1、提高行为面试效度的五企业培训大诀窍行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似完美的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢？作为北森资深项目经理（北森，中国
2、最大的人才管理与测评解决方案提供商，为客户提供一体化的人才管理解决方案） ，笔者认为这时候需要面试官有效地使出追问的探测棒，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢？当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用我们、大家、每个人等词。遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作
3、用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问应聘者各具特点，每个人都很不一样，行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说我向大家请教，他们也是努力影响我的看法，通过沟通，我解决了这个矛盾，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体
4、的信息来抓住应聘者的个性特点。当应聘者讲述非行为事件时需要追问应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如我认为团队合作是应该的，我想，这种情况下每个人都会这么做等等。第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一些应对做法，比如在这种情况下我会这么做。第三，常会偏离到一般性描述，比如通常我是这么处理的，过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决等。这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的
5、将来行为等。因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例。当应聘者事件描述不完整时需要追问行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情境（Situation） 、任务（Task） 、行动（Action） 、结果（Result）简称STAR。当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，STAR就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略
6、讲述其解决问题的具体办法。比如当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性或者是我与大家进行了深入的沟通，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法或者你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略？当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来。如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到原音重现，一方面可以让面试考官如同观看电影，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。对过程描述不清晰的另一种突
7、出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或措施的有效性（进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等） 。比如，我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好了，什么叫做和好呢？不是很清晰，这时需要追问你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件当时当景的事例。但是在了解应聘者当时当景的想法与
8、感受时，很容易出现此时此景的情况，应聘者往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免诱导应聘者讲述此时此景的想法与感受。比如这件事情对你影响很大，你从中得到了什么？这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。所以，追问时可以适当强调当时，比如当时你心理想到了什么，确切的感受是什么？当时你具体是怎样做的？在面试过程中，面试官尤为需要把握好自己的言行举止，避免无意中对应聘者施加不良影响。即便是为了增进对应聘者的了解而进行的必要追问，不仅需要掌握好追问的时机与尺度，更需要把握好追问的方式，要尽量维护和保持面试中的良好气
9、氛。首先，追问要适时，尤其面试刚开始的时候不宜追问。因为面试初期，双方还处于建立信任关系的阶段，过多的追问会使应聘者骤增紧张。在面试进行到中后期，应聘者熟悉并融入环境之后，在一种自然的状态中可以达到追问的目的。其次，追问要适度。面试官要注意把握好追问的尺度。一是把握好在有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素，追问问题不要太尖锐，尽量避免涉及应聘者个人隐私层面的内容；三是避免追问一些不利于应聘者给出肯定或者明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点，要控制与调节自身的反应，从而避免采取那种压迫、紧逼型的追问方式；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整，根据得
10、到的信息已能推论和确定其某些能力素质时，就应该停止追问。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
