1、1,回归基础管理 化危机为契机,主讲：XX汽车经销商集团2008年10月,2,世界经济情况,一、世界经济情况,1、美国次贷危机导致的全球经济增长放缓与消费不振；2、石油和原材料价格疯涨；3、出口退税政策调整；4、环保措施从严；5、人民币持续升值；6、通货膨胀；7、银根紧缩；8、低人力成本；9、冰雪灾难；10、汶川灾情,3,二、世界经济环境对中国企业造成的影响,1、中国最大的缝纫机企业飞跃集团破产；2、中国最大的塑料袋生产厂漯河华强倒闭；3、沃尔玛最大的烧烤炉供应商东莞金卧牛停产；4、中国7000多家烟花企业挣扎在生死线上；5、中国东莞已有6000多家企业倒闭；6、最新的一轮寒冬来袭，全国倒闭的
2、企业6.7万家，珠三角占30%；长江三角占20%，悲观未来的形势会扩大到50%；,XX汽车经销商集团出路在哪里？,4,XX汽车经销商集团出路在哪里？,三、从目前的国际环境看，企业运营成本将继续增加，油价、钢铁、劳动力三项继续增加20%。,1、青岛啤酒、宇通客车仅原材料上涨一项就吃掉企业一年的利润；2、XX汽车经销商集团的利润结构比例,5,病根的问题,三个缺失,1、商品缺乏增值空间；2、缺乏高效率使用资源的能力；存在惊人的隐形浪费；3、缺乏原材料价格上涨称为全球性问题的思维,四、病根的问题,三个失误,1、战略失误；2、组织失误；3、价值失误；,6,三个失误,战略失误,中国企业多年来基本都是沿着“
3、抓机会”思路前进的，它们没有一个真正的企业生存所必须的市场需求分析，判断能力以及价值创新的能力，充其量是车间功能而已。只关注眼前利益，而忽略长期生存所需的投入与经营。案例：A、中国一汽、广汽集团；B、我司的相关价值链,7,三个失误,组织失误,在资金和人员等资源使用上未过关，资金周转率远低于国际同行，而人员深层潜力尚未发挥。组织延伸向前未能与客户握手，向后未能直接控制资源，包括自身生存发展所需的资源，如采购的优势、规模流失等等。,8,三个失误,价值失误,先花钱后算账，重视外部人力资源获取，轻视人员使用成本，重视告诉发展，忽视风险预防等，将危机解决时间大大向后推移。,9,生死突围路径,生死突围的路
4、径,天花板越来越低，地板越来越高，生存空间愈来愈小，在热闹空间内的压力愈来愈大，这是当前企业生存和发展状况的形象描述，作为以适应环境而生存作为唯一理由的企业，面对这种局面唯一的办法就是转型！,10,生死突围路径,彻底转型三步走,XX汽车经销商集团实业要生存就是要通过战略价值来转移，全方位、立体化的彻底转型。具体说包括以下三个方面：1、要构筑新的生存价值发展体系，驶入全新发展轨道；2、要立足本行业，实现自我推动式转型；3、转型需要有立体思维,11,生死突围路径,寻找全新生存价值空间,经营环境调整的全球性和深远性决定了企业转型视野，理念和策略。所有变化全部指向一个课题“全球化市场消费规模增长率缩小
5、+企业资源要素成本全面上升”这是最根本的不同，决定了此次转型需要在全球化视野下，整合内外资源，转换企业模式，构筑新的生存发展体系，驶向未来。案例：像微软以服务代替产品那样，在目标进步中提升目标。,12,生死突围路径,自我推动式转型,企业生存危机是全球化背景下价值迁移的结果。这决定企业转型的驱动力和转型空间，中国企业不是缺生存发展的粮食，而是缺乏消化吸收转化为营养的能力。因此，中国企业需要的是自我推动式转型，而不是环境拉动式转型，立足本行业跨越式转型，而不是换到新行业重新生存。案例：A、从多元化求大转变为专业化求强（如：万科）；B、从成本领先到价值创新，从数量至上转变为效益至上 （如：格兰仕）；
6、C、从制造为本发展到创造为本；D、从销售为上到品牌为上；,13,生死突围路径,自我推动式转型,案例：E、从销售额优先到企业可持续发展；F、从出口创汇到满足本土市场深层次需求；G、从短跑制胜到赢得长跑最终实现企业系统的转变,14,生死突围路径,战略价值转型,将战略转型关键领域集成为一个模型，称之为“战略价值转型”，包括指：决策层、业务层、组织层和人与资产价值层四个层次。1、决策层，从以个人英雄为中心的随机决策转变为以集成各个 责任、利益、权力主体而构建的战略为中心系统决策；2、组织层，集成结构、流程和人力资源确保组织有效运营；3、业务层，集成新商品开发，客户关系营销和集成供应链成本 体系，要么实
7、现商品价值领先，要实现顾客忠诚，实现卓越 运营，取保业务竞争力；,15,生死突围路径,战略价值转型,4、人与资产价值层，集成资源预算，激励机制和风险控制机制，为了实现有限资源有效利用而先算账后花钱，为了发挥人员的贡献而采用激发潜能为核心机制，为确保授权人员，按流程操作而采用主动风险控制体系，提高人与资产等经营资源最大限度的使用。,16,生死突围路径,六种转型路径,宏观商业环境将众多企业推到了生与死的边缘，我们也应该看到危机的对立面只要立足现实，跑赢时间，抓住环境所赋予的转型机会，迅速实现开放式的彻底转型，就能赢得巨大的市场空间。变新提升创造能力 我们商品的附加值低，新商品的比例低，是我们企业的
8、硬伤。没有获得新产品的高利润，团队的组织学习能力、复制能力滞后也再次制约了企业的二次创业和持续发展，我们要不断审视我们的各类优势与缺点，找到研发方法和创新体系，注重人才的培养和发展，快速将商品及方法推向市场。,17,生死突围路径,六种转型路径,变快提高周转效率 转型就是与时间赛跑，速度也是我们企业的硬伤。原材料等各项生产要素和企业价格上涨，如何消化增加成本？只有提高效率才能应对价格上涨，但速度的提升离不开管理模式和管理水平的提高。 “变快”缩短一切时间，时间就是效率。最终赢得时间，离不开供应链集成所带来企业心态的改变，顾客忠诚所带来的企业中心的变化和新产品开发整合带来的新业务结构。,18,生死
9、突围路径,六种转型路径,变长延伸产业链条 通过结成联盟，共同来掘金本土市场的巨大空间与本国及行业的各项专业精英优势互补，甚至与竞争对手联盟，打造企业的价值供应链并参与到市场竞争中去，解决了企业原材料高价格的困境，又给自身创新发展的机会，从而获得了整个产业链条的自控能力。案例：日本企业在大转型时代，以股权投资方式，直接参股，甚至控制了欧洲和澳大利亚等国的原材料，使原材料无论涨价与否，都能获得利益。,19,生死突围路径,六种转型路径,变精聚焦精品、精细 争夺聚焦的空间，结合消费者，不断提升各项服务环节的商品质量，服务质量，为消费者提供搞质量的精品品牌和个人品牌，发挥员工智慧和潜能，通过节能、增效，
10、点点滴滴的改进，最终成为“业务价值创造者”而不是“成本重要组成部分”。,20,生死突围路径,六种转型路径,变优优化组织结构 企业的转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少摩擦的隐性成本；流程体系是否提高大家协作的效率；人员是否避免了工作质量浪费和人员能力浪费；资源分配机制是否将资源应用到增值领域；人员激励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少失误等。 需要不遗余力的转变企业的驱动机制和控制机制，不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。,21,寄 语,XX汽车经销商集团二次的创业条件,坚韧的毅力 面对外界资讯与经济情况的变化，经营者必须随时随地有能力去应对，去接收这些突如其来的冲击；向前冲
11、的傻劲 公司会随着时代的进步和科技的发明而不断改进和成长，当一个创业者以一个事业经营者的心态做决定的时，就开始看得比较长远，想把公司的基础打好；认真比聪明重要,22,寄 语,XX汽车经销商集团的工作精神,融合 责任 进步,23,寄 语,争权夺利是好汉，开疆辟土真英雄,我们认为拥有三心（责任心、上进心、企图心）的XX汽车经销商集团人才，要争取六大权力： 要有“前瞻决策”的能力，就要争夺“前瞻决策”的权力； 要有“运筹管理”的能力，就要争夺“运筹管理”的权力； 要有“创新变革”的能力，就要争夺“创新变革”的权力； 要有“担当责任”的能力，就要争夺“担当责任”的权力； 要有“系统操作”的能力，就要争
12、夺“系统操作”的权力； 要有“团队管理”的能力，就要争夺“团队管理”的权力。,24,寄 语,顺境的人生人人会走，只是速度快慢而已；人一定要学着走逆境，而且愈年轻愈好，因为逆境才是真正学习成长的机会。,25,寄 语,有地图者不迷路，有模式者不盲目！,让我们 全力以赴，共创价值！,26,希望能听到您宝贵的建议，将不胜感谢！ 再次谢谢您的聆听！,寄 语,27,在此为XX汽车经销商集团综合管理培训（第二版）课件提供修改建议的同仁表示衷心感谢（排名不分先后）：XX汽车经销商集团广汽丰田店：老永彪（执行董事）、池瑛（经理）、杨军（经理）XX汽车经销商集团雷克萨斯店：翁冬青（经理）XX汽车经销商集团实业：黎
13、峰（董事长）、欧阳政通（总经理）、沈正佳（总监）周俊天（经理）、朱石泉（经理）、苏毅华（经理）,28,综合管理培训手册,目 录第一章 培训开篇 29 第二章 首席执行官及总经理的宏观管理 42第三章 总经理职务一览 112第四章 总经理的工作职责 123第五章 财务及行政经理职务一览 201第六章 财务及行政管理工作职责 216第七章 设施及优质运营标准 288第八章 重要的日常及月度工作 325第九章 附录 344,29,第一章 培训开篇,课程目标内容详述开头经销商发展的第一阶段经销商发展的第二阶段经销商发展的第三阶段步调一致时，我们将这对你意味着什么？,30,第一章 培训开篇,课程目标 我
14、们的目的是为整个XX汽车经销商集团经销店管理及运营培训定好基调。在今后的一系列培训中，首席执行官及总经理的培训所占的分量将是最重的。我们的目标非常清晰，要建立XX汽车经销商集团的最有效率的营运体系。万事俱备，而我们也具备了取得成功所必需的条件。XX汽车经销商集团集团拥丰田、雷克萨斯、日产和本田这些知名汽车品牌和与此相对应的巨大的汽车消费市场。在这个市场中，驾车人口数不断增长，他们对中、高档汽车的消费欲望是无止境的。我们还拥有着一支由高素质的专业人士组成团队，为实现我们的远景目标提供强有力的指导。说到这里，现在我们需要冷静一下，坐好，然后看看整个团队的“战略计划”。,31,第一章 培训开篇,本章
15、学习结束后，XX汽车经销商集团实业经销店的首席执行官和总经理将全面了解以下内容： 1、我们的生意是怎么开始的？ 2、我们经历过什么？ 3、又成就了什么？ 4、我们迈向未来将采用的组织结构形态,32,开头 如果有人是在过去的15年中经历巨变而成就了今天这番事业的，请举手示意。 好，我很高兴在座的各位都是我们的理想人选。 先生/小姐，请到前面来，请用不超过15分钟的时间同我们分享一下你是怎样开始从事我们所在的这项事业的？请告诉我们，过去的15年里，在车市惊人的螺旋式的起伏变化过程中，你事业上的成功给你的生活带来了怎样的变化？ 喔，多么令人叹服的经历呀！让我们向这位先生/小姐报以热烈的掌声。有多少人
16、有着类似的经历？请举手示意 很好，这再次肯定了一点，今天在座的各位都是我们的最佳人选。站在这里，我感受到自豪和激动，我能感受到潜藏在你们每个人心中的力量。我坚信，我们将创造历史！,第一章 培训开篇,33,经销商发展的第一阶段 90年代早期，当中国刚刚开放进口车市场时，不同类型的汽车生产厂商纷纷涌入中国以分取汽车市场的一杯羹。汽车生产厂商仿佛是发现了实现自身规模扩大和利润增长的最后领域。大部分经销商都是从这个可以被形容为中国汽车市场的“淘金潮”或“赶集”时代开始，默默无闻地起步的。他们有着一个共性都是一群了不起的生存者。这一优点为他们开启了无限的商机。 下面的模式介绍了经销商发展的早期阶段，及其
17、在此阶段与不同厂家的关系。,第一章 培训开篇,34,（经销商）汽车商贩（厂家）供货商 在经销商发展的早期阶段，汽车商贩的目标和抱负非常简单。1、小规模经营2、有限的人力资源3、有限的成本4、最小的开支5、有了顾客才下订单捕猎者的经营方式6、交货时间长7、“一手交钱一手交货”的交易且不承担进一步的义务8、短期经营心态9、不稳定10、高利润11、高风险,第一章 培训开篇,35,（经销商）汽车商贩（厂家）供货商 在这个模式下，厂家与经销商的关系仅限于供应货物，他们之间的关系也很简单。1、非正式的关系2、小规模经营3、有限的人力资源4、低经营成本5、维持最小的开支6、代理商订货时才出售7、收款后尽快运
18、送并免除进一步的义务8、严格的信用条款控制只接受信用证9、不稳定10、高利润11、提供有限的支持12、几乎没有风险,第一章 培训开篇,36,经销商发展的第二个阶段 上述提及的与生产商的关系就当时的情况而言已经足够了。任何一方都不会对另一方抱有更多的期望。随着市场的开放和需求的急剧增长，以及通过经销商自身坚持不懈的精神，他们所经营的经销店取得了长足的发展，并创造了“第一桶金”。在拥有了更丰富的经验和更强大的财物资源之下，很自然地，他们开始在市场上寻找更大的机会，并同丰田等厂家建立了更正式的关系。也是在这个阶段，他们都转变成为特许经销商。 下面的模型介绍了经销商发展的第二个阶段，及其在此阶段与不同
19、生产商的关系。,第一章 培训开篇,37,（经销商）分销商指定的经销商 （丰田汽车（中国）投资有限公司及其他特许经营权所有者）供应商（提供整车、零件供应、售后服务专业技术和知识） 在经销商发展的第二个阶段，经销商的目标和抱负已经变成了不断演变的目标。下列描述说明了这一阶段的特征。 1、同生产商建立了正式的商业关系 2、稍具规模的运营 3、在设施上作出投资 4、更愿意在人力资源方面进行投资 5、能够负担更好的管理人员 6、较为长远的投资眼光 7、扩大了运营开支 8、更多的固定运营开支 9、为车辆的分销建立了许多不同的渠道 10、有一定的库存 11、售后服务相应但有限地增长 12、高利润 13、相对
20、低风险,第一章 培训开篇,38,生产商与经销商的关系已经不再是严格意义上的供货商。他们彼此之间已经发展出了更加商业化的关系分销商和经销商的关系。1、建立正式的商业关系2、扩大的经营规模3、地方协助办事处得到了更充足的投资4、愿意对人力资源投资5、长远的投资眼光6、在整车业务和零件分销之间建立起了更广泛的网络7、严格的信用条款接受核准客户的信用证8、增加了对售后服务支持和协助9、有盈利的10、相对低风险,第一章 培训开篇,39,经销商发展的第三个阶段 现在他们迎来自己事业发展的新契机。由于他们的经验和经实践证明的聪明才智，他们已经被丰田汽车（中国）投资有限公司指定为经销商，并处理跟现时完全不同层
21、次的汽车产品。与早期的发展阶段不同，我们的经销商模式与其它生产商的截然不同。例如，许多生产商会选定他们的经销商，签署经销商协议，然后给予经销商极大自由去使用品牌形象进行市场推广活动，自己则袖手旁观，坐等盈利。但是，有时经销商不当的销售和市场推广活动往往事与愿违地成为产品品牌的最大杀手。 考虑到这一点，我们将采取不同的方式进行品牌形象的塑造。我们相信，这是我们所能提供的最佳保证，以保障经销商的投资和我们的声誉。经销商发展第三阶段的特征突出表现在下列伙伴关系之中：,第一章 培训开篇,40,生产商方面1、提供复杂尖端的生产流程2、提供品质一流的车辆产品3、提供国际性的名望作为背后支持分销商方面1、与
22、经销商建立起了成熟的互相珍惜及信赖的地位2、推行品牌形象塑造方面的合作伙伴关系3、提供精致的产品和品牌形象市场策略4、提供详细的运作指导，周全的运营政策和培训支持经销商方面1、接受3-S式的顾客服务营运哲学2、提供一流的售前、售中及售后客户服务和顾客满意度,第一章 培训开篇,41,步调一致时，我们将1、在您的社区里成为XX汽车经销商集团品牌的塑造者2、实践品牌承诺提升客户体验3、在您的社区里创造一个种全新的汽车文化4、扩大XX汽车经销商集团汽车所经营的品牌的拥有者的自豪感和消费者群体这对你意味着什么呢？,第一章 培训开篇,42,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,课程目标着眼于宏观管理顾客、
23、员工以及利润之间的关系管理层的职能员工激励员工离职的原因责任感和目标的认同感管理原则您的管理行为的依据如何领导员工应对变革,43,课程目标 本章旨在帮助高层管理者从整体出发，在庞杂的经销店日常管理工作中找到正确的方向。经销店的管理绝非易事，要在竞争激烈的市场条件下管理一个运营复杂的经销店，并使它具备相当的竞争力更是难上加难。XX汽车经销商集团拥有这方面的管理技术，同时提供相关指导确保XX汽车经销商集团经销店顺利起步。 要建立具有竞争力的基础，有两件事是必需的：第一，理解什么是XX汽车经销商集团经销店成功的理论基础；第二，明确为了实现经销店的成功运营，有哪些工作是每天必须完成的。本节，我们先从理
24、论上理解XX汽车经销商集团经销店成功的基础。 本节学习结束后，XX汽车经销商集团和总经理将了解经销店运营中顾客、员工和利润三者之间密不可分的关系。我们还将和你分享一些经长期实践证明有效的组织管理技巧和运作理论，以帮助你在管理和运营经销店时处于有利位置。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,44,着眼于宏观管理1、顾客、员工以及利润之间的关系2、管理层的职能3、员工激励4、员工离职原因5、责任感和目标认同感6、管理原则您的管理行为的依据7、如何领导员工应对变革,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,45,顾客满意度、员工满意度和股东满意度三者间的关系本节目的 理解员工满意度的重要性，并了解它与
25、顾客满意度循环和经销商利润之间的联系 寻求同时实现顾客、员工和股东满意的方式满意度循环,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,46,如今的商业环境中，“顾客满意度”已成了口头禅。顾客满意度的重要性和它与企业生存发展的关系经常被提及。许多公司把实现客户满意放在首要位置。XX汽车经销商集团对此理念十分赞同。但是过分强调这一点，而忽视了员工和股东是否满意，并不能保证顾客满意度的实现。 与其盲目跟从所谓的顾客满意度，我们不如换个角度着眼于员工满意度，了解这两者与公司成败间的关系。 就XX汽车经销商集团而言，我们也同意这个广为流行的观点，但我们仍然坚信获取顾客满意度的同时不应以牺牲员工满意度为代价。道理
26、非常简单，如果我们通过员工来达成顾客满意度的话，那么很自然的，员工满意也应当被考虑在内。假如员工能够开心工作，同时对自己所服务的公司感到满意，他们将非常乐意以同样友善和尊重的态度对待顾客。满意的顾客会再次光顾经销店，也就增强了公司的盈利能力。公司在盈利状态下时，股东会更有可能追加在营运方面投资。这样，顾客满意度循环就实现了持续的直线上升。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,47,请列出能够促进以下各个满意度因素。 顾客满意度 员工满意度 股东满意度,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,48,49,50,51,52,53,54,55,管理职责 本节目标 从宏观上理解经销店的管理 建立不同的
27、方式实现宏观管理 经理应有的职责 经理的职责有很多。从宏观上看，他要为员工营造一个能使他们产生归属感和自豪感的工作环境，而且他们付出的努力将会得到公平的回报和合理的收入。 请列出经理应有的职责：,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,56,除此之外，经理的职责还包括：（1）雇佣雇佣足够而又称职的人员承担相应的工作。（2）物色物色精英帮助你实施计划。雇佣和物色是有区别的。（3）解雇让没有贡献的员工离开。（4）计划必须设立一个易于理解的“游戏”规则。（5）组织必须知道如何整合资源。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,57,（6）做事分主次你不可能同时完成所有的工作，根据重要性 确定做事的次序。
28、（7）分工你不可能自己完成所有的工作，学会信任别人、合理分工。问问自己：“除了我以外，谁还能承担这项任务？”（8）咨询遇到困难的时候，不要轻易放弃。作为领导者，员工对你有相当的期望。学会听取他们的意见，同时要相信自己。有志者事竟成。（9）指导不要怯于提出自己的建议。多一个角度考虑问题总是有帮助的。要相信自己能够提供有价值的意见。（10）领导以身作则。确定方向，并率领员工为之努力。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,58,开放沟通渠道 沟通不仅仅是告诉员工你希望他们做什么，以及如何做，还要了解员工的职业发展目标，并要先于他人提供这种指导。应该让员工感受到他们能和你交流，你愿意倾听他们的意见和
29、建议。尽管你不希望员工总是在抱怨，但如果他们产生任何疑虑或有其他想法，你是愿意和他们沟通的，而不希望他们瞻前顾后，为负面效果而感到担心。 1、同员工建立开放的双向沟通渠道 2、给予员工机会发表自己的看法 3、对员工的顾虑、要求和建议给予及时且适当的回复 4、如果否决了员工的建议，给出理由和适当的解释,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,59,树立团队精神 树立优秀的公司文化不仅仅要表明对员工的信任和营造友好的办公氛围，它还需要从个人层面上给予员工关怀。团队的每位成员不只是雇员，他们有各自的性格特点和生活。员工应该喜欢在你的经销店里工作，彼此支持，而非互相拆台。他们应该感到自己是被信任的，是有
30、价值的，是能令公司变得更好的，而不应该受到不公平的指责，被取笑或是感觉到素质不及人。以下是如何树立团队精神： 1、激发团队自豪感，营造友好、和睦的工作氛围 2、在团队中树立合作精神 3、以尊重和理解的态度解决团队队员间的分歧 4、鼓励开放的互动沟通 5、团队分享成果，而不是褒奖个人,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,60,员工激励 本节目标 1、确认什么是激励，什么不是 2、了解激励机制是如何帮助你的销售团队工作的 3、审视自己的激励技巧什么是激励 激励是十分微妙的。管理者有时也很难给出明确的定义， 但要觉察激励机制的缺乏相对却容易得多生产效率下降、产品和服务质量下降。激励你的销售人员不仅
31、仅是偶尔对他们说一声“做得好”，然后转身离开。它需要管理者以身作责、与销售人员分享公司的整体状况与发展蓝图、并逐步认识你的员工。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,61,但究竟怎样才算是激励呢？以下是一些具备有效激励机制的工作场所的特征： 1、对成果做出承诺和对行为负责 每名员工都以公司的成功为信念，并努力做到最好。因为人他们明确自己在公司中的角色，且有能力做出决策，并对自己的行为负责。 2、较低的人员离职率 受到激励的员工对公司有更高的忠诚度。他们喜欢自己的工作和公司。当公司遇到困难的时候，他们是最有可能留下的。 3、开放的沟通 正如前面提到过的，具有有效激励机制的工作场所中是没有秘密或
32、非公开议事日程的。员工了解公司状况，反过来也就不会隐瞒信息，或是误导管理者。小道消息在这里没有市场因为有更好和更可靠的信息来源。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,62,4、创新地解决问题 当员工发现自己参与了问题的解决，或被鼓励将自己想法付诸实践，都能令其倍受鼓舞。这种主人翁意识可以营造出活跃且富于创新意识的工作氛围。在这种环境下，员工工作积极主动、灵活且具有独创性。5、合作 员工之间活跃且富有成效的互动是激励机制有效的另一标志。与孤立的埋头苦干，或是处处争强好胜相比，感受到激励的员工更喜欢以团队方式相互协作。6、为内、外部顾客提供优质的服务 受到激励的员工会尽其所能为内外部顾客提供最好
33、的服务。即使自己的工作绝少和外部顾客发生直接接触，他们也知道出色的工作表现能够影响顾客满意度。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,63,什么不是激励 当然，也可以从反面定义激励。以下是对激励的一些误解：1、意见高度统一 激励并不是观点的绝对统一。要求员工统一想法和做法反而会使他们失去工作动力。2、员工经常加班是受到激励的表现 员工每天工作10-12小时不一定是热衷于工作的表现。频繁加班通常是由于人员分配上或经营运作中出现了问题，同时也可能反映了时间管理技巧的拙劣。3、受到激励的员工不需要管理者过多的参与 恰恰相反，正是管理者的建议和意见激励员工有效且自信地完成工作。当他们的出色表现得到认可
34、和嘉奖时，员工的干劲会更足。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,64,4、正式的员工激励计划是不必要的 如果激励只是偶尔为之，没有连贯性，那么结果也只会是短暂的。或许一些员工会一时士气高涨，但是不会长久。5、金钱是最好的激励措施 尽管奖金是鼓舞员工的一个很重要的因素，但并不能解决所有问题。非金钱方面的受益和奖励，就如同口头表扬等无形的赞许一样，可以收到物质奖励所达不到的效果。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,65,计算练习 激励机制如何能够帮助你和你的经销店 你可能已经认识到激励机制的重要性，员工缺乏干劲会严重影响经销店的运营效率。轻者，士气低靡会导致经销店的潜力得不到充分发挥。重者
35、，经销店会逐步陷入危机。如果员工不能开心地工作，千万不要认为这是他们自己的问题，事实上这是你的问题。有不满情绪的员工会使你丧失竞争优势。作为一位XX汽车经销商集团经销店的部门经理，你必须自己找出原因。你当然不希望看到低靡的士气在经销店内蔓延，以至在员工接听电话或服务接待时影响到你的顾客。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,66,确认哪些因素能够激励你的销售人员 在我们多年的销售管理经验中，我们碰到的最大误解就是：只有钱才能激励销售员。如果你也这样认为，实在是令人担心，因为你会赶跑优秀的销售员。将自己的销售团队视同摇钱树的想法会导致仅以金钱回馈的行为，部门内部会因此逐步形成难以转变的”有钱能
36、使鬼推磨“的思想，那么顾客满意度就成了一句空话。 同一激励因素不可能适用于所有人。有些人期望高收入，有些人想借工作成就一些有意义的目标，还有些人的理想是去外国旅行。同样的，你也会有这样一些员工，与有形奖励相比，他们更在乎无形的奖励和利益。他们希望自己所在的公司是值得向亲友称道的、是拥有出众的名望的，同时会通过提供良好的培训、积极的公司文化和开放的沟通真正地关心员工。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,67,没有一种激励机制是适合所有人或所有情况的。如果员工的工作积极性出现问题，你需要想一想每位员工的需求和愿望是什么，然后，选择相应的激励方式。打个比方来说，你绝不会用扳手一类工具去组装一个书
37、柜，或是用锤子紧螺母。应当设立一整套用于激励销售人员的激励机制，涵盖各种有效的激励工具，这就为营造一个热心和激情并存的工作场所提供了好的开端。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,68,以下是对一些员工激励工具的简要介绍，这些工具可以使你的工作场所保持积极进取且充满激情：1、张弛有度只有工作没有休息会令员工牢骚满腹。即使是工作狂，也会有需要休息的时候。你需要让员工了解，除了工作他们还有自己的生活，并对此表示理解。坚持让员工充分利用假期，而不是以补贴代替休假。无论对你、对经销店还是对员工，张弛有度都是有利的。2、福利尽管报酬很好，但有些员工并不满足于此的，这是可以理解的。如果不包括保险，退休计
38、划和其它经济激励，你的奖励机制是不完整的。3、沟通营造开放的沟通环境。员工希望能和你就工作进展进行交流，并且得到你诚实的意见和建议。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,69,4、公司文化“在这个公司工作是什么样的？”员工在谈起工作环境时，会描述经理态度、上班时间和其它构成每天工作的因素，实际上他们所谈论的正是公司文化。一个阻碍创造力的公司会扼杀公司文化，责备和训斥员工也有悖于积极正面的公司文化的形成。5、认可和回报有些人非常在乎公众认可和回报。他们希望自己的努力工作能被认可，出色工作能为人所知，而不仅仅是得到一张大额支票。在公司内部为他们庆功，但要避免在公司外部大肆宣扬，比如利用当地报纸，
39、否则你可能很快就会失去你的明星员工了。6、责任员工希望能够做出贡献，否则就是你没有找对人。授权给你的员工，使他们感受到肩上的责任，对于这种信任，他们会给予回报的。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,70,7、团队精神大多数人都乐于为了成就一个宏伟的目标而合作。独自工作并不一定适合每个人。成功团队的一份子不会感觉到自己是在为你的任何员工卖命。公司如果想取得成功，团队工作应该是工作方式的一个重要组成部分 。这样就可以促进团队精神的形成。8、培训与晋升缺少了职业发展机会，工作就会变得乏味和机械化，没有满足感。帮助员工在为公司不断贡献的同时发展自己的事业。有些员工是很有才能的，或许有一天你不再能挽
40、留住他们。这是件好事。要表示祝贺并让他们继续发展，因为他们已经帮你在组织中培养了许多像他们一样能干的员工。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,71,9、对员工激励进行支付无论何时你需要运用物质奖金激励员工，还应当考虑到以下因素： 1、你的奖金应当着眼于解决问题或达到特定的目标 2、奖金和奖励的目的应当书面知会财务及行政办公室 3、所有的销售人员都应当有机会赢取奖金，激励不应该是单人竞赛。 员工激励是需要时间的，当然不能指望一蹴而就或是请别人代劳。如大多数提升改善计划相似，要将懈怠的员工转变成为一个积极进取、有活力的团队，需要持久而大量的努力。,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,72,第
41、二章 首席执行官及总经理的宏观管理,检查你自己的激励技巧 正如不是所有的公司都同样鼓舞人心一样，并不是所有的经理都善于激励员工。有些经理似乎天生具有激励员工使之更出色、工作更富成效的能力，而有一些则连自己都激励不了，更不用说激励周围的人了。还有一些人尽管非常努力地激励自己的员工，但效果参差不齐。 作为经理，在激励机制中，你的作用何在呢？以下问题帮助你对自己的能力进行评估。正确的答案是显而易见的，所以请一定如实作答。,73,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,1、下面哪一种描述最符合你的管理风格？A、 我喜欢让员工独立工作，看看他们能想出什么想法和解决办法。B、 经理应该积极参与员工的事业发展
42、，因此我总是和员工进行交流，为他们的职业发展提供建议或是提醒他们提交报告。C、 我认为自己扮演的是教练的角色，是使员工能力得以发挥、为团队做出有意义贡献的人。我慷慨地表扬员工，极少批评。我奖励额外的努力和有建设性的想法。如果一个计划的实施偏离了方向或是出现了问题，我会让每个员工都知道发生了什么事情，他们应该怎么做。,74,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,2、在对员工的工作给予评价时，你是怎么做的？A、 只在员工犯错误时才会给予评价。没有必要因为员工做了份内之事给予肯定。B、 对于如何改善产品和提高工作业绩给予详尽的指导；我告诉员工作什么和怎么做，这样才是清楚明白的沟通。C、 我总是先鼓励
43、。（“我看得出来你很用心.”）然后，如果有需要改变或改进的地方，我会很小心地指正员工的工作，而不针对员工个人。除每天非正式地提出建议或意见外，每年还要对员工的工作进行绩效评估。,75,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,3、为了营造积极向上、令人愉悦的工作环境，你会做什么？A、我要求自己不对员工大吼大叫。B、我总是问员工，我可以做什么使他们的工作更为愉快。虽然对于员工的建议或抱怨我基本上不在意，但是至少我问了。C、我总是尽力自己保持愉快和乐观，即使有时我并不是这样的感觉。我定期和员工共进午餐，和他们谈论家庭、孩子、宠物和爱好，还有他们的工作。我鼓励员工创新，采用新的方式开展工作。,76,第二
44、章 首席执行官及总经理的宏观管理,4、你是如何帮助员工处理有关平衡工作与生活上的问题？ A、我认为他们应处理好自己的私人生活，而不用我去干预。但是我一定会做到让他们每个人都知道最近的危机处理中心的电话号码。 B、如果他们遇到麻烦，我会给他们一些建议，并告知哪里可以找到有用的资源。然后，为了让他们感受到我的关心。我会过段时间询问一下他们是否接受了我的建议。 C、我会试着确定怎样的帮助可以缓解他们所承受的压力。（例如，重新分配他们的工作任务。）,77,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,5、为了让团队工作更加卓有成效A、放手让他们去干！B、要求所有的团队成员每天向我汇报工作，这样问题就能被消灭在
45、萌芽状态。同时我会参加每个团队的每一次会议。C、提供必要的工具和资源，包括必要的决策授权（我就不会变得像是垂帘听政一样。）同时我还会尝试去解释他们的工作是怎样服务于宏观战略的，这样他们才能充分地理解自己的工作目标。另外，我会提供每年一次或两次的团队培训和团队意识培养等练习机会以帮助他们提升自己的技能。,78,第二章 首席执行官及总经理的宏观管理,6、假如两名你的员工在一起工作时发生矛盾，你会怎么做？A、静观其变。他们自己会想出解决办法的，或者总有一个会先让步。B、将他们叫到单独的房间里谈话，并表示你希望他们在任何时候都能表现专业，同时立即纠正他们的行为，否则他们将面临十分严重的后果。C、首先私底下分别同他们谈话，了解问题的缘由并确定下一步该做什么。我的最终目的是在解决问题的同时避免有价值的员工的流失或影响员工的工作。7、下面哪位经理能够激励自己的下属？A、不飞扬跋扈，不盛气凌人。B、对经销店的大小事务亲力亲为，掌控一切细节。C、真诚，热心，对自己和下属的工作感到骄傲自豪,
