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IPD市场管理及产品规划流程.pdf

上传人:精品资料 文档编号:8588231 上传时间:2019-07-04 格式:PDF 页数:45 大小:5.91MB
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资源描述

1、市场管理及产品规划(M)概论 201年3月24日IPD试运行项目培训试运行项目培训试运行项目培训试运行项目培训三维通信股份有限公司IPD试运行项目有源产品事业部有源产品事业部有源产品事业部有源产品事业部 杨明杨明杨明杨明汉捷咨询诊断报告产品战略和规划1.三维使命、愿景和战略不清晰2.三维已有部分战略思考,但没有转化为上下一致的行动3.没有恰当定义的 “专业化 ”战略成就了今天的三维,但已经成为三维未来高速发展的障碍4.三维产品线和产品系列规划不是基于对市场和客户需求的 分析,并忽视了服务对客户的价值5.三维没有建立有效的公司层面、业务单元层面和职能 /功能层面战略的整体运作框架6.没有规范的工

2、作方法支撑公司战略和产品规划的形成7理念和工具缺乏导致战略和规划不是以市场和客户需求为 基础8.三维没有主动系统实施跟随战略9.三维没有在对市场进行全面分析的基础上进入新的产品领 域没有果断对新业务进行足够投入,导致三维未能及时抓住 新产品导入阶段的机会窗利润 特别地,没有在对细分市场客户需求进行深入了解基础上 进行产品开发,延迟了产品平台形成,无法进行模块化开发三维确定了行业前三的中短期目标,只有走平台化和通用 产品道路,才能进入主流供应商行列组织和团队 组织和团队 战略和规划 战略和规划流程 流程 项目管理 项目管理人力资源 人力资源战略 层面 结构 层面流程 层面 人力资源 层面结论:三

3、维使命愿景和战略不清晰, 没有有效实施市场导向,且缺乏规范 的方法形成公司和业务单元战略规划。汉捷咨询诊断报告-组织和团队1.三维职能化壁垒很强,缺乏团队文化,导致试图通 过组织调整来解决问题2.公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成共 识,是跨部门合作困难的重要原因3.三大业务单元业务范围不明确,目标不一致,相互 各自为政,且各自为战4.业务单元内部职能重复建设,而公司级重要职能缺 失5.多种原因导致三维公司跨部门沟通困难, “部门墙 ”深厚,无法支撑产品管理体系运作6.市场管理和产品规划( M)工作没有相应的职能和跨部门团队支撑7.虽然产品实现流程( PR)流程规定了公司范围内的跨部门

4、产品开发团队,但没有被充分授权8.项目组不是跨部门的,仅是业务单元研发部下面的 一个实体组织,导致只有研发部 /业务单元对产品开发的成功负责9.目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作,无法对市场做出快速响应,不利于公司长远发展结论:三维职能化壁垒很强,整体上缺 乏团队合作文化,产品线和职能线不清 晰,导致产品管理相关工作缺乏跨部门 团队支撑。组织和团队 组织和团队 战略和规划 战略和规划流程 流程 项目管理 项目管理人力资源 人力资源战略 层面 结构 层面流程 层面 人力资源 层面企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律需求管理 理解市场 市场细分 组合分析 制定业务计划融合优化业务计划 业

5、务管理公司战略 市场管理及 产品规划 产品开发 产品提供生产制造 推广 /广告价格 促销 渠道物流 沟通概念 计划 开发 验证 发布生命周期管理“ 明天的生存 ”创造价值 “ 今天的生存 ”沟通和交付价值“ 后天的生存 ”选择价值企业在市场管理及产品规划中的典型问题公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产 品战略和细分市场 /产品线业务计划市场分析与产品规划顺序颠倒,产品系列主要是在对市场 /竞争对手的被动响应和试错中形成没有足够的组织资源支撑,缺乏跨部门团队支撑 产品规划和各个职能部门的规划割裂,没有转化为整个组织的一致 行动只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程,导致

6、只有结果性的计划( Plan),没有规划过程( Planig)没有平台和技术规划,无法平台化、系统化地开发产品魏文王和扁鹊的故事魏文王问名医扁鹊: “你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢? ” 扁鹊答: “大哥最好,二哥次之,我最差。 ” 文王再问: “那么为什么你最出名呢?” 扁鹊答: “我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因 ,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二哥治病,是 治病于病情初起之时 。一般人以为他只能治轻微的小病,所以 他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病,是 治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等

7、大手术,所以以为 我的医术高明,名气因此响遍全国。 “大哥产品规划人员 二哥产品开发人员 扁鹊生产营销人员缩略语 含义MMarket Mangement,市场管理IPDIntegrated Product Devlopment,集成产品开发IMTIterte rtflio Mangeet Team,集成组合管理团队I Integrated Technlgy agement ea,集成技术管理团队IRBIvestment Reviw Boarde ,投资决策委员会 PDTProduct Devlopment Team,产品开发团队Technolgy evloet ea,技术开发团队PMTPort

8、fli Mangement Tem,组合管理团队SANStrategic Positoig Aalysi,战略定位分析F Fincial Analysi,财务分析PLMO O O O Product Lie Mnagement O ficeO O O ,产品线管理办公室IO /SBPO O O Inital O fering/Solution Busies PlanO O O ,初始的产品包 /解决方案业务计划DCDecison Check Pit,决策评审点TPMTrasfrmation rogres Metrics,变革进展指标 本课程用到的主要缩略语概念:什么是M? M: Market

9、Management(市场管理) 市场管理是一套 系统的方法 ,用于对广泛的 机会进行 选择收缩 ,制定出一套 以市场为中心的 、能够带来 最佳业务成果 的 战略与计划 。核心:细分市场组合;产品组合;能力支撑概念:M流程是什么?(规划角度) 市场管理流程 运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的需求 进行分析,创建合理的 市场细分规则 ,对要投资和取得领先地位的 细分市场进行选择和优先级排序 ,从而制定 可执行的业务计划 。(执行角度) 通过从业务流程的角度 定义确保业务取得成功需要执行的活动 ,制定可盈利、可执行的业务计划和 驱动新产品包的开发 ,此流程能够使公司或产品线的各项举措 成功地

10、付诸实施 。备注:为了便于理解和操作,本课程将 M翻译为 市场管理及产品规划 。本课程的理论、知识和操作框架主要来源“IBM华为 ”IPD咨询项目美世咨询公司的盈利模型框架杰弗里 .摩尔 G eofey MoreG G G : 跨越裂谷 、 龙卷风暴 和 公司进化论 迈克尔 .科特和杰克 .特劳特有关战略和定位的理论框架Michel.Robert米歇尔 .罗伯特 新战略性思考 关于流程和组织:龙旗总裁杜军红的观点“公司起步时很小,但要按照大公司的管理来进行。 包括完善的组织架构、完善的流程、完善的企业文化和规章制度等等。这些都是在十几个人 时全部做完的。 ”“我们公司没有老板这种说法,我们 只

11、有团队分工 。 ”“某个项目的流程中忽然出了问题,一个牛人把这个问题解决了,他成为整个团队的 英雄 ,大家看到的都是解决问题的这个人的能力,却忽略 了流程本身的问题, 管理的最高境界不是培养解决问题的 英雄 ,而是流程从来不出问题, 虽然这会让创业的过程略显平淡。 ”M流程为产品线、产品族、细分市场和产品包等各层次的业务计划提供一致的分析方法2 NG? 2 1 2 3 4 1 2 32 ? ?2 2 ? 产品 1 产品 2产品线( PL, Product Line)是根据某个市场、品牌或产品平台构建的一系列产品。产品族(或产品系列 PF, Product Family)是产品线中按一定规格划分

12、的一类产品。市场管理及产品规划中的几大关系M和公司战略、市场营销 和产品战略市场、细分市场、产品线、产品包M和职能部门规划流程和产品开发流程M流程和需求管理流程描述愿景及使命所在行业所从事的产品 或服务行业地位能力、手段、条件、 途径等 企业存在 的目的愿景-领先者-追随者-创新者-客户价值-股东价值-员工价值-社区利益-社会责任-其他相关者利益-创新 /技术研发-并购整合-改革与发展-人力资源开发-核心能力建立-服务能力-专业化 /多元化-单一行业 /系列产品或服务-单一行业 单一产品或服务-多行业 /多系列产品或服务愿 景 使 命要素一 必选要素二 必选要素三 可选 要素四 可选公司战略公

13、司战略业务战略业务战略部门 /功能战略(R&D、 制造、市场、财务、人力资源等 )部门 功能战略、 制造、市场、财务、人力资源等 相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次战略金字塔备注: 对单产品线 (非多元化 )公司, M部分输出就是公司战略的主要内容。M和Marketing Mangemnt(营销管理)美国营销协会( American Marketing Asociation)对营销和营销管理的定义: 营销是一项有组织的活动,它包括 创造价值,将价值沟通输送给顾客,以及维系管理公司与顾客间关系, 从而使得公司及其相关者受益的一些列过程。 营销管理,作为一种艺术和科学的结

14、合,它需要 选择目标市场,通过创造、传递和传播优质的顾客价值,获 得、保持和发展顾客。从以上定义看出, M关注重点是营销管理的前端。产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图,指引产品开发的方向。 产 品 战 略 “ 金 字 塔 ”战 略愿 景 产 品 平台 战 略产 品 平 台 规 划技 术 /平 台 开 发产 品 线 规 划产 品 开 发 产 品 线 战 略明确方向和竞争定位 产品基本架构及共同 的核心技术要素选择 产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品 线的业务模式设计产品线业务计划、项 目组合和路标规划产品战略框架了解市场 环境 进行市场 细分整合及制定 产品线规划管理业

15、务 计划和 评价绩效 进行产品 组合分析制定细分市场 业务计划公司战略平台 /技术战略和规划流程市场管理流程市场及客户 需求产品战略产 品 战 略 “ 金 字 塔 ”战 略愿 景 产 品 平台 战 略产 品 平 台 规 划技 术 /平 台 开 发产 品 线 规 划产 品 开 发 产 品 线 战 略产品规划的内容 产品规划就是为了实现业务目标,依据公司产品战略,根据市场环境和自身能力状况,对未来产品的发展制定的策 略措施和行动方案。 产品规划一般分产品线来进行,主要包括以下部分: 产品线项目组合及路标规划产品线业务计划 产品开发项目任务书小结:M结合公司战略、营销战略和产品战略营销战略 和实施公

16、司战略 市场管理及 产品规划 ( M)产品战略和 实施跨产品线投 资组合 营销平台建 设和管理产品平台、技 术战略和规划、 产品线规划和 产品开发什么是产品(包)概念:什么是产品(包)/服务/解决方案Core bnefit r srvic包装Packagin性能Features品牌Brand me质量Quality levl 设计Design安装Instaltion售后服务After-sale srvic保证 Warnty运输Delivery and crdit扩大产品 Augment prodct实际产品 Actual prodct核心产品 Core prduct你买的不是手机,而是沟通渠道

17、、娱乐、回忆、品位、格调; 你买的不是煤炭,而是热量;你买的不是眼镜,而是视觉;您的客户客户买的不是 而是 案例分析:龙旗给客户提供的“产品”是什么终端(手机) 终端(手机)设计能力系列终端(手机)产品规划 终端(手机)设计 /制造方案手机主板 物流服务:手机零配件等 参考答案三维的产品/服务是什么产品线 产品 /产品族 建议有源产 品线 直放站 公网模拟(含无线、光纤、移频、干放、 PICO等)公网数字(含无线、光纤、微波等) 专网系列(含 GSM-R、 TERA、 IDEN等系列)DTV Gap-Filer系列 因有源产品线较大,可以设多个子产品线总监(设 立子产品线应要考虑投资方向);

18、大的产品经理下可设产品工程师。基站子系统 CMA、 TD-SCDMA、 WCDMA等 RU系列D、 - 、 等 Fem to系列TV发射机、激励器有源射频部件 FEU、 PA、 LNA、 MCPA等测试设备及仪表 效果监控、互调仪及其他仪表宽带无线接入 Wif、 Wim ax、 UMA产品无源产 品线 工程器件 功分器、耦合器、合路器、 POI、滤波器、负载、衰减器、接头等 统一无源产品(含紫光 ) 的市场及产品规划天线 常规天线:吸顶天线、板状天线、八木天线、美化天 线:各类造型无源射频部件服务产品线 系统集成 小区覆盖、高铁覆盖、校园覆盖、大型场馆覆盖、常 规室内覆盖 方案一:放在服务产品

19、线中 方案二:系统集成拆分到有源及无源产品线 方案三:将标准化的跨产品线系统集成放到产品 线,将个性化的跨产品线的系统集成放到综合服务 部网规网优 一般测试、高端网优、网优工具、效果监控、互调仪 及其他仪表 和目前产品差异大,可单独设为产品线或事业部, 也可在服务产品线中综合接入 同系统集成代维 不作为重点发展,可放到工程管理及服务部中市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系细分 市场 A 细分 市场 B细分 市场 C产品族甲 产品族乙 产品族丙产品包 1产品包 2 产品包 3 产品包 4业务计划( BUSINES PLAN)用于驱动具体活动和战略的执行,在 IPD体系中包括细分市场业务计划、

20、产品线业务计划、产品包业务计划产品线(大的细分)市场IPD是一套系统性的研发解决方案IPD Integrated Product Devlopment集成产品开发IPD是一套 系统的 研发管理 思想、模式和方法 。通过这些方法和各种必要措施的相互配合,可以在整个产品 生命周期中更好满足客户需求。IPD is asytematic aproach to product devlopment hat achievs atmelycolboronf nesay isipines hrougout product ife cyle t betr tisfcutomreds. Software Engi

21、nering Instiute 计划概念制定市场 细分策略调整 &优 管理市场细分并评估绩效理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定细 分市场 策略及 计划 整合和制 定产品线 战略及规 划 管理业务计划并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队( IPMT)开发 验证 发布 生命 周期市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合 市场管理流程平台与技术的开发 IPD流程一流的子流程 项目管理 配置与变更 技术评审文档管理 质量管理 采购 /外协管理软硬件设计 管道管理 考评 平衡记分卡 ( Balnced Scorecard)IPD工具 共用工具(业务,技术)CB重用产品战略DevMfgM

22、ktSvcFinSWFulProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFulProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFulProcTD产品战略需求管理M在IPD整体框架中的位置(小电影)“收缩 ”!非正式的管理 级别 1 优秀的功能 级别 2 优秀的项目 级别 3级别 4 级别 5基于个人经验 /不规范的实践 功能明确、完 整,但跨功能 运行困难 项目从概念到 市场实现跨功 能的有效运作 实现产品平台杠 杆利用,优秀的 组合管理、项目 选择及执行 形成核心技术 和相关产品领 域的领先地位 ,研发效率大 幅度提升优秀的产品组合 世界级的 研发能力研发管理体系演进的路标IPD的核心思想1. 产品开发是 投资 行为2. 基于 市场 的创新3. 基于 平台 的异步开发模式和重用策略4. 技术 开发与产品开发分离5. 跨部门 协同6. 结构化的 并行 开发流程7. 产品线与 能力 线并重8. 职业化 人才 梯队建设

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