1、LG：中国市场的致胜之道有一家特殊的外资企业，这家外资企业用一张脸做自己的标志，这张脸被中国人解读为“睁一只眼，闭一只眼” ，这家深谙中国文化精髓和消费者心理的外资企业就是 LG。 LG 对自己标志的解释是：世界、未来、年轻、人才、技术。 一说到 LG，我们总能生出“另类”的感觉，这种“另类”不是来自于它的外资身份，而是来自于它的“不合群”：明明是洋血统，却偏偏要说自己是中国土著（LG 的领导们最爱对中国媒体说的一句话就是“在中国，LG 不是韩国的 LG，而是中国的 LG”） 。明摆着洋品牌的贵族身份不要，偏偏和中国品牌打成一片；在别的洋品牌对价格战作壁上观的时候，它和中国企业拼得你死我活。
2、这就是 LG，虽然这不是 LG 个性的全部。 也许，今天的中国的同行还没有感觉到来自 LG 的压力有多么大，但是，当我们发现这个企业蓄谋已久地将自己定位于“一个中国企业”的时候，我们不觉得这是一件可怕的事情吗？你以为 LG 真的就是一家本土企业吗？本土企业是什么？是加工型企业，甚至连制造型企业都谈不上，更毋宁说什么核心技术，其品牌影响力也是区域性的（相对于“全球品牌”来说，中国名牌也是“中国区域品牌” ） ；LG 呢？在相当多产业领域已经做到全球前几名，比如：全球最大的空调企业，全球最大的光存储产品企业，全球最大的等离子电视制造商，全球最佳 IT 企业等等，所有这些荣誉对于中国企业来说，在三年
3、之内都是可望而不可即的。这样一个具有全方位、综合优势的企业，当它虎视眈眈地要在在中国市场大展身手的时候，我们不觉得是相当可怕的一件事情吗？ 前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。当有一天我们发现几乎所有的外资企业都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国的记者再次提问：中国企业和外资企业相比，优势到底在哪里？中国的老板们改变了大答案：我们拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者。这几乎成了中国企业的标准答案。 但是，这个答案的标准性正在因为 LG 中国策略的改变的再次陷于迷离。 “当有一天 LG 这样的外资企
4、业也学会了中国企业的操作模式了，我们的营销优势在哪里？”有人追问。 的确，曾经长期“水土不服“的洋品牌终于放下架子和中国品牌展开肉搏的时候，中国企业还有优势吗？ 所谓的“中国企业更了解中国消费者” ，其实并不是中国企业比洋品牌更聪明，而是当中国企业面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，我们更看重市场而已。所谓洋品牌的“水土不服” ，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。但是，当他们象 LG 那样敢于为未来市场而抛弃一时利益的时候，我们还有营销优势吗？2004 年 6 月 8 日，索尼推出2000 元以下的 29 英寸纯平电视曾经令国内企业寝食难安，为什
5、么？因为打价格战不是只有中国企业才会玩的游戏，洋品牌也在学会，就看他们愿不愿意玩了。 中国企业的“盛世危言”岂止营销优势正在受到挑战，如果我们把家电产业看成一条完整的产业链的话，我们的劣势几乎是全方位的。中国企业在标准的制定，核心技术、专利技术的拥有，核心模块生产与供应，整机生产四大环节上，只不过在“整机生产”上有一点优势可言，其他几个方面基本上全部处于“失语”状态。所以，中国企业今天的风光，并不意味着明天的灿烂。 而 LG 恰恰被认为是最有可能挑战中国企业的外资品牌。 这是由 LG 的中国战略决定的。而 LG 中国战略的一个显著特征就是着眼于未来，不患得患失于一时一地，很有“面壁十年图破壁”
6、的意味。 我们断言 LG 未来将出现发展空间不可限量，其实很大程度上在于它 LG 概况 LG 电子目前已经成长为全球电子及通讯产业供应商。其产业涵盖三大领域：家电、显示产品及多媒体产品、情报通讯产品。在全球拥有 72 个分支机构，64000 多人。其手机目前位列全球第六，预计 2004 年出货量将达到 4000 万部，而 2004 年第二季度，全球市场占有率为 6%。1999 年，LG 电子把“数码创导”定为其 21 世纪发展方针，致力于把公司转型为一家数码电子领先企业。在韩国，LG 在企业规模上位列第三。 1993 年，LG 进入中国，当时的设想是把中国作为制造基地来对待，95%以上产品出口
7、国外。但是，这种策略到 1990 年代末发生了改变。随着中国经济的持续成长，中国市场在全球地位的重要性日益凸显，仅仅把中国作为制造基地显然是不合适了。这个时候，LG逐步加大了对中国市场的开发力度。这是 LG 中国战略的第一次调整。目前，中国已经是 LG 全球第二大市场。 目前，LG 已经在中国形成了 IT、通讯和家电三大事业领域。在IT 市场，LG 已经确立了显示器和光存储市场强势品牌形象，销量稳居三甲之列，在 MP3 等数码产品领域也已确立了较强势的市场地位。作为进入中国最早、产品覆盖面最广的家电产品，LG 十年间也创下了不俗战绩，其空调产品已跻身前五强。其 CDMA 手机居三甲之席。200
8、2 年，LG 中国在市场实现营业额超过 40 亿美元，2003 年突破 70亿美元，预计今年销售额能达到 100 亿美元，约占 LG 电子全球营业额的 20。 目前，LG 在中国建立了广泛的生产基地，在惠州、沈阳、大连、天津、北京、南京、杭州、泰州、上海、广州、青岛、烟台、昆山、福建、湖南等地区均建立了生产基地或分公司，产业领域覆盖家电、建材、日化、化工、贸易等。中国员工人数超过 31000 人。2002 年12 月，LG 电子在中国成立研发中心，天津是白色家电研发中心，北京是数字电视和手机研发中心，南京是显示产品研发中心。2003年，在南京设立液晶显示和等离子模块工厂。迄今为止，LG 在中国
9、总投资额超过 15 亿美元。 （图一：） 2004 年第一季度，LG 集团在韩国本土出现了 20%的营业亏损，但是，其全球业绩却增长了 20%，这其中中国市场的功劳不容忽视。 如今，雄心勃勃的 LG 制定了更为宏大的中国战略目标，那就是：全部产品必须占领前三强地位，已经进入三强的产品，必须在短期内取得市场第一。LG 将这一战略称为“TOP3”战略。 （图二：） 另类的 LG 值得关注和研究 LG 总给人以异样的感觉，这种“异样”就是它洋品牌身份下的另类色彩。 那么，LG 的什么特质给我们造成了这样的印象？另类的 LG 对中国企业又意味着什么？ 笔者曾经和 TCL 海外事业部领军人物易春雨博士多
10、次探讨中国企业国际化的问题。身经百战且理论修养极高的易博士在讲述 TCL征战海外市场故事的时候，多次提及 LG 这个名字。易说：TCL 在海外市场要想有所建树，首先要战胜 LG。在易博士看来，LG 的产品定位和品牌影响力是众多洋品牌中与 TCL 最接近的一个，因此，与TCL 在海外市场的交锋最直接。 事实上，LG 不仅已经成为中国家电企业征战海外市场的最直接竞争对手，随着 LG 中国战略布局的逐步完成，相信不久 LG 也将成为中国家电企业国内市场的最大、最直接竞争对手。这是由 LG 的整个战略属性决定的，而 LG 中国战略属性的最大特点就是“本土化营销”和“完整的产业链条架构” 。三大主业综合
11、得分远远高于中国企业的 LG，一旦采取“以其人之道，还治其人之身”的策略对付中国企业的时候，我们不觉得可怕吗？ 事实上，LG 空调和微波炉两种产品在中国市场的表现，已经说明了一些问题。2002、2003 年的空调市场，由于 LG 首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销量的急速提升，逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力不得不调价应战。而 LG 微波炉则是国内惟一有能力与格兰仕抗衡的品牌。 LG 中国区营业总裁姜升求说，LG 在中国市场采取“双管齐下”的策略，对于年销售量在 50 万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，不会轻易在价格上作文章；而对于那
12、些在中国年销售量已经达到 100 万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，LG 则实施与国内品牌“短兵相接” ，甚至直接参与价格战。 因为中国企业无论在国际市场还是国内市场，都将不可避免地和 LG 交锋，这才是我们务必关注和研究之的重要原因。 LG：十年磨一剑 1993 年，LG 正式进入中国，但是，在过去的十年里 LG 在中国一直是亏损的。 “我们用韩国的赢利补中国市场” ，LG 高层这样说。但是，这种状况正在改变，过去的十年是打基础的十年，现在到爆发的时候。LG 高层多次信誓旦旦地说：LG 所有的产品都要进入前三名，已经进入前三名的要进入第一名。如果单看目前 LG 在中国的影响力和市场地位，
13、似乎这样的表达激情大于实质，但是，当我们深入而完整地研究了 LG 中国乃至全球战略之后，我们也许会改变这一认识，甚至会生出“可怕的 LG”的感觉。那种感觉就象 2004 年雅典奥运会上跑 10000 米的邢慧娜，始终藏在跟跑者行列不显山不露水，到关键的时候却一冲而夺冠。LG 有点邢慧娜的感觉。 用长达十年的时间来打基础，构筑中国市场战略，这并不是任何企业都能做到的，而 LG 做到了。LG 对中国市场用功、用心之深，由此可见一斑。这很容易让人想起“十年磨一剑”的诗句。 长期以来，外资企业习惯于把自己当成中国市场的“插班生” ，虽然口头上都在宣称“本土化” ，但是，真正能够融入中国市场的并不多。真
14、正的“本土化”有个四个衡量标准，那就是“生产经营本土化” 、 “科研开发本土化” 、 “管理人才本土化” 、 “市场观念本土化” 。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是，在高层管理者本土化方面做的并不怎么好，至于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润。所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更象是一个看客、一个旁观者，有水土不服症状。 LG 是融入中国市场最早也最深的外资企业。自 1993 年进入中国市场到 2002 年，LG 逐年加大在中国的投资，除了目前的手机项目之外，家电产品、日
15、化、化工、建筑材料等产业几乎都是这一时期上马的项目。到 2002 年成立中国技术研发中心，2003 年动工兴建 LG 中国总部大厦，其“生产技术决策中心”逐步移师中国的发展轨迹相当明显，对中国的渗透越来越深。LG 对中国市场的逐步深入，基于两个基本认知：第一，中国将是二十一世纪世界最大的成长市场。这也是 LG 集团会长具本茂的话，也就是说，LG 对中国市场成长性持积极而乐观的态度。第二，基于中国市场的重要性和成长性，LG“不要把中国看成单纯的竞争对手，而要看成携手向前发展的伙伴。 ”具本茂要求属下“围绕这一认知制定 LG 的中国战略” 。这实际上就是要求 LG 必须融入中国市场，而不是做这个市
16、场的看客。 所以，LG 自进入中国市场，就以“当地完结型”事业结构为目标，致力于建立从研发、生产、销售到服务的完整产业体系，对中国事业规划的前瞻性和长远性都是别的洋品牌所不及的。 LG 中国战略全析 “在中国，不是韩国的，而是中国的。要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。 ”反复强调自己是中国企业而不是外资企业，LG 可能是所有外资企业中唯一的。中国新任总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说，与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民”的身份融入了中国社会生活中。这实际上是 LG 把自己当成中国企业的另一种表述。 LG 把本土化战略推向高潮的最显著标志是：4 月 23 日，LG
17、电子全球 CEO 金双秀携新上任中国区总裁孙晋邦等数十位高层集体亮相之时，正式对外宣布，LG 电子（中国）有限公司将更名为中国 LG电子有限公司。这被市场研究人士解读为“LG 的脱胎换骨” 。 “在中国，LG 不是韩国的 LG，而是中国的 LG。 ”这话乍听起来好象是在讨好中国人，实际上却有着实实在在的含义。目前，LG 已经在中国设立了至少 19 家工厂，4 家研发机构，总投资额超过 15亿美元，产业链结构已经相当完整。这意味着什么呢？意味着即使中国 LG 公司完全脱离韩国 LG 总部，也是一个完整型的企业集团（LG 将这种产业结构称为“完结型事业结构” ） 。 国际化问题专家指出，未来三年内
18、，跨国公司的大规模“本土化运动”将成为一种趋势。LG 是走在最前面的一个企业而已，但是不久，别的企业将跟上来。他们认为，这是外资企业在中国的一个巨大进步。 事实上，LG 对中国事业的布局是全方位谋略的，本土化不过是其整体战略里最耀眼的那颗星而已。应该说，除了品牌形象稍显不足之外，LG 中国事业的“木桶” ，每一块木板都是相当完整的，至少是出现了完整架构的雏形。 一般来说，构成一个企业市场地位的因素有三个层面：核心层面是核心技术及专利技术；中间层面是产品，包括功能品质，外观造型，价格等；外围层面是市场营销，包括广告宣传、销售网络建设、各种推广活动等。 （图三：决定市场地位的三重因素） 就核心层面
19、即核心技术及专利技术而言，目前，LG 已经基本确立了在全球范围内的强势地位，在中国这种地位也逐步确立。比如，LG 是全球等离子电视销量最大的企业，同时也是全球拥有等离子电视核心技术及关键模块生产、供应能力的六大企业之一。今年，由美国商业周刊评选的“2004 年度 IT 业界百强企业”揭晓，LG电子荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度、最佳收益率等综合优势，一跃成为世界最佳 IT（情报通讯）企业。是什么促成这一飞跃？孙晋邦认为原因有两个：一个是 LG 新产品研发的能力强大，另一个则是其革新的组织文化。 就中间层面即产品因素而言，LG 的产品综合品质在索尼、松下、三星之下，在中国品牌 TCL、海
20、尔之上，也就是说，LG 产品的市场支持力是足够的，不会因为产品力不够而制约其品牌和市场的发展。就外围营销层面而言，一个企业的形象即品牌形象，是由这个企业的技术形象、产品形象、社会形象、推广形象四大因素综合作用的结果。所谓“社会形象” ，就是指一个品牌所表现出的社会责任感，比如它关不关心国计民生，能不能遵纪守法等等。社会形象里面有一个十分重要的元素，就是诚信，讲不讲诚信，正在成为判断一个企业社会形象高下的重要指标。微软每年向社会捐助达到几亿美元，这个形象就很好，给人以“这是一个有道德良知和爱心的企业”的印象。目前，中国企业在这方面表现得都很平常，鲜有突出者。所谓“推广形象” ，就是指一个品牌在广
21、告宣传上给消费者留下的印象，以及在市场上的表现。市场经济被营销学者俗称为“注意力经济” ，广告宣传和推广，是提请消费者注意的有效手段，但是，绝对不是唯一手段。我们说中国企业普遍存在“重营销，轻研发”倾向，其实指的就是推广形象比较强势，而技术和产品形象相对较弱。 （图四：四大因素综合构成一个企业的品牌形象） 一般来说，如果一个企业四大分支形象均呈良性发展态势，这个品牌的整体形象就是比较完整的，而且是强势的；如果一个企业的四大分支形象中只有几个形象是良性的，那么，这个品牌的整体形象一定是不完整的，而且不会很强势；如果一个企业的四大分支形象均呈现不良状态，那么，这个品牌的整体形象一定是负面的、消极的
22、。 需要说明的是，如果上述四大因素中某一个因素表现特别突出，对于确立这个品牌的形象十分有用。最典型的例子是脑白金、红桃K、哈药六厂，这些企业的知名度（知名度是品牌形象的最低层面）很高，就是在“广告形象”这个因素上，表现比较扎眼。同样需要说明的是，这种因为某一个因素表现突出而建立的品牌形象往往是不稳固的，尤其是那些建立在推广形象的品牌。 也有技术形象、产品形象比较好，而其他形象相对比较弱的企业，比如华为。因为技术形象对于用户来说比推广形象更重要，所以，单一建立在技术形象上的企业比单一建立在推广形象上的企业更具有生命力一些。当然，这不意味着华为的品牌形象是完整而健康的。 我们一说到索尼、三星，总是
23、感觉比较好，为什么呢？因为这样的企业技术形象、产品形象都比较强势，社会形象比较健康，推广工作做的也不错，所以，整体形象比较好。 LG：最善于和中国人打亲情牌 一般来说，能进入中国市场的外资企业，都是所在母国的优秀企业。许多外资企业来自发达国家，增强了中国消费者对其产品的认同感。但是，在中国消费者心里，对外资企业总有“外来者”的感觉，这种感觉使他们对外资企业产生天然的抗拒心理。所以，如何打破中国消费者的拒斥心理，是外资企业需要认真对待的问题。 在这方面，没有比 LG 做得更好的外资企业了。 “盈利当然是企业的目的，但是，如果将其作为企业的最终目的则未免有些狭隘。只有中国发展得更好，才能发展得更好
24、。 ”这就是高层不断强调的观点。 “十年来，G 一直怀着一颗真诚的中国心，把中国的社会事业当作自己的事情来做。 ”从 1993 年进入中国开始，就曾先后在教育、助残、体育、文化、环保及卫生等领域与中国相关政府部门和非官方机构展开多方面的合作。而发生在 2003 年 4 月非典时期的那一幕，尤其能取得中国消费者的好感。其时，发出“ ove hina 爱在中国”倡议，员工不分国籍捐款捐物，与中国同舟共济之心彰显。这在外资企业几乎是唯一的。2004 年雅典奥运会期间，LG 在全国各大媒体发布主题为“拼搏中国，辉煌雅典”的广告，也很能赢得中国消费者的情感认同。 把最好的产品带给中国 “我们与日本企业不
25、同，我们总是把最优秀的产品带给中国。 ”金双秀说。 事实上，LG 在中国的产品战略，是打造从核心零部件到整机产品都能够在中国生产、研发、销售的“当地完结型”企业。LG 在惠州生产的光驱，已经做到全球第一；在南京投入生产笔记本电脑及等离子电视核心模块，是基于对中国发展前景的乐观；在天津工厂，2003 年申请专利数目居中国第二位，仅次于华为。在 PDP、LCD、笔记本电脑、手机等高端产品上进行如此大力度投入，是外资企业中不多见的。 这种把众多核心零部件和高端产品放在中国生产，是基于 LG 对中国市场重要性的基本判断。在 LG 企业战略里，中国是一个必须长处着眼的市场，要想最终胜出，必须从一开始就进
26、行完整的产业架构。所以，虽然时至今日 LG 在中国仍未实现赢利，但是孙晋邦却信心十足，他说：关键是看谁笑到最后。所以，LG 把过去的十年称为“积累期” ，用十年时间进行积累，可见 LG 中国野心之大。因此，用“十年磨一剑”来形容 LG 中国战略再合适不过。 所以，从 LG 中国战略里，我们能清晰而强烈地感受到的一点就是：长处着眼。 在中国设立研发中心 TCL 集团海外事业部总裁、TCL 国际化领军人物易春雨博士，在他的“国际化梯次递进理论”中指出，国际化分为三个层级，最初级是产品输出，中级是生产与技术输出，最高级是文化和品牌输出。LG 在中国的发展战略可以清晰地印证这一点。2002 年，LG
27、中国研发中心成立，目前研发人数在 700 人以上，计划 2005 年达到 1400人。LG 要想实现它的中国战略，设立研发中心，实现技术的就地转化是必由之路。产品本地化是指产品的设计与开发，要立足中国的要求。按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。生产本地化，是指零部件国产化。目前在中国的产品国产率已超过了 90，在不久后将实现完全国产化。 价格：与老百姓亲密接触 空调是唯一进入中国市场前四名的外资品牌，微波炉是惟一有能力与格兰仕抗衡的外资品牌。LG 如此不俗业绩，与其价格策略息息相关。回顾 2002 年及 2003 年的空调市场，正是由于 LG 首先通过低价策略出
28、其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，LG 是一个擅于打价格战的外资品牌。 LG 中国区营销总裁姜升求说，在中国市场，LG 采取的是“双管齐下”策略。对于年销售量在 50 万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，LG 不会轻易在价格上作文章；对于那些在中国年销售量已经达到 100 万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，则与国内品牌实施“短兵相接” ，甚至直接参与到价格战当中。 在外国家电巨头看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持
29、消极态度。但是，LG 不这么认为。它认为，要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。事实上，近年来，外资品牌对价格战的态度也在悄悄发生变化。2003 年初，松下微波炉一度卖得比格兰仕还便宜。而一向以全球家电顶级品牌出现的索尼，甚至于 2004 年 6 月份推出了比国内大多数主流品牌价格还低的 29 英寸纯平电视。所有这些均被解读为“洋品牌中国战略转型” 。外资企业逐步认识到：虽然中国市场不甚规范，但是，失去这个市场损失会更大。2003 年初，松下发出“失去中国等于失去世界”的警示！可见松下们已经深切地意识到中国市场意味着什么。在这样的认知之下，
30、调整多年来一成不变的价格策略，放下身段和中国老百姓亲密接触，成为唯一选择。索尼的所作所为最能说明这一点。 强企业塑造强人才，强人才创造强企业 企业的竞争力，其实包含两个层面，一个是产品的竞争，一个是人才的竞争。 LG 一向强调“做最好的中国企业” ，如何做最好的企业？重视员工的成长，培养大量优秀的、高素质的人才成为关键。早在孙晋邦出任天津厂长期间，就累计派遣 2000 多名中国员工到 LG 韩国总部进行培训，人数之多、时间之长，在 LG 内部是绝无仅有的。实施人才本土化，是 LG 既定原则，即：培养中国本地管理人才，向企业注入中国文化。孙晋邦称之为“提升公司战斗力”举措。LGY 有个著名的“G
31、CGP”战略，即“强企业塑造强人才，强人才创造强企业” 。如此重视人才的作用，即使在外资企业来看，也是不多见的，人才战略向来被视为百年大计，但凡在人才建设上不惜资金投入者，必定是具有战略眼光者，人才建设其实是为企业构筑明天，人才是企业之本，拥有人才便拥有一切，这个道理恐怕所有的企业家都懂，但是，真正能落到实处者并不是很多，但，LG 做到了。 LG 之短 和大多数日资企业相比，LG 电子进入中国的时间是比较晚的，作为一个后来者，在进入市场之初，采取“价格冲击市场”的策略是有必要的，有利于在短时间内建立品牌认知和提升市场销量。 LG 空调、微波炉、手机、彩电、洗衣机在比较短的时间内能建立今日市场地
32、位，与其价格策略息息相关。但是，价格策略一向是双刃剑，能打开市场也能伤害形象。所以，正是这个原因，LG 现在基本上被认为是“洋品牌中最低端产品” 。 一方面是“完整产业链架构”+“本土化营销”带来的巨大市场潜能，一方面是“洋品牌中的低端产品”形象，LG 的尴尬显而易见。因此，我认为，未来最有可能影响 LG 进一步发展的因素，很有可能出在品牌形象上。我们无法想象一个缺乏足够市场拉力和号召力的品牌，能成为中国家电行业领袖。 LG 方面显然也意识到了品牌形象的问题。今年 4 月份，LG 电子全球 CEO 金双秀在接受南方日报专访时表示，面临中国乃至全球市场激烈的竞争形势，LG 电子要想在中国获得持续
33、成功，仅仅依靠单纯的本土化及频频的低价营销是不够的。金双秀也承认 LG 在中国面临低价格与洋品牌“错位”的尴尬，因此，他主张把提升品牌张力和占领更高端市场作为 LG 中国策略的主旨。 如何加长品牌形象这块短板？ 应该承认，品牌形象正在成为 LG 进一步发展的制约因素。那么，如何加长品牌形象这块短板呢？我认为应该做好三件事： 第一，适时调整企业策略 如果我们把 LG 中国战略看成一个动态行为的话，我们完全可以认为目前 LG 的低价位策略是突击市场的战术性策略，随着 LG 逐步完成市场布局，其策略调整即将启动。事实上，我们不应当把品牌形象看成僵化的东西，即使可口可乐这样的成熟品牌，其形象也不是一成
34、不变的。而此前不久联想换标，被认为是品牌形象调整的举措。在形象转型方面最成功的例子当数 TCL。TCL 进入彩电市场之初，实施的策略是“大屏幕（电视） ”+“便宜的价格” ，结果一炮打响。随后，TCL 多次实施跟随策略，紧随长虹响应价格战，到 1996 年基本上跻身中国彩电三甲之列。但是，到了 2001 年，当长虹再次发动大规模价格战时候，TCL 出人意料地举起了“反战”大旗，在别人忙于打价格战的时候，TCL 在全国展开一场声势浩大的新品巡展，从而在形象上一下子把自己和竞争对手拉开了距离。此后，TCL 连续多次表示，中国彩电产业要想健康发展，必须走出价格战怪圈，走向技术创新时代，其高品质高技术
35、形象日渐明晰，最终完成了从“下里巴人”到“阳春白雪”的蝶变。TCL 的转型策略，对 LG 具有启发意义。 也就是说，在完成第一阶段的目标任务之后，LG 应当及时调整产品战略和宣传战略，在形象矫正方面多下工夫，力争在一到二年之内把形象提升到外资品牌的第二阵营里面去。 第二，进一步加大文化营销建设 应该说，LG 在中国的成长在一定程度上得益于文化营销做得好。比如它在 2003 年非典肆虐的时候提出的“I Love China 爱在中国”传播，很能赢得中国人的好感。而 2004 年 8 月份雅典奥运会期间，它又发布“拼搏中国，辉煌雅典”的主题广告，也很让中国人喜欢。作为一个年销售额近 100 亿美元
36、的大企业，LG 要想进一步赢得中国消费者对它的认同，还需要有更大的社会公益性投入，还需要继续在文化营销方面做更多的事情。其实文化营销是感情营销的有效手段，赢得中国老百姓的情感认同，仅仅有好的产品是远远不够的。 第三，加大形象广告投放力度 中国的消费者不是很成熟，容易受广告的影响。这一点有什么积极意义呢？企业可以抓住中国老百姓这一心理，用大力度广告投放建立大品牌形象。中国企业深谙中国消费者心理，对广告策略的运用可谓娴熟之至。但是，外资企业总体看就相对比较呆板，鲜有不按牌理出牌的。从积极的一面看是规范，从不积极的一面看就是不够灵活。建议中国 LG 在广告策略的指定上，坚决屏弃墨守成规。 矢志所有产
37、业均进入前三名的 LG，一定不希望在市场占有率提升的同时，品牌形象出现反向走势。LG 最理想前景应该是市场占有率、品牌形象、赢利能力，三项指标同步提升。 后记 目前，国内企业兴起一股“学三星”热，越来越多的企业喜欢把三星作为自己的标杆，我认为，这种倾向值得关注。因为国内企业在综合实力上和三星相比过于悬殊，从而使这种学习变得不具有实质意义。今天的三星是“后天”的中国企业，而进入“后天”必须从进入“明天”开始。中国企业所谓的“学三星” ，基本上都停留在宣传姿态的层面，比如，三星敢于为引进一个顶尖级人才支付数千万美元的年薪，中国企业学了吗？没有；三星在全球建立了17000 多人的研发机构，中国企业学
38、了吗？也没有。为什么？因为这些高不可攀。 与三星不同，LG 因为与中国主流品牌的层差比较小，因此，被看成中国企业的“明天” 。这就是说，在学习三星之前，我们首先应该把 LG 学好。 作为营销人，我一直十分关注 LG 这个品牌，在长期的关注和研究中，我越来越觉得这个品牌的可怕。说可怕是指这个品牌有一种卧薪尝胆的精神，它为了图谋明天的中国市场，它竟然默默地承受了将近十年的亏损。 现在的问题是，当 LG 意欲以中国企业的方式发力中国市场的时候，中国企业该怎么办？束手就擒？显然不能。 事实上，我站在 LG 的角度写这篇文章，其真实用意并非在于为LG 张目，而是想为中国企业提供一个全方位解析 LG 这个
39、竞争对手的视角。魏源先生提出“师夷长技以制夷” ，LG 的长处不恰恰就是我们的短处吗？ 过去，我们一直认为中国企业长在营销，当 LG 这样的跨国企业有一天也学会了用中国企业的营销方式对付中国消费者的时候，我们还有什么武林秘籍？应当看到，营销优势具有易复制性，而技术优势却难以复制，在别人具备了我们营销优势的时候，我们却难以具备别人的核心技术、专利技术优势，这竞争的天平难免会发生倾斜。因此，尽快建立属于自己的新的竞争优势，成为中国企业的当务之急。 本文为 2005 年销售与市场第二期封面文章 作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004 年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：02038250006，电子邮件：
