项目经理、高级顾问 某上市食品公司
43、产品经理 某港资日化企业分公司经理 教育背景 中国商业技师协会高级营销经理 武汉大学 理学学士,65,*咨询将派出具有丰富日化行业研究和企业实战工作经验的咨询顾问参与本项目,胡承敏 *咨询高级顾问 咨询能力 区域拓展模式设计、渠道管理模式设计 样板市场打造 销售管理体系设计 营销管理制度设计 市场研究 咨询经验（选摘） 福建雅客食品沈阳样板市场打造模式、销售管理模式设计 福建奇客KA运作及市场辅导推进 工作经历 上海*营销咨询有限公司高级顾问 某著名食品企业分公司经理 某著名家电企业分公司经理 教育背景 安徽大学 市场营销专业管理学学士,66,柏 龑 *咨询高级顾问 咨询能力 组织结构设计 区
44、域拓展模式设计、渠道管理模式设计 销售管理体系设计 绩效考核体系、内部培训体系设计咨询经验（选摘） 江苏大富豪啤酒复合切割深度分销营销模式设计及辅导实施 福建奇客食品组织体系、销售管理体系、绩效考核体系设计 河南众品食业营销诊断、渠道运作及销售管理体系设计工作经历 上海*营销咨询有限公司高级顾问 某著名食品企业行销企划部经理 某著名食品企业分公司经理教育背景 湘潭大学 法律学学士,*咨询将派出具有丰富日化行业研究和企业实战工作经验的咨询顾问参与本项目,67,*咨询将派出具有丰富日化行业研究和日化企业实战工作经验的咨询顾问参与本项目,郭 岚 *咨询高级顾问 咨询能力 KA运作设计 门店管理设计
45、销售团队打造 新品招商策划咨询经验（选摘） 上海申真大客户运作设计、门店管理设计 福建利郎特许加盟体系设计、门店管理设计工作经历 上海*营销咨询有限公司高级顾问 某知名日化企业上海公司副总经理 某知名品牌食品代理商营销主管教育背景 湖南商学院 市场营销专业管理学学士,68,项目建议书结构,*咨询对隆力奇的初步认识 *咨询对本次咨询项目的理解 本次咨询项目的主题和关键内容 本次咨询项目的运作及费用预算 可能参与本次项目的咨询顾问简介 *咨询对隆力奇公司的独特价值,本节是帮助隆力奇认识*咨询的服务理念和价值定位，以期在项目运作当中为隆力奇提供超值服务,69,*咨询愿意凭借自身的专业和经验为隆力奇提
46、供全面的问题诊断，并定制实效的解决方案，同时协助隆力奇对方案的实施,问题诊断和实 效的解决方案,全面、系统、深入的市场调研,全程协助 隆力奇实施,70,我们服务的部分客户,我们拥有成功案例经过5年多的积累，我们已经为各类消费品行业中的领导企业提供过物超所值的服务，深受客户赞誉,71,我们了解日化行业*咨询长期关注于日化行业研究，了解日化行业竞争状况，熟悉日化企业的运作模式,举例：,中国日化企业如何从恶性竞争的旋涡中脱离出来？*咨询将根据客户实际定制实效营销模式！,恶性 竞争,众多的小企业低价抢市场,大牌外资日化巨头进入,进入门槛低（OEM），新进入者频繁,二线品牌不惜代价寻找地位,广告战,盈利
47、能力 降低,企业无利润 资金状况恶化,假冒伪劣充斥市场,代言人战,终端导购战,促销战,价格战,费用投入大,市场竞争激烈,72,我们了解中国市场*咨询具有十多年的快速消费品运作经验，深刻了解中国市场运作的环境和模式，专业服务物超所值,5,渠道网络的发展越来越精细,4,单独运作现代KA的经销商越来越多,3,县城的大型KA越来越多,2,现代零售终端快速成长,1,批发市场的生意一年不如一年,8,经销商的管理需求越来越强烈,7,经销商对市场规范的要求越来越迫切,6,竞争程度不断提高,9,73,营销问题,营销战略规划,渠道管理,推广管理,营销组织设计,品牌管理,产品管理,我们擅长解决营销问题*咨询一直专注
48、于企业营销管理咨询方向，擅长解决企业营销运营各个环节的问题,74,我们强调实效创造价值*咨询除了提供全程辅导的保姆式贴身服务以外，还将通过严格的计划体系、执行体系、督导体系提高销售团队的执行力,75,我们整体认识问题*咨询一贯强调整体性、系统性和规范性，强化营销战略、营销管理和营销战术三位一体的运营体系,76,组织体系,人力资源,管理体系,业务流程,我们系统解决问题*咨询一贯从组织体系、人力资源、管理体系、业务流程等方面系统解决营销问题，推动企业持续发展,77,愿隆力奇与*携手共创事业高峰！,- 谢谢-,上海市漕宝路82号光大会展中心E座1306（200235） 021-54643471、64327756,
