1、终端的战略管理快速发展的零售终端百货店、超市及网络商店 从零售终端的发展过程来看，中国在短短不到 20 年时间里，经历了西方发达国家一百多年才走完的路程。 进入 90 年代，零售业态发生着天翻地覆的革命 各种新型的现代化商厦如雨后春笋般出现在大中城市，同时，各种专卖店、专业店、便利店、居民小店、仓储商店、街区商场、购物中心、自由市场等也出现在大街小巷，极大地方便了消费者。1995 年前后，超市业态的终端形式大规模出现，国际零售资本的涌入，给中国人送来了超市这种新型服务方式，如沃尔玛、万客隆等相继登陆，丰富的商品、方便的选购、合理的经营布局、低价位，自主选货、集中收款等，极大的满足了消费者对购物
2、便和利的追求。正当超市激烈争夺大百货店原有市场份额的同时，专卖店、专业店等应运而生。经营者对经营的专业商品认知程度较高，易形成专业化服务特色，在竞争中处于优势。目前，专卖店是越来越多，涉及的专卖范围越来越宽，而且呈越来越专、规模也越来越大的趋势，并逐步形成了连锁机制。沸沸扬扬的虚拟网络商店，每天正以两家的速度增加，增长速度令人咂舌，虽购物的数量还很小，但增长速度确是惊人。专业化时代的百货店、连锁超市和网络商店将是零售终端的三种主要业态模式。 零售终端的快速发展，直接受益的就是广大消费者，他们充分享受着超市带来的价格低廉的商品、极其便利的购买，百货店内个性化的商品、优良的购物环境及服务还有网络商
3、店带来的足不出户的购物方式。零售终端的日益壮大，致使以前厂家在消费者面前的强势逐渐减弱，在商家面前的话语权逐渐丧失，导致终端地位越来越重要。 终端竞争的实质三方博弈 为什么会出现上述现象呢？其实消费者、厂家和商家就是一个简单的三角博弈关系。博弈是一种策略的相互依存状况，你的选择将会得到什么结果，取决于另一个或者另一群有目的的行动者的选择。现在我们简单分析一下这种关系： 上图中的厂家、商家（终端）和消费者三者之间的博弈关系反映了厂家和终端之间话语权的竞争。随着市场经济充分竞争，厂家在市场的投入日渐增多，商家也是在增加连锁机构，形成专业的卖场连锁，同时消费者的维权意识增强，商品选择面宽，厂家、商家
4、和消费者三者由过去的不均衡渐渐处于均衡状态。 当商家与消费者进行联合，形成同盟，三角均衡就会被打破，厂家就会处于弱势，我们想想目前的电器连锁店，如国美、大中，他们依靠众多连锁店面，向消费者提供超低价格的商品，送货上门、差价返还等等措施拉近了与消费者的关系，这就导致厂家在向商家供货时要交纳进场费、促销费、堆头费、店庆费等等，厂家苦不堪言，但是由于处于弱势，又不能放弃这些市场，就出现前面所说的厂家话语权的丧失。 当商家与厂家进行联合，形成同盟，消费者就会处于弱势。前几年，某款轿车由于受到消费者追捧，形成热销，导致现款即时提车要多交 10 20的车价，这种现象就反映了厂家和商家的联盟关系，厂家对这种
5、涨价进行默认，导致消费者处于弱势，要不多交钱，要不几个月后用车，消费者完全处于被动状态。 最后，厂家与消费者进行联盟，商家就会处于相对弱势。现在厂家的市场话语权逐渐减弱，商家逐渐强势，厂家选择与消费者进行联盟，共同抗击商家。例如某些强势品牌在消费者的心中建立指定购买心理，提供各种超值服务，就可以与商家进行抗衡。笔者曾经在一家生产保健酒的上市公司担任营销咨询顾问，该公司在江苏省一个县级市进行一个新产品试销，当时各个终端酒店对于这类保健酒进店都要收取一定的费用。由于是新品牌，消费者不认可，在零售终端的销量很少，超市、百货店等均不愿意经销。当时如果在当地进行大规模的广告运作，会提升品牌知名度，扩大销
6、量，但是费用高，风险大。我当时就提出一套完整的贴近消费者、拉近与终端酒店关系的运作策略，具体是在各个社区进行广泛的促销、试饮活动，对于目标人群（该酒针对中老年人保健）进行生日赠送、饮用效果宣传，通过地面的广告进行宣传，贴近消费者。同时在一些酒店进行小包装赠送，点菜超过一定金额就会送小瓶酒。几个月后，产品销量开始上升，有些酒店开始批量进货，这时开始招聘酒店导购员，通过导购员促销继续提升销量，最后在一年的时间内，创造上千万销售额，达到人均饮用两瓶的佳绩。 战略终端显现终端布局 前面我们讨论了终端、厂家和消费者之间的关系，那么作为厂家除了在与消费者拉近距离，建立良好的品牌与口碑，还要在战略上进行哪些
7、布局呢？ 终端开发布局就是建立终端建设的目标要求，明确公司的资源配置要求，根据终端开发策略进行各种战术的规划，用以指导各种营销策略包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销推广策略的具体制定，只有明确了终端开发的策略和目标才能指导具体的任务和计划的制定，指导全年的终端建设的具体动作展开。 由于各个终端所处的局部区域的竞争水平和当地市场发展空间是不一样的，因此要基于对整体市场的理解和分析的基础上，依据统一的标准划分不同的终端类型，根据不同的终端采取不同的策略以及资源支持。因此我们将根据终端市场的发展空间大小和竞争力水平高低这两个纬度确定终端的类型，将终端划分为利基性终端、竞争性终端、发展性终端和开发
8、性终端。 终端市场的发展空间大小我们主要考虑终端周边的的市场容量和市场潜力，市场容量包括周边的人口数量、人均消费（收入）水平等；市场潜力包括当地居民对产品的接受程度等。 竞争力大小我们主要考虑我们在终端的竞争地位和经营状况，竞争地位包括我们产品的销售额、竞争排名、竞品的实力和数量；经营状况包括我们在该处的盈利能力、销售规模等因素。 终端的市场发展空间大、竞争处于优势地位的终端，我们定义为利基性终端，这类终端是我们主要的利润来源，我们应该采用强势应对策略，进行资源优先投放，而且要考虑投放资源的有效率，提高资源的投入产出比实现费用率的降低，做到扩大销售份额，打击竞争对手的目的。这类终端的销售增量必
9、须是提高单位产出，进行集约型的增长方式，做到局部的第一。我们战略重点是深化营销模式，利用多种促销方式对终端进行精耕细作，维持在终端的优势地位，同时要及时掌控竞争态势，及时打压竞争对手的各种“反围剿” 。 终端的市场发展空间较大，竞争处于弱势地位的终端，我们称之为竞争性终端，这类终端采用逆势应对策略，主要以竞争为导向，通过打击竞争对手的弱点扩大单品的销量，紧跟主要竞争对手。我们的销量增加主要依靠对终端“耕耘” 和“掠夺”相结合的方式获得，因此要合理投入资源，牵引、打压竞争对手采用差异化的营销策略。分阶段对竞争对手进行各个击破，努力寻找对手的弱点，通过深化与终端的客情关系，强化终端建设、促销、消费
10、者拉动等方式获取终端优势地位，使之逐渐成为我们的利基终端。 终端的市场发展空间较小，但是竞争处于优势的的终端，我们定义为发展性终端。这类终端我们采用顺势应对策略，主要是以渐进的增长方式扩大销售。对周边消费者进行教育，培育市场消费基础，扩大销售规模，提升终端的铺货率，通过策略性的资源投放，提高品牌影响力，进一步扩大竞争优势。 终端的市场发展空间较小，而竞争又处于弱势的终端，我们称之为待开发终端。这类终端我们采取造势应对策略。通过在终端外围造势，适当的促销活动，逐渐提高市场份额。在资源的投入方面重点强调量入为出，以可能实现的销量目标为主要依据来决定资源投入的数量。 b 掌控终端而不拥有终端 前面我
11、们已经详细的将终端进行战略分类，并就不同类型的终端列出不同的策略。在相应的终端开发策略下，我们要强调的是充分掌控终端而不是拥有终端，这样才能使我们的资源投入效用最大化。但是，如何才能做到这一点呢？ 1、增强分销力 商品的有效出货保证了企业的分销力，能实现真正的销售，提高其销售毛利水平，并扩大市场份额。同时，也可加快商品与资金的周转，为企业带来物流与资金流的良性循环，进一步获得运营效率。由于流通环节的减少，加上营销队伍对终端的严格管理，使得物流和终端的销售相一致，减少了存货风险和资源浪费、闲置，提高整体分销效率；对终端的掌控保证了企业的营销策略可以迅速实施，更进一步强化了分销力。而基于企业战略与
12、价值链的营销体系的构建，必然对企业的后台支持系统提出新的要求，通过有组织地努力，整合各项资源与分销平台的各项活动，把资源集中于产生成果、为顾客创造价值的方向上。如此，企业的组织机构必然会发生根本性转换，组织的运作效率得到极大提高。对终端的有效控制和有序稳定经营，使企业能对通路及终端的客户需求、物流、市场的变化等信息迅速准确地掌握，有助于合理订货、供货和生产，使生产和销售朝良性循环的方向发展，快速准确地响应市场，指引研发与生产作业的改进，降低成本，缩短交货期，提高产品质量，加快新产品推入市场的速度。销售速度也拉动了销量的“规模” ，提高了分销力。 2、获得营销效果的积累性和持续稳定有效的分销力
13、营销价值链的构建，使通路上包括经销商、终端、最终用户等价值链环节形成了利益共同体形式，使渠道相对稳定。这能有效协同并降低交易成本，使系统的市场响应更有效，网络的维护管理成本减少，价格相对稳定；并可获得营销效果的积累性，减少营销费用。例如，就促销而言，在前期促销投入后，通过贴近客户的服务，就可使企业后期的促销费用下降，获得积累性的逐步放大的营销效果。稳定的渠道才能进行更多有效的服务，更进一步提高促销效率和服务质量，培养、提高客户的忠诚度。由于维护老客户的成本要比开发新客户的低，从而也可节省开拓市场的费用；客户的稳定也有利于发展新客户。公司业务代表定期去访问客户，帮助客户合理订货、商品布置，使其能
14、最大限度地利用现有的资源销售产品。在此基础上，培养顾客并与之建立起良好的客情，从而建立进入障碍，使竟争对手的同类产品不易打入到市场。同时，业务人员按客户的实际情况帮助订货，大大降低了存货风险和应收帐款。 、强化物流管理，有效降低营销费用 由于营销网络处于有效管理状态下，通过信息管理，建立起资源分配的计划体系，减少资金的占用；可以实行响应式的配送，建立起计划指引下的物流配送体系，从而使各环节存货最小；而出货的有效性，也能防止货物在流通环节的积压，并提高周转率。存货减少，使库存费用减少，营销费用得到有效控制。通过系统管理，使销售费用大幅降低；由于嫁接资源，可减少投入，有些环节如服务，可以通过与相关
15、资源的协合来进行。 、有效掌控终端和用户，扩大市场份额 有效掌控终端，建立营销网络，通过相应管理与服务，为客户带来根本性的利益，因而能建立起对终端的支配力与影响力，使终端产生拉力，增加出货有效性，提高其市场份额。如 TCL 实施深度营销掌控终端，当年即达到了销量倍增的效果；两年内即取得了全国实际总销量的第一。这也可以抑制假货的侵蚀。因为绝大多数的零售店都被真货占领，即使市场上存在假货也能及时发现。另外，由于深度营销按区域划分进行产品分流和价格管理，对信息反馈、物流进行有效控制，制定相对统一的返利和合理的激励机制，对区域内外的销售实行区别促销服务，并执行严格的管理措施，有效地防止窜货。 现代企业的市场竞争已经上升到一个新的高度，对于终端的竞争要摆脱过去那种大量投入资源、盲目最求广、大、全的状态，要对终端进行合理的战略分类，采用不同的策略，有效掌控终端，获得市场经济效益，在现代的市场竞争中立于不败之地。
