1、第七章 培训管理,本章学习目的 ：,本章教学目标 1掌握培训与开发的涵义和作用 2了解课程开发与管理在HRM中的地位与作用 3了解和掌握员工培训方法和过程 4掌握如何对培训效果进行评估与反馈,第五章 绩效管理,第一节 培训需求与培训开发 一、企业为什么要对员工提供培训？ 对客观物质世界的认识是一个渐变的过程 工作要求及其环境的变化 企业人事变化的要求 新绩效标准的要求 二、企业培训需求识别 自我申报 人事考核和素质测评 人事档案 出现“新”情况：如产品、人员、工艺等,第五章 绩效管理,三、企业培训供给不足分析 1.大部分企业对员工培训供给不足 2.企业培训供给不足的经济学分析 四、企业人力资源
2、培训面临的挑战 1.经济全球化 2.社会知识化 3.信息网络化 4.社会需求多样化 5.技术生命周期短化,第五章 绩效管理,三、企业培训供给不足分析 1.大部分企业对员工培训供给不足 2.企业培训供给不足的经济学分析 四、企业人力资源培训面临的挑战 （一）面临的社会变化 1.经济全球化 2.社会知识化 3.信息网络化 4.社会需求多样化 5.技术生命周期短化,第五章 绩效管理,（二）企业内部变化 1.员工价值观的改变 2.员工结构的变化：知识性员工越来越多 3.企业战略模式的变化 ：从成本线创新转变 五、企业培训开发系统的构建 企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实
3、施以及培训效果评估四个环节。 具体见下图,第五章 绩效管理,第五章 绩效管理,培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。 培训需求分析是我国企业培训开发工作中十分突出的一块短板 我们在帮助企业进行培训需求分析的时候，通常从以下几个方面米考虑：企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果，见下图的培训需求分析模型,第五章 绩效管理,第五章 绩效管理,第二节 课程开发与管理 一、课程与教材开发管理概述 1课程与教材开发管理相关概念 课程设计:关于课程设计的定义大致可分为两类： 一类是技术取向的，如普拉特认为：课
4、程设计是课程工作者从事的一切活动，这包含他对达成课程目标所需的因素、技术和程序，进行构想、计划、选择的慎思过程； 另一类则为理性主义取向，如有学者认为课程设计是指教育科研机构的专家学者对课程的研究并拟订出课程学习方案，为决策部门服务，拟订教育教学的目的任务，确定选材范围和教学科目，编写教材等都属于课程设计活动,第五章 绩效管理,课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划 授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。 教材:教材是供教学用的资料，如课本、讲义等。教材的定义有广义和狭义之分。 广义的教材指课堂上和课堂外教师和学生使用的所有教学材料，
5、比如课本、故事书等。 狭义的教材即教科书。教科书是一个课程的核心教学材料。 教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。,第五章 绩效管理,2企业培训教材的编写 1）要求： 科学性：教材的内容要反映事物的本质和规律，符合真善美的要求； 实用性：要理论联系实际，注重理论在实践中的运用； 系统性：系统性是教材之魂，有了系统性，教材就会纲举目张，便于教学以简驭繁； 条理性。对知识的介绍要条理分明，层次清楚，对问题的阐述要思路清晰，结构严谨。 针对性。教材要符合对象的特点和需要；要遵循适用对象的认知规律，考虑他们的学习能力和接受能力； 可读性。行文深入浅出，通俗易懂，语言生动形象，规范优美。用词准确，
6、修辞得当，逻辑严密。,第五章 绩效管理,二、培训师资 1培训师资的类型：内训师和外部培训师 2.各类培训师的特点及管理 内训师：熟悉企业情况，针对性强 外训师：不太熟悉企业情况，缺乏针对性 三、培训管理工作职责 培训管理是一项系统工程，需要企业各部门的积极配合。 各类人员：从总经理到各部门管理人员 效果取决于各过程 各部门的职责（p253）,第五章 绩效管理,第三节员工培训方法和过程 一、员工培训 1员工培训的含义及特点 含义：是指组织出于开展业务及培育人才需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练活动，其目标是不断更新员工的知识，开拓员工的技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业
7、适应新要求，提高组织效率和实现组织目标的措施之一。,第五章 绩效管理,特点： 多样性 ：内容多样、形式多样 系统性 ：进行全面系统培训 社会性 ： 实践性 2.企业员工培训存在的主要问题 培训投资严重不足 培训观念滞后 ：把培训投入看成一种成本 培训体系不健全，模式单调僵硬 培训实践效果差,第五章 绩效管理,3.员工培训的对策 克服“培训回避症” 转变培训观念 ：把培训投入看成一种投资 系统化管理：建立从计划到评估的培训体系 建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训 。,第五章 绩效管理,二、员工培训的方法 常用的员工培训方法主要有12种： 讲授法 ：知识单向传递 视听技术法：通过现代视听技
8、术（如投影仪、DVD等）对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。 讨论法 ：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。,第五章 绩效管理,案例研究法 ：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。 角色扮演法：受训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用
9、于人际关系能力的训练。,第五章 绩效管理,自学法 ：这一方式较适合于一般理念性知识的学习 。 情景模拟 ：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。 网络培训法：利用多媒体和互联网技术提供的互动性和虚拟化情景来进行模拟培训。通过网络提供的远程学习、实时视听、电子会议、智能指导等手段使学员能在培训中产生感性认识和实际经验。,第五章 绩效管理,商业游戏：是案例研究的动态化，是由受训者按照一定的规则参与做游戏，从而达到学习的目的。商业游戏可以按
10、一个市场设计，也按一家企业设计，也可按一个职能部门设计。时间跨度可以是半年，也可以是三年，但实际操作时间只是在半小时到二小时之间。商业游戏主要用于管理技能的开发，可以刺激学习. 个别指导法 ：是由一个在年龄上或经验上资深的员工，来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制。也成为师徒制度。,第五章 绩效管理,岗位轮换 ：企业让受训者在预定的时间内变换工作岗位，承担不同的工作，让受训者获得不同工作经验，同时达到考察受训者的适应能力的目的。 外包培训 ：外包培训就是把企业培训的工作外包给专职的培训公司去完成。利用培训公司的师资队伍及先进的培训设备和培训技术，专业、高效地完成培训任务，保证了培训质
11、量，同时减轻了公司的培训负担。这也是被很多中小企业选择的培训模式。,第五章 绩效管理,三、培训的分类 （一）按培训的内容划分 知识培训 ：弥补知识方面的不知 技能培训 态度培训 （二）按培训的形式划分 新员工培训 在岗培训 脱产培训,第五章 绩效管理,（三）按培训的层次划分 高层管理人员的培训 中下层管理人员的培训 专业技术人员和一般员工的培训 四、员工培训过程 （一）员工培训流程图,第五章 绩效管理,第五章 绩效管理,（二）五步培训和开发过程 培训和开发计划包含有五个步骤：需求分析、教学设计、审定有效性、实施和绩效分析。 需求分析 ：确认提高绩效和生产率所需要的具体的工作绩效技能。 教学设计
12、 ：收集教学目标、方法、媒介、内容和次序的描述、例子、练习和活动，并将他们在课程中组织起来 。 审定有效性 ：向受训者代表介绍此培训以证实其有效性。 实施 绩效分析,第五章 绩效管理,（三）员工培训有效性的标准 一般而言，培训有效性的标准常表现在以下几个方面 ： 员工知识的增加 员工技能的提升 员工态度的转变 员工行为的改变 企业效益的增加 。,第五章 绩效管理,第四节 培训效果评估与反馈 企业培训活动是一个完整的流程，它包括培训需求分析、培训教材与师资开发、培训活动组织实施以及培训活动效果评估四个环节。 传统意义上的培训效果评估显然是针对培训实施效果这一环节 有效的培训活动效果评估还应该涵盖
13、前面的几个环节,第五章 绩效管理,(一）培训评估需要遵守下面几条基本原则 1.客观性原则 2.全面系统性原则 3 科学性原则 4.及时性原则 5.实效性原则 6.着眼于未来的原则,第五章 绩效管理,(二）培训评估要考虑的几个效度 1. 培训效度：指培训项日的效度，起始于培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反馈。 2.迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。 3组织内效度：指的是组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。4.组织间效度：要确定在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境
14、下仍然有效。,第五章 绩效管理,(三）培训效果评估方法的选择 培训效果评估的方法选择.pdf 定量评估：投入产出分析法 投资回报率 =（收益成本）/ 成本 * 100% 培训的成本包括：学员和教师的工资、教材费、场地费、交通费、培训设备费、培训时间机会成本等。 收益主要包括：劳动生产率的提高、产品数量的增加、产品质量的提高、事故减少、利润增长、服务质量的提高。 两种收益计算方法,第五章 绩效管理,（1）直接收益评估法 TE = （E2 E1）* T *N C TE：培训收益； E1：培训前一个学员每年产生收益； E2：培训后一个学员每年产生收益； T：培训效果可持续年数； N：学员数量； C：
15、培训成本 （）间接收益评估法 TE = T * S * d * N C TE：培训收益； N：学员数量； S：未受培训者工作绩效的标准差（一般约为年工资的40%）； d：受训者与未受训者工作结果的平均差 T：培训效果可持续年数； C：培训成本,第五章 绩效管理,二、培训效果评估的指标设计 培训评估的指标体系设计可以从定量和定性两方面进行。定量的结果可以通过对劳动生产率、人均利润贡献率、员工满意率、员工忠诚度(流失率)等相关数据的对比分析得到；定性的分析范围可以广一些，从企业战略实施程度、新型企业文化的建立、企业对环境适应眭等方面都可以加以分析。 所有的这些数据都可以归为硬数据和软数据两类（p2
16、67表7-4）,第五章 绩效管理,三、培训效果评估与反馈 指搜集培训成果以衡量培训是否有效的过程。它包括培训前、培训中和培训后对培训效果的跟踪与反馈。 培训前：对受训者进行培训前状况的摸底，了解受训者着已经具备的知识、技能和能力水平，以便与培训后的状况进行比较来测定培训效果。,第五章 绩效管理,培训中： 培训内容与受训者实际需求的 相关性 受训者对培训项目的认知程度 实际提供的培训与计划的一致性 培训的进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员,第五章 绩效管理,培训后：培训后的效果评估是培训评估的重点 认知成果：用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度； 技能
17、成果：用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习以及技能在工作中的应用两个方面； 情感成果：指态度和动机在内的成果，它是关于受训者对培训项目的反应。如果反应是积极的，则有助于学习；反之，则会妨碍学习； 绩效成果：指由于雇员流动率或事故发生率的下降导致成本降低、产量的提高以及产品质量或顾客服务水平的改善； 投资回报率：培训的货币收益和培训成本的比较。,第五章 绩效管理,培训后：培训后的效果评估是培训评估的重点 认知成果：用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度； 技能成果：用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习以及技能在工作中的应用两个方面； 情感成果：指态度和动机在内的成果，它是关于受训者对培训项目的反应。如果反应是积极的，则有助于学习；反之，则会妨碍学习； 绩效成果：指由于雇员流动率或事故发生率的下降导致成本降低、产量的提高以及产品质量或顾客服务水平的改善； 投资回报率：培训的货币收益和培训成本的比较。,
