1、组织：是一个有目标的两个或者两个以上人的集合体：该集合体育环境之间相互影响、相互作用。企业组织设计：是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的构建并加以整合，从而是企业祖师获得最佳的工作绩效的动态过程。企业核心竞争力：是 企业在开发技术、产品以及市场营销方面所基友的独特能力，就其本质而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理的整合而使企业获得的长期竞争优势。企业外部环境：从广义的角度，外部环境应当包括企业组织边界之外的所有事物，对企业产生的影响的，但不属于企业本身的事物都可以算作企业组织的外部环境，包括政治、经济、文
2、化、技术甚至气候等，也包括顾客、产业等这些同企业经营直接相关的特殊环境。企业内部环境：是指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的只要条件。对于企业组织设计产生影响的、存在于企业内部的，都可以算作为企业组织的内部环境，它们通常是组织管理者短期内无法控制的，并且对企业组织设计产生着深刻的影响，企业内部环境的形成历史。企业文化：狭义的，企业文化是意识范畴的，仅仅包括企业的思想、意识、习惯、感情等领域；广义的，企业文化是指企业在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的总和。组织结构：是为了完成组织目标而设计的，是指组织内个构成要素以及它们之间的相互联系。它是对组复杂性、正规化和集权化程度是我一种
3、量度。企业职能设计：是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及结构。企业流程：是指为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关的业务活动，是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动的集合。头脑风暴法：又称基特思考法或智力激励法，是指采用会议的形式，如召集专家开座谈会征询他们的意见，把专家对于历史资料的解释以及对未来的分析，有条理的组织起来，最终由策划者作出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。绩效评估：是对执行任务产生效果的主体进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对
4、照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩作出客观、公正和准确的综合评判。激励：是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某个需求为条件。1. 封闭理性系统的组织特征是什么？其代表的理论有哪些？答：目标具体化，结构形式化。理论：泰勒的科学管理，法约尔的系统管理，韦伯的行政管理2. 如何理解 CHORT 原则的内容，和其他原则相比，CHORT 原则有什么不同？答：（1）个性化原则。组织中人的个性因素。组织中物的个性因素。（2）横向原则。横向组织设计主要处理组织内部的横向关系和组织外部的横向关系。企业组织外部的横向设计主要是处理好企业与政府、社区、
5、供应商和其他利益者之间的关系。 （3）纵向原则。在设计企业组织的纵向关系方面，主要是处理两个突出问题：一是如何处理好所有权与经营权的关系；二是如何处理好企业经营管理中的集权与分权的关系， 。 （4）区域原则。不同的区域有不同的经济、生活习俗和工作生活的价值观念，特别是进行跨区域组织设计时，要受到不同文化形态的冲突，这种文化冲突对组织设计的影响主要表现在企业制度设计的不同内容上。 （5）时间原则。主要是基于以下两点考虑：第一，企业的发展有一个自身的发展过程，有自己的生命周期规律。企业产品也有自身的周期阶段。第二，企业组织从一种状态过度到另一种新的状态，需要一个时间过程，甚至这种过度呈现出阶段性。
6、特点：CHORT 原则体现出了理论上的完整性、系统性和实践上的可操作性。其内容体系包括五个方面，既考虑了一般因素，有照顾了特殊因素；既涉及到时间因素，又论及到空间区域因素；既考虑了组织内部，有强调了组织外部关系的处理；既讲了设计的一般理论，又指出了实践的操作方法。总之 CHORT 原则更加突出了对企业组织结构设置的科学性及其运转的艺术性。3. 怎么理解组织设计过程的四个步骤？这四个步骤之间的联系？答：1.企业组织设计的过程包括分析、构建、整合和实现。 2.这四个步骤互为基础，缺一不可；分析阶段主要通过外部环境的分析为后续的模块构建阶段制定了设计的原则和方向，是组织设计中基础性的工作；构建阶段，
7、五个模块的构建是组织设计的核心内容，这一阶段为组织设计搭建了主要的框架和内容；整合阶段是对组织设计方案的一次审视和检查，它从不同的角度来评价组织设计方案同企业内、外重要影响因素的切合程度；实现阶段是前三个阶段工作的最终归宿，它既是建立在前三个阶段的基础之上，又是组织对设计方案进行修改和重新设计的开端。4. 为什么说组织设计是一个循环往复的过程？如何实施周期过程？答：组织设计不可能一次就完成全部的工作，必定是一个循环往复的过程。首先，在构建之前进行的分析工作很难将企业所有的需求准确、全面地识别出来，这样，就不可避免地使其后的组织设计方案同企业的需求之间存在一定的偏差，这种偏差需要一个循环往复的过
8、程予以消除；其次，企业外部的环境是不断变化的，即使是在企业从事组织设计的这一周期内也不例外。企业要始终同外部环境的要求相适应，就必须不断地完善组织的形式，因此，需要循环往复地修改组织设计的方案以实现最优。周期控制方法：优化设计团队，分层组织设计，大规模会议讨论。5. 如何理解企业组织同商业生态系统的关系？答：深层次地看，企业组织同商业生态环境之间的关系其实是一种资源接受与资源供应之间的关系：首先，商业生态环境中存在大量的资源直接供应者，如供应商，它们将企业所需要的资源直接地输送到企业里；其次，商业生态环境中存在一定的资源间接供应者，如竞争对手，它们通过同企业的相互作用，间接地为企业的发展创造资
9、源。6.请简述企业信息化对企业组织设计的最大影响是什么？答：（1）企业管理过程日益集成化。 （2）企业组织的结构趋向扁平化、分权化。 （3）企业规模由片面追求越大越好转为适度发展。 （4）组织成员的行为方式和人员构成发生重大转变。7.简述采用流程型组织结构通常具备什么条件？答：流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。 条件：第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；第二，设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流
10、程的有效运行；第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。8.职权的含义？有哪些类型？答：1.职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。显然，这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。同时，它也基于对管理者施加影响的合法性的承认，如果被管理者不认可或不接受管理者的影响，职权便没有了效力。类型：（1）从层次上：直线职权、参谋职权、职能职权（直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团体所拥有的职权，是某个职位或
11、部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力） 。 （2）从层次上：经营决策权、专业管理权和作业管理权。9.简述组织职权设计中应考虑哪些因素？答：（1）决策的代价。 （2）政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。（3）组织的规模和空间分布广度。 （4）组织的历史和管理者的情况。 （5）企业组织的动态性与职权的稳定性。 （6）外部环境的影响：10.什么时候平衡计分卡，其特点有哪些？答：1.平衡计分卡法。它力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面地反映企业的经营成果和发展潜力。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分
12、成四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、以及技术创新和学习指标。2.特点：比较全面，不仅注重企业经营的财务结果，而且注重企业未来的成长性或企业的素质；不仅从企业内部而且从外部对企业进行评价；具备企业诊断功能，能从四个方面分析企业经营的缺陷所在；将企业的发展战略转化成具体的指标，有利于上下级之间的沟通；是一个开放式的结构，经典的平衡计分模型虽然只提出了上述四类指标的基本框架，但企业在运用过程中并要不局限于这个框架，也可以依据企业的实际情况设置不同的指标或对指标设置不同的权重。11如何做好当前企业中日益增加的团队组织的绩效评估工作？答：首先将团队进行合适的分组：其次，评估应将业绩评估
13、与素质评估相结合。绩效评估必须认识到团队里的问题以及共同开发团队的能力，并且可以提高团队的自豪感和所有感，并不断地提高团队成员的认同感等。绩效评估时的数据来源：单向还是多向？究竟评估什么：结果、行为还是能力？评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估？必须应该让员工参与对自己的评估过程，尤其是在对评估结果进行调整过程中，更应该鼓励被评估人员参与。绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题。比如，在收集信息数据时，是否具有作假行为；是否具有冒犯他人的隐私行为；是否具有向被评估人员做出的承诺没有兑现的情况等。12.股票期权的优势和劣势分别是？与分配红股制度的区别？答：1.优势：将高管层的个人利益与企
14、业利益联系在一起，可以激发他们通过提升企业价值来增加自己的财富，针对性强；获益周期长，主要着眼于企业的长远利益发展，可以避免高管层追求企业的短期利益，规避部分委托代理风险；企业在推行时不用支付现金，对现金流不会产生任何压力；获益的空间大，对高管层的激励力度相应也比较大。劣势：获益的多少以市场股票价值为准，有时会受到市场其他因素的干扰而丧失其价值的真实性，从而丧失激励效果。 2.区别：股票期权要以事先确定的价格来购买股票，而且这些股票必须在规定的年限之后才能在市场上出售，带有一定的筹资功能；分红配股是一种无偿的配股制度，并且只要在公司获利的前提下，管理者拿到股票后可以马上卖掉，可以作为一项直接的
15、现金收益。13.什么是企业的生命周期？如果你现在是一个处于衰退期企业的人力资源经理，你会总经理提出怎样一个与环境相适应的激励计划呢？答：企业作为一个组织系统，就像生命体一样，也要精力从出生、成长、成熟直至死亡的不同阶段，这就是企业的生命周期。如果处于衰退期时，激励策略必须以稳住核心员工队伍，最大限度的激发员工的创造力为重点。因此，虽然企业盈利状况不好，还是应当实施不低于中等水平的基本工资和标准的福利水平，在配以中低档的短期激励和以股票赠与等费现金形式出现的长期激励方式，但必须注意这些激励措施一定要与相应的成本控制措施联系在一起。同时，在以前阶段所形成的企业文化氛围和企业内部团结一致的情感激励活
16、动也必然会在此时发挥巨大的作用，对于这些方面的女里是需要继续坚持不懈的进行下去。14.什么是年薪制？为什么要对高层采用年薪制的激励方式？答：年薪制是以企业管理者为实施对象，以年度为考核周期，根据其经营业绩、难度及风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。15.什么是激励的“马太效应”？在现实生活中有什么危害？答：在激励的过程中马太效应有时十分明显，这是指有些被激励者拥有了太多可以支配的资源，甚至到了随心所欲的地步，而与此同时，被激励者的时间和精力却被那些随着地位上升而日益增长的文山会海所瓜分，其直接后果就是他再也无法在本人所擅长的领域为企业服务了。16.简述现代组织设计的一般原则和现在组织设计
17、的发展？P57-71一案例 1、墨西哥水泥公司进行组织和流程系统变革的背景是什么？答：公司进行组织和流程系统变革的背景主要是基于以下几点：（1）目标市场易出现差错。为了在竞争激烈的水泥业务中取得竞争优势，将目标市场集中在世界上发展中国家和地区，在这些地方什么事情都可能发生而且经常出现差错。比如，即便在其家乡，墨西哥水泥公司也必须应对不可预测的天气变化和恶劣的交通条件，而且随时可能发生劳工罢工以及政府对建设工地的随时检查，这些都影响到公司的运货工作。 （2）顾客订单易发生变更。正如材料中所说，一半以上的订单会因顾客的需要而改变或取消，而且这种事情还常常发生在运货前夕。所以，以上混乱的局面给水泥公
18、司带来了高成本、复杂的管理安排，以及公司管理人员和一般员工士气受挫。同时这种状况也严重影响了建筑商，建筑商们根本无法在希望的准确时点收到货物。2、 “看不见的手”在墨西哥水泥公司的变革中指的是什么？答：墨西哥水泥公司中的“看不见的手”主要是指应对混乱的新方案。咨询专家工作组提出了一种运送水泥的新方案，这方案不是试图去改变顾客，而是设法以顾客方希望的方式开展业务。具体来说，他们设计了一个相当复杂的信息技术系统，将最后一刻的订单变更和不可预见的问题都视为是常规的。该信息技术系统，正如材料中所说，其中包括一个全球卫星定位系统和在所有运输卡车中安装的随车计算机。这些随车计算机都能收到每天更新的顾客订单
19、、生产日程、交通问题、天气条件等信息。一旦顾客给公司下订单，公司就会有一个人检查该顾客的信用情况，然后确定离顾客最近的是哪一辆卡车，遂向它下达运送水泥的指令。为了更好地支持该系统，墨西哥水泥公司进行了管理和组织变革，以支持这一方案的实施。司机们平均都受过 6 年的学校教育，公司还替他们注册了中学课程班，让他们每周参加学习。公司还开始对他们进行运送工作培训，培训的内容不仅是运输水泥，还包括如何提供高质量的服务。另外，公司废除了很多严格和苛刻的规章制度，给予工人更大的自主权和解决问题的责任。3、组织设计理论对墨西哥水泥公司的变革有什么作用？答：作用（1）准确界定和分析问题。墨西哥水泥公司在变革之前
20、，必须准确把握公司目前的现状和存在的问题。开放系统组织理论指导公司应高度重视外部环境的研究，注重环境的分析以及环境变化给组织所带来的影响。就该公司来说，要找出公司业绩滑落和物流运送成本高的真正原因，只有通过环境分析，才能找到影响因素。 （2）制订了一个迎合顾客需要的解决方案。资源依附理论、种群生态理论指出，外部环境的高度复杂化和变动性，要求企业组织对自身进行相应变革，以适应外部的变化。该公司在充分尊重顾客需求变化的基础上，即顾客定单的不断变更，从组织内部的信息跟踪、物流运输、人力资源管理等方面入手，构建一个信息技术系统，提高自己对顾客需求的反应能力，从而一定程度上取得了变革的成功。二案例 1、
21、答：裴熙亮的离职，失去了公司董事长兼首席执行官的位置和该位置上相应的职权。其离职的主要原因有：（1）因为摩根士丹利和添慧公司的合并导致公司内外部意见分歧严重，并引发公司内部高管的强烈不满，其职权的行使受到了限制，甚至得不到执行。 （2）摩根士丹利在裴熙亮管理下经营业绩不佳，而裴熙亮本人也没有通过合适的手段和方式争取其他高管和股东的信任，最终失去了职权。以上两点，充分说明了，职权只有被下属理解并接受才能合理有效地行使。2、答：摩根士丹利裴熙亮的离职并顺利解决，对企业职权设计的启示有：（1）职权设计需要完善的职业经理人制度。完善的职业经理人制度可以解决高管辞职的后顾之忧。 （2）职权设计需要依据外
22、部环境做出适当调整。 （3）职权设计中应注重独立董事的作用。在摩根士丹利董事会的 11 名成员中，有 9 名外部董事，只有 2 名内部董事。这样，独立的董事会能够保证决策的独立性。在投资者的压力下，即使裴熙亮贵为公司的董事长兼首席执行官，并在公司内部培植了大量亲信，但是在投资者的压力下，董事会依然做出了独立的决定，让裴熙亮辞职。三案例 1、试描述奥帝康公司新的组织结构。答：新的组织结构打破了层级制组织结构，构建了以团队为主体的流程型组织结构。在新的组织结构中，团队作为一种理想的职能执行单位，为了完成某一特定的任务，从组织的不同领域中抽调一些具有不同的教育背景、技能和知识的人组成。团队中的成员分
23、别从事不同但相互有关联的活动，每个成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与使工作中出现的问题能够快速得到解决，使工作中的沟通与协调方便、迅速。因此，团队这种组织方式，对外界的变化反应较快，完成工作的效率较高。结合案例说明新的组织结构的扁平化、组织边界的模糊化、组织的灵活性、组织团队的高效性等等。2、这种新的结构具有什么特点？答：（1）这种组织形式是围绕工作流程而不是围绕部门职能来设计的。 （2）纵向的层级组织扁平化。 （3）自我管理的团队是团队结构的基本构件单位。 （4）以顾客为中心。四案例 1. 你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题？答：东原公司目前存在的很多问题或现象均不同程度
24、地于公司管理组织的不合理有关。具体分析如下：（1）经营机制大部分是传统国有企业的模式，内部管理也有国有企业的通病。（2）权力过多地集中在上层，前沿经营单位没有自主权，缺乏积极性和责任心。 （3）现有管理组织对外部环境地反映明显迟钝、滞后。 （4） “中央集权”的财务体制，实际上的总公司一级核算和财务权过于集中，明显不适应公司多元业务体系地发展需要。所以，当前公司所面临的主要问题是组织问题，管理主题和重心是进行组织变革。2. 东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟？答：根据企业生命周期理论，企业和生命的有机体一样，有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。当他们沿着其生命周期的轨迹发生变化
25、的时候，系统遵循的是一种可预知的行为模式。在每一阶段，企业都表现出某种挣扎（某种困难或暂时问题）并必须将他们克服。根据达夫特等人的企业生命周期四阶段理论，东原公司的种种特征已经表明企业已经经过了创业阶段，进入到集体化阶段。这一阶段企业的特征和需要克服的危机已经完全不同于创业阶段的了。这一阶段的危机主要是企业对分权的需要。如果新的管理层成功地进行了领导，低层级的员工们逐渐会发现他们受制于自上而下地强有力地控制。下层管理人员开始在自己地工作领域中获得一种自信，从而要求有更多的自主权。而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组
26、织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。所有，东原公司在此时进行组织变革，时机已经成熟。下 面 总 结 范 文 为 赠 送 的 资 料 不 需 要 的 朋 友 ，下 载 后 可 以 编 辑 删 除 ！ 祝 各 位 朋 友 生 活 愉 快 ！员 工 年 终 工 作 总 结 【 范 文 一 】201x 年 就 快 结 束 ， 回 首 201x 年 的 工 作 ， 有 硕 果 累 累 的 喜 悦 ， 有 与 同 事 协 同 攻 关 的 艰 辛 ，也 有 遇 到 困 难 和 挫 折 时 惆 怅 ， 时 光 过 得 飞 快
27、， 不 知 不 觉 中 ， 充 满 希 望 的 201x 年 就 伴 随 着 新年 伊 始 即 将 临 近 。 可 以 说 ， 201x 年 是 公 司 推 进 行 业 改 革 、 拓 展 市 场 、 持 续 发 展 的 关 键 年 。 现 就本 年 度 重 要 工 作 情 况 总 结 如 下 ：一 、 虚 心 学 习 ， 努 力 工 作(一 )在 201x 年 里 ， 我 自 觉 加 强 学 习 ， 虚 心 求 教 释 惑 ， 不 断 理 清 工 作 思 路 ， 总 结 工 作 方 法 ，一 方 面 ， 干 中 学 、 学 中 干 ， 不 断 掌 握 方 法 积 累 经 验 。 我 注 重
28、以 工 作 任 务 为 牵 引 ， 依 托 工 作 岗 位 学习 提 高 ， 通 过 观 察 、 摸 索 、 查 阅 资 料 和 实 践 锻 炼 ， 较 快 地 完 成 任 务 。 另 一 方 面 ， 问 书 本 、 问 同 事 ，不 断 丰 富 知 识 掌 握 技 巧 。 在 各 级 领 导 和 同 事 的 帮 助 指 导 下 ， 不 断 进 步 ， 逐 渐 摸 清 了 工 作 中 的 基 本情 况 ， 找 到 了 切 入 点 ， 把 握 住 了 工 作 重 点 和 难 点 。(二 )201x 年 工 程 维 修 主 要 有 ： 在 卫 生 间 后 墙 贴 瓷 砖 ， 天 花 修 补 ， 二
29、 栋 宿 舍 走 廊 护 栏 及 宿 舍 阳台 护 栏 的 维 修 ， 还 有 各 类 大 小 维 修 已 达 几 千 件 之 多 !(三 )爱 岗 敬 业 、 扎 实 工 作 、 不 怕 困 难 、 勇 挑 重 担 ， 热 情 服 务 ， 在 本 职 岗 位 上 发 挥 出 应 有 的 作用二 、 心 系 本 职 工 作 ， 认 真 履 行 职 责 ， 突 出 工 作 重 点 ， 落 实 管 理 目 标 责 任 制 。(一 )201x 年 上 半 年 ， 公 司 已 制 定 了 完 善 的 规 程 及 考 勤 制 度 。 201x 年 下 半 年 ， 行 政 部 组织 召 开 了 年 的 工
30、 作 安 排 布 置 会 议 年 底 实 行 工 作 目 标 完 成 情 况 考 评 ， 将 考 评 结 果 列 入 各 部 门 管 理 人员 的 年 终 绩 效 。 在 工 作 目 标 落 实 过 程 中 宿 舍 管 理 完 善 工 作 制 度 ， 有 力 地 促 进 了 管 理 水 平 的 整 体 提升 。(二 )对 清 洁 工 每 周 不 定 期 检 查 评 分 ， 对 好 的 奖 励 ， 差 的 处 罚 。(三 )做 好 固 定 资 产 管 理 工 作 要 求 负 责 宿 舍 固 定 资 产 管 理 ，对 固 定 资 产 的 监 督 、 管 理 、 维 修 和 使 用 维 护 。(四
31、)加 强 组 织 领 导 ， 切 实 落 实 消 防 工 作 责 任 制 ， 为 全 面 贯 彻 落 实 “预 防 为 主 、 防 消 结 合 ”的 方 针 ， 公 司 消 防 安 全 工 作 在 上 级 领 导 下 ， 建 立 了 消 防 安 全 检 查 制 度 ， 从 而 推 动 消 防 安 全 各 项 工作 有 效 的 开 展 。三 、 主 要 经 验 和 收 获在 安 防 工 作 这 两 年 来 ， 完 成 了 一 些 工 作 ， 取 得 了 一 定 成 绩 ， 总 结 起 来 有 以 下 几 个 方 面 的 经 验和 收 获 ：(一 )只 有 摆 正 自 己 的 位 置 ， 下 功
32、夫 熟 悉 基 本 业 务 ， 才 能 更 好 适 应 工 作 岗 位 。(二 )只 有 主 动 融 入 集 体 ， 处 理 好 各 方 面 的 关 系 ， 才 能 在 新 的 环 境 中 保 持 好 的 工 作 状 态 。(三 )只 有 坚 持 原 则 落 实 制 度 ， 认 真 统 计 盘 点 ， 才 能 履 行 好 用 品 的 申 购 与 领 用 。(四 )只 有 树 立 服 务 意 识 ， 加 强 沟 通 协 调 ， 才 能 把 分 内 的 工 作 做 好 。(五 )要 加 强 与 员 工 的 交 流 ， 要 与 员 工 做 好 沟 通 ， 解 决 员 工 工 作 上 的 情 绪 问
33、题 ， 要 与 员 工 进 行思 想 交 流 。四 、 加 强 检 查 ， 及 时 整 改 ， 在 工 作 中 正 确 认 识 自 己 。(一 )开 展 常 规 检 查 。 把 安 全 教 育 工 作 作 为 重 点 检 查 内 容 之 一 。 冬 季 公 司 对 电 线 和 宿 舍 区 进 行防 火 安 全 检 查 。(二 )经 过 这 样 紧 张 有 序 的 一 年 ， 我 感 觉 自 己 工 作 技 能 上 了 一 个 新 台 阶 ， 做 每 一 项 工 作 都 有 了明 确 的 计 划 和 步 骤 ， 行 动 有 了 方 向 ， 工 作 有 了 目 标 ， 心 中 真 正 有 了 底
34、!基 本 做 到 了 忙 而 不 乱 ，紧 而 不 散 ， 条 理 清 楚 ， 事 事 分 明 ， 从 根 本 上 摆 脱 了 刚 参 加 工 作 时 只 顾 埋 头 苦 干 ， 不 知 总 结 经 验 的现 象 。 就 这 样 ， 我 从 无 限 繁 忙 中 走 进 这 一 年 ， 又 从 无 限 轻 松 中 走 出 这 一 年 ， 还 有 ， 在 工 作 的 同 时 ，我 还 明 白 了 为 人 处 事 的 道 理 ， 也 明 白 了 ， 一 个 良 好 的 心 态 、 一 份 对 工 作 的 热 诚 及 其 相 形 之 下 的 责任 心 是 如 何 重 要(三 )总 结 下 来 ： 在
35、这 一 年 的 工 作 中 接 触 到 了 许 多 新 事 物 、 产 生 了 许 多 新 问 题 ， 也 学 习 到 了 许多 新 知 识 、 新 经 验 ， 使 自 己 在 思 想 认 识 和 工 作 能 力 上 有 了 新 的 提 高 和 进 一 步 的 完 善 。 在 日 常 的 工作 中 ， 我 时 刻 要 求 自 己 从 实 际 出 发 ， 坚 持 高 标 准 、 严 要 求 ， 力 求 做 到 业 务 素 质 和 道 德 素 质 双 提 高 。五 、 要 定 期 召 开 工 作 会 议 ， 兼 听 下 面 员 工 的 意 见 ， 敢 于 荐 举 贤 才 ， 总 结 工 作 成 绩
36、 与 问 题 ， 及时 采 取 对 策 !六 、 存 在 的 不 足总 的 来 看 ， 还 存 在 不 足 的 地 方 ， 还 存 在 一 些 亟 待 我 们 解 决 的 问 题 ， 主 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 ：1、 对 新 的 东 西 学 习 不 够 ， 工 作 上 往 往 凭 经 验 办 事 ， 凭 以 往 的 工 作 套 路 处 理 问 题 ， 表 现 出 工 作上 的 大 胆 创 新 不 够 。2、 本 部 有 个 别 员 工 ， 骄 傲 情 绪 较 高 ， 工 作 上 我 行 我 素 ， 自 已 为 是 ， 公 司 的 制 度 公 开 不 遵 守 ，在 同 事 之
37、间 挑 拨 是 非 ， 嘲 讽 ， 冷 语 ， 这 些 情 况 不 利 于 同 事 之 间 的 团 结 ， 要 从 思 想 上 加 以 教 育 或 处罚 ， 为 企 业 创 造 良 好 的 工 作 环 境 和 形 象 。3、 宿 舍 偷 盗 事 件 的 发 生 ， 虽 然 我 们 做 了 不 少 工 作 ， 门 窗 加 固 ， 与 其 公 司 及 员 工 宣 传 提 高 自 我防 范 意 识 ， 但 这 还 不 能 解 决 根 本 问 题 ， 后 来 引 起 上 级 领 导 的 重 视 ， 现 在 工 业 园 已 安 装 了 高 清 视 频监 控 系 统 ， 这 样 就 能 更 好 的 预 防
38、 被 盗 事 件 的 发 生 。七 、 下 步 的 打 算针 对 201x 年 工 作 中 存 在 的 不 足 ， 为 了 做 好 新 一 年 的 工 作 ， 突 出 做 好 以 下 几 个 方 面 ：(一 )积 极 搞 好 与 员 工 的 协 调 ， 进 一 步 理 顺 关 系 ;(二 )加 强 管 理 知 识 的 学 习 提 高 ， 创 新 工 作 方 法 ， 提 高 工 作 效 益 ;(三 )加 强 基 础 工 作 建 设 ， 强 化 管 理 的 创 新 实 践 ， 促 进 管 理 水 平 的 提 升 。在 今 后 的 工 作 中 要 不 断 创 新 ， 及 时 与 员 工 进 行 沟
39、通 ， 向 广 大 员 工 宣 传 公 司 管 理 的 相 关 规 定 ，提 高 员 工 们 的 安 全 意 识 ， 同 时 在 安 全 管 理 方 面 要 严 格 要 求 自 己 ， 为 广 大 公 司 员 工 做 好 模 范 带 头 作用 。 在 明 年 的 工 作 中 ， 我 会 继 续 努 力 ， 多 向 领 导 汇 报 自 己 在 工 作 中 的 思 想 和 感 受 ， 及 时 纠 正 和 弥补 自 身 的 不 足 和 缺 陷 。 我 们 的 工 作 要 团 结 才 有 力 量 ， 要 合 作 才 会 成 功 ， 才 能 把 我 们 的 工 作 推 向 前进 !我 相 信 ： 在 上
40、 级 的 正 确 领 导 下 ， cssm 大 安 防 的 明 天 更 美 好 !员 工 年 终 工 作 总 结 【 范 文 二 】一 个 人 静 静 的 站 在 窗 边 ， 看 着 路 上 一 辆 辆 行 驶 的 车 辆 ， 不 由 的 想 起 了 以 前 。 转 瞬 间 来 到 红 牛已 经 一 年 多 了 ， 有 过 开 心 与 欢 乐 ， 悲 伤 与 泪 水 ， 还 有 坎 坷 。XX， 崭 新 的 一 年 ， 而 现 在 已 经 过 去 了 半 年 ， 在 这 半 年 里 我 又 学 到 了 很 多 的 知 识 。 在 这 半 年 的工 作 中 我 学 到 了 许 多 平 时 学 不
41、 到 的 岗 位 知 识 ， 尤 其 这 几 次 停 机 时 跟 着 设 备 维 修 人 员 一 起 检 修 设 备时 又 让 我 对 设 备 的 工 作 原 理 有 了 更 深 了 解 ， 从 而 使 我 提 高 了 岗 位 操 作 技 能 ， 更 重 要 的 是 ， 在 处 理故 障 的 同 时 ， 我 能 够 熟 练 的 将 学 到 的 新 知 识 与 操 作 技 能 相 结 合 ， 减 少 了 处 理 故 障 的 时 间 ， 提 高 了处 理 故 障 的 能 力 。 同 时 也 还 存 在 着 许 多 的 不 足 与 缺 点 。学 到 了 什 么 ： 1 现 在 对 所 在 岗 位 的
42、 设 备 工 作 原 理 有 了 更 进 一 步 的 了 解 ， 从 而 提 高 了 处 理 故 障的 能 力 与 技 巧 ， 减 少 了 处 理 故 障 的 时 间 。 2 对 整 条 生 产 线 也 有 了 的 了 解 ， 在 其 他 岗 位 出 现 故 障时 自 己 也 能 过 去 帮 上 忙 。 3 现 在 和 相 邻 岗 位 的 伙 伴 配 合 的 更 加 默 契 了 ， 在 彼 此 的 岗 位 出 现 故 障时 只 要 对 方 一 个 手 势 就 会 明 白 自 己 该 做 些 什 么 。 4 在 开 班 后 会 时 通 过 主 管 描 述 生 产 线 场 的 情 况和 岗 位 点
43、 评 时 悟 出 了 什 么 情 况 重 要 。 什 么 情 况 紧 急 ， 在 同 时 出 现 多 个 突 发 事 件 时 怎 样 能 有 条 不 紊的 处 理 好 每 件 事 。 5 在 观 看 “XX 年 度 感 动 中 国 人 物 ”颁 奖 典 之 后 我 感 受 到 我 们 每 个 人 都 很平 凡 ， 但 在 平 凡 的 人 生 中 ， 也 可 以 做 出 不 平 凡 的 事 情 ， 我 们 每 个 人 都 可 以 通 过 自 己 的 努 力 实 践 ，也 可 以 从 他 们 的 身 上 吸 取 力 量 ， 不 断 前 进 。存 在 的 不 足 与 缺 点 ： 1 在 岗 位 出
44、现 较 大 的 故 障 时 有 些 手 足 无 措 心 里 还 有 些 急 躁 ， 如 果 长 时间 没 处 理 好 的 话 心 里 还 来 气 。 2 缺 乏 较 好 的 工 作 方 法 ， 同 样 的 一 件 事 看 别 人 做 起 来 时 觉 得 挺 轻松 ， 当 轮 到 自 己 做 的 时 候 不 但 没 做 太 好 而 且 还 累 的 满 头 大 汗 。 3 口 语 表 达 能 力 较 差 ， 在 岗 位之 间 的 沟 通 或 者 是 和 伙 伴 们 聊 天 的 时 候 自 己 心 里 想 的 意 思 总 是 不 能 用 理 想 的 语 句 表 达 出 来 。下 半 年 的 目 标
45、： 在 今 后 的 日 子 里 ， 争 取 把 自 己 不 足 的 地 方 弥 补 回 来 ， 多 加 学 习 以 提 高 自 己 的综 合 能 力 ， 上 班 时 调 整 好 自 己 的 心 态 ， 多 加 认 真 ， 争 取 以 零 失 误 来 回 报 公 司 对 我 的 培 养 。最 后 ， 中 心 的 祝 愿 公 司 的 明 天 会 更 加 的 灿 烂 辉 煌 。员 工 年 终 工 作 总 结 【 范 文 三 】时 光 荏 苒 ， XX 年 年 很 快 就 要 过 去 了 ， 回 首 过 去 的 一 年 ， 内 心 不 禁 感 慨 万 千 时 间 如梭 ， 转 眼 间 又 将 跨 过
46、一 个 年 度 之 坎 ， 回 首 望 ， 虽 没 有 轰 轰 烈 烈 的 战 果 ， 但 也 算 经 历 了 一 段 不 平 凡的 考 验 和 磨 砺 。 非 常 感 谢 公 司 给 我 这 个 成 长 的 平 台 ， 令 我 在 工 作 中 不 断 的 学 习 ， 不 断 的 进 步 ， 慢慢 的 提 升 自 身 的 素 质 与 才 能 ， 回 首 过 往 ， 公 司 陪 伴 我 走 过 人 生 很 重 要 的 一 个 阶 段 ， 使 我 懂 得 了 很多 ， 领 导 对 我 的 支 持 与 关 爱 ， 令 我 明 白 到 人 间 的 温 情 ， 在 此 我 向 公 司 的 领 导 以 及
47、 全 体 同 事 表 示 最衷 心 的 感 谢 ， 有 你 们 的 协 助 才 能 使 我 在 工 作 中 更 加 的 得 心 应 手 ， 也 因 为 有 你 们 的 帮 助 ， 才 能 令 到公 司 的 发 展 更 上 一 个 台 阶 ， 在 工 作 上 ， 围 绕 公 司 的 中 心 工 作 ， 对 照 相 关 标 准 ， 严 以 律 己 ， 较 好 的完 成 各 项 工 作 任 务 。在 作 风 上 ， 能 遵 章 守 纪 、 团 结 同 事 、 务 真 求 实 、 乐 观 上 进 ， 始 终 保 持 严 谨 认 真 的 工 作 态 度 和一 丝 不 苟 的 工 作 作 风 ， 勤 勤
48、恳 恳 ， 任 劳 任 怨 。 在 生 活 中 发 扬 艰 苦 朴 素 、 勤 俭 耐 劳 、 乐 于 助 人 的 优良 传 统 ， 始 终 做 到 老 老 实 实 做 人 ， 勤 勤 恳 恳 做 事 ， 勤 劳 简 朴 的 生 活 ， 严 格 要 求 自 己 ， 在 任 何 时 候都 要 起 到 模 范 带 头 作 用 。今 后 努 力 的 方 向 ： 随 着 公 司 各 项 制 度 的 实 行 ， 可 以 预 料 我 们 的 工 作 将 更 加 繁 重 ， 要 求 也 更 高 ，需 掌 握 的 知 识 也 更 高 更 广 。 为 此 ， 我 将 更 加 勤 奋 的 工 作 ， 刻 苦 的
49、学 习 ， 努 力 提 高 文 化 素 质 和 各 种工 作 技 能 ， 为 公 司 做 出 应 有 的 贡 献 。 即 将 过 去 的 这 一 年 ， 在 公 司 领 导 及 各 部 门 经 理 的 正 确 领 导 与协 助 下 ， 我 们 的 工 作 着 重 于 公 司 的 经 营 方 针 、 宗 旨 和 效 益 目 标 上 ， 紧 紧 围 绕 重 点 展 开 工 作 ，在 紧 张 的 工 作 之 余 ， 加 强 团 队 建 设 ,打 造 一 个 业 务 全 面 ， 工 作 热 情 高 涨 的 团 队 。 作 为 一 个 管理 者 ， 对 下 属 充 分 做 到 “察 人 之 长 、 用 人 之 长 、 聚 人 之 长 、 展 人 之 长 ”， 充 分 发 挥 他 们 的 主 观能 动 性 及 工 作 积 极 性 。 提 高 团 队 的 整 体 素 质 ， 树 立 起 开 拓 创 新 、 务 实 高 效 的 部 门 新 形 象 。 我 充 分认 识 到 自 己 既 是 一 个 管 理 者 ， 更 是 一 个 执 行 者 。 要 想 带 好 一 个 团 队 ， 除 了 熟 悉 业 务 外 ， 还 需 要 负责 具 体 的 工 作 及 业 务 ， 首 先 要 以 身 作 则 ， 这 样 才 能 保 证 在 人 员 偏 紧 的 情 况
