1、企业集团发展规模经济的现状、问题及对策 2001-06-28一、企业集团发展规模经济的现状分析1995 年，我国注册登记的企业集团达 2 万多家，在企业集团发展中，规模化已成为重要的发展趋势。1991 年，国务院曾批转了国家计委、国家体改委和国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点的请示 ，确定了首批 55 家大型企业集团进行试点。1997 年，国务院又批转了国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作意见的通知 ，并对 120 家国家级企业集团进行了试点，发展大型企业集团的试点工作进入了新的发展阶段。国家有关部门为进一步推动和规范规模化企业集团的发展，相继出台了一系列
2、的配套政策，如对运作规范的大型企业集团在国家计划中实行了单列；批准建立企业集团财务公司；建立母子公司体制，以及对部分企业集团进行了国有资产授权经营的试点，集团的投资权限有所扩大；还有一批企业集团获得了外事审批权和自营产品进出口权，以及少部分企业集团实行由集团公司统一纳税等。这些政策措施的出台和贯彻落实，对推动政企分开，转换企业经营机制，落实企业自主权，促进企业组织结构调整。推动生产要素合理流动，强化集团功能建设，以及规范政府对企业集团的管理都具有重要的意义，为试点的大型企业集团的运营创造了良好的外部环境条件，标志着我国企业集团已走向发展规模经济的轨道。我国企业集团在发展规模经济中呈现出一些特点
3、，主要包括：（1）发挥政府的行政力量和市场机制的双重作用，并逐渐转向市场机制发挥主导推动作用。在体制转轨的初期，企业集团规模扩张以行政划转为主要形式，并往往局限于条条或块块的范围，而随着我国市场经济体制框架的基本形成，市场机制对资源配置发挥着基础性的作用，因而市场机制对企业集团发展规模经济起着主导的调节作用。主要标志是：竞争机制发挥着推动企业集团扩大规模的杠杆作用：企业集团规模扩张又是以企业的自愿和市场的需求为前提，通过优势企业集团对劣势企业的兼并、收购、控股、参股等途径来进行。而这时政府的作用只是弥补市场调节的缺陷。诸如制定产业政策，制定竞争规则，防止企业集团达到规模经济而形成垄断，以免窒息
4、经济运行的活力。 （2）企业集团发展规模经济实现由纵向到横向的转变。由于我国企业长期处于“大而全” 、 “小而全”的组织结构状况，经济规模狭小，组建集团的初期，应当较多地以优势企业为依托，名优产品为龙头，带动同行业及相关的企业发展经营范围较单一的企业集团，进而实现规模扩张，发展规模经济。现在更多的企业集团由纵向向模向发展，由过去专一的企业集团发展到规模庞大的综合性企业集团，形成了多天性的规模经济。目前，我国企业集团在规模化发展方面取得了重大突破，形成了一批大型企业集团，其中有许多经验值得总结。（一）在经济体制转轨时期，各级政府普遍重视抓大型企业集团，这是发展规模经济，实现规模效益的重要组织保证
5、。实施集团的规模化发展战略，有利于培育起一大批具有竞争实力的大型企业集团，成为国民经济的骨干力量，并有能力与国外大公司、大集团相抗衡，确保国家产业安全。如1998 年组建了石油、石化、宝钢 3 个特大型集团公司。这 3 家大型集团公司在组织领导体制方面，由国家经贸委负责，实行总经理负责制，总经理为法定代表人，总经理、副总经理和总会计师职务由国务院管理。国务院还向集团公司及有关成员企业派出稽家特派员，对其资本运营和盈亏状况实施监督。同时，地方政府也普遍重视抓少数大型企业集团，推动其发展规模经济。（二）从发展战略高度实行统筹规划。明确重点，以推动企业集团上规模，上档次，不断增强市场竞争力。目前许多
6、地方、部门重视对企业集团的统筹规划及明确发展重点，避免企业集团的盲目发展，以推动企业集团实现规模化、集约化，形成独具的竞争优势。如上海市发展企业集团，做到统筹规划，将 14 个工业局改组为 7 个控股公司，形成了少数几家大企业集团。山东省在 1996 年底已形成 1600 多家企业集团，但全省统筹考虑，最终还是确定着重抓 8 家省级大型企业集团，并根据需求变化的特点不断进行调整。在每一个行业抓住了少数具有规模经济的大型企业集团，就抓住了国民经济的骨干力量，也就抓住了国民经济的命脉，就有能力应付我国加入世贸组织所面临的各种挑战。（三）理顺集团产权关系，建立和完善母子公司体制，为发展规模经济型企业
7、集团创造了体制条件。我国许多企业集团特别是大型企业集团。根据建立现代企业制度的要求来理顺产权关系，推进公司制改造。构建与现代市场经济相适应的运行机制。如在国家 120 家试点企业集团中，建立母子公司体制框架的有 92家，占其总数的 76.7，从而在集团内部集团公司（核心企业）与全资企业、控股企业之间形成了以资本为联结纽带的母子公司关系，以及建立起相应的法人治理结构。其中集团公司是战略规则、资本运营、技术创新等重大经营活动的决策中心；全资企业、控股企业是在集团公司统一管理、统一规划、统一指导下的独立核算 的利润中心；全资企业、控股企业的下属生产单位是成本中心。随着改革的深化，许多集团公司改造成为
8、国有独资公司，有的开始改组成为国家授权投资的机构也有部分集团公司实现了投资主体的多元化；全资企业、控股企业逐渐改建为集团公司的全资子公司、控股子公司成分公司。母公司将生产经营功能向子公司转移，调动了子公司的积极性，同时又有利于母公司集中精力加强经营管理，发挥塑体规划、投资决策、财务控制、协调分配关系和重要人事管理的功能。（四）制定政策扶持大型企业集团的发展，是推动企业集团发展规模经济的重要保证。国家为减轻企业集团负担，由国家计委会同财政部已将第一批试点企业集团的 140 亿元“拨改贷”资金本息金额转为国家资本金。从 1995-1997 年，国家计划中安排试点企业集团的变本建设资金 2000 亿
9、元（其中含有开发银行软贷款、银行贷款额度和利用外资） ，体现了国家金融政策对试点企业集团的倾斜。国家开发银行还实行对口对集团公司提供软贷款，对过强集团公司投资功能，理顺集团母子公司关系起到了重要的作用。二、企业集团发展规模经济面临的问题（一）认识不到位，或有偏颇，是企业集团发展规模经济的思想障碍。主要表现为两个方面：（1）我国各地都形成了多形式、多种类型、多种所有制结构的企业集团，但有些主管部门乃至企业集团的管理者，对企业集团能盈利就知足，而对企业集团走向规模化，乃至培育成国家级、世界级的市场竞争主体缺乏足够的认识。由此导致各地抓企业集团仍存在着一个数量偏多的问题，优的不强，强的不犹。 （2）
10、对企业集团合理规模的科学界定缺乏研究，如有的地方认为企业集团资产应在 1 亿元以上，销售收入在 20 亿元以上；也有的地方认为在规模上不应追求大。对集团规模经济缺乏严格意义上的科学理解，容易导致不是集团规模过小，就是规模过大，不利于资源的高效合理配置。（二）企业集团组织形式不规模，未形成母子公司体制，制约着企业集团发展规模经济。当前许多企业集团仍然停留在生产经营的联合上，往往以人才、技术、信息等生产要素方面的合作或供产销一条龙等作为企业集团内部联系的纽带。实际上这是一种松散的联合，一旦某些环节出现磨擦或矛盾很容易引发连带效应。与此同时，这种关系在某种程度上助长集团成员的懒惰思想，会过多地依赖集
11、团其他企业来销售中间产品，以及产生有利则联，无利则散的经营观念。从根本上说，这是由于缺乏约束和激励机制所致。企业集团的规模越大，这种无资本联结纽带，缺乏约束和激励机制的企业集团就越难以维系。目前也有许多企业集团的建立虽然也由大型骨干企业为核心来组建，但集团内部仍未形成多层次的组织结构，主要表现为紧密层企业较少，或根本天紧密层企业，亦即没有真正建立起以资产为联结纽带的核心层、紧密层和半紧密层等多层次的集团组织体制。缺乏母子公司体制，企业集团就难以向大型化、规模经济的方向发展。（三）过分强调企业集团的多角经营，轻视发展规模化的专业型企业集团。企业集团发展多角经营是一种重要的经营方式，它具有规进经营
12、风险的作用。但多角经营应是有条件的，当企业集团经营规模较大，市场覆盖率较高，且具有较强的市场竞争力，那么有雄厚经济实力，以及具有开拓其他行业的技术、管理能力等，进行多角经营也是可行的。但就目前我国企业及企业集团的状况看，不宜过早或无限度地发展多角经营。这可以从企业集中度和规模化状况得以印证。近几年来，我国企业集中度不断提高，但与发达国家相比仍有很大的差距。以汽车工业为例，世界10 个最大汽车公司集中了全世界产量的 80，美国产量最大的 3 家公司集中了全国 80以上的汽车产量，而我国居前 3 位的汽车产量所占比重还不足 50。目前世界汽车生产企业的年批量生产的最小有效规模，整车为 40 万辆。
13、而中国目前的整车厂达 120 多家，超过了美、欧、回厂家的总和，居世界第一，但 1995 年产量超过 10 万辆汽车的企业只有 5 家，这 5 家汽车制造企业生产集中度为 57.3；即使目前最大的三家汽车企业集团一汽、东风、上汽，其各自的年产量都不足 20 万辆，集中度仍然没有提高。我国的机械工业、电子工业、石化工业、钢铁工业、煤炭工业等规模经济明显的行业莫不如此。行业集中度低，表明企业集团规模不大，甚至达不到规模经济的要求。在这种情况下，不能有效地集中人力、物力、财力促使企业集团在生产方面上规模，提高集中度，提高劳动生产率，降低产品成本，而去搞多角经营，分散投资，就难免使生产经营的方方面面都
14、确立不起优势。尤其是企业进入所不熟悉的行业搞多元化经营，由于缺乏竞争优势反而会加大风险，甚至还会把原有的优势丢掉，降低市场竞争力。（四）核心企业规模有限，投资功能不强，制约着企业集团发展规模经济。企业集团发展规模经济，在很大程度上取决于核心企业的经济实力。核心企业规模过小，尤其缺乏投资功能，就难以带动其他层次集团成员的发展。一核心企业一般承担管理、规划及关键产品的生产，若关键产品生产能力和创新能力上不会，整个产品生产就难以上规模；同时，核心企业无力投资，特别是不能向紧密层或半紧密层投资，难以实行控股或参股，就不能有效地法制这些企业按照核心企业的规划发展规模经济。以汽车为例，目前开发一款新型汽车
15、的费用至少为 1.5 亿美元，而由于我国汽车集团核心企业的实力不强，导致几乎没有一家汽车集团核心企业能够单独负担起开发新车的费用。很显然，核心企业无力扩大投资，影响着整个集团规模的扩张；同时企业集团缺乏规模优势，又直接影响开发创新能力的提高。（五）现行经济管理体制方面存在的问题，阻碍着企业集团发展规模经济。由于企业隶属于不同的地区或部门，因而牵扯到人员管理、税收渠道、地方财政收人、主管部门管理费的提取、利润分成等诸多利益关系的调整，导致各种关系难以协调。本来适宜于组建更大规模的企业集团，却搞不起来，各地或企业之间各行其是，存在着同行业或同类型企业集团的过度繁衍，导致企业集团之间的过度竞争，谁都
16、难以实现低成本扩张的局面，很难有效地发挥规模经济。企业集团要有一个大的发展，要求集团自身尤其是集团公司具有建立在新机制基础之上的自我发展能力，同时有良好的外部发展环境和规范的体制条件。综观我国现阶段的改革现状，这两个方面的体制条件都不够完备。当然， “不同类型的企业集团在发展规模经济中遇到的困难或问题，在性质和程度上是不同的。一些包袱较重的老企业面临的问题往往是活力不足或缺乏发展后劲；一些转机建制较好、资产质量较高的企业力求发展，但更多地受到来自外部环境的制约或摩擦。体制条件不完备和企业集团发展规模经济陷入矛盾和冲突之中，这是我国企业集团发展规模经济步履维艰的重要原因。三、推动企业集团发展规模
17、经济的对策（一）树立正确的企业集团规模经济发展现。不能树立正确的企业集团规模经济发展观，就不可能推动企业集团规模经济的快速健康发展。企业集团达不到合理规模。就难以产生以 n 倍的技人获取大于 n 倍的产出，就不会产生规模效益。企业集团规模过小，难以降低单位产品成本，产品就不会形成价格竞争优势。要实现不断降低单位产品成本的目标，在技术条件不变的情况下，只有靠追加生产要素的投入，使批量生产能力不断提高，从而使单位产品的成本不断降低，亦即形成规模经济，才能最终确立产品的价格优势。而且随着市场竞争的日益激烈，使技术垄断周期日趋缩短，从而使平均利润率也呈现下降的趋势。在此种状态下，企业只能再形成规模经济
18、，为薄利多销创造必要条件，不断扩大市场占有率，以获得更多的利润。未来的国际竞争、国与国之间的竞争，在很大程度上还是大公司、大企业集团之间的竞争，哪个国家拥有形成规模经济的大公司、大企业集团多，这个国家的经济实力就强；反之亦然。总之，必须对拥有规模经济的市场竞争主体的市场存在价值和生存与发展的必要性有一个清醒的认识，这也是判断是否对市场竞争主体发展规模经济进行扶持的理论依据。当然也必须看到，并非企业集团的组织规模越大，规模经济效益就越好；相反，由于生产要素投入过大，超过一定限度，就舍出现平均成本上升，规模不经济的状况。发展企业集团，规模过小不行，但也并不是越大越好。企业集团的经济规模，不由人们的
19、主观愿望所决定，而是各种生产要素（失产资料、资金虎动力等）在集团内集中程度所产生的规模效益的要求所决定的。确立企业集团的合理经济规模固然要考虑市场的容量，市场发展前景及现有企业生产能力等多种因素，但从培育企业集团的市场竞争优势而言，应以生产要素的优化组合为前提，根据不同类型产业生产力的要求、集团核心企业的经济技术实力和管理水平来确定，重要的应以实现规模经济为原则。现实地考察，达到规模经济的要求，如汽车的批量生产能力至少要达到 40 万辆，电冰箱为 100 万台，原油加工装置应在 500 万吨以上，乙烯装置为 30 万吨以上，钢铁为 1000 万吨，火电机组为 30 万千瓦以上，煤炭采面年产量达
20、 100 万吨以上，等等。由此可见，实现我国企业集团发展规模经济还面临着艰巨的任务。（二）推动企业集团向大型化发展，以至实现规模经济。重要的在于促使集团核心企业增强实力。核心企业和其他集团成员单位保持相对独立的经济实体。独立的法人地位及各自独立承担财产责任，说明企业集团并不具有法人资格。但作为特殊的市场竞争主体，集团内部实行统一规划、统一组织、统一协调、统一管理、统一对外的管理体制，尤其核心企业的经济地位和特有的组织管理功能，能代表企业集团在其内部制定企业集团的长远发展规划，明确集团的发展方向；制定投资政策和调控资金的投向、数量、结构和期限；审批、控制某些下属单位的财务预决算，检查和评价下属组
21、织的生产经营状况，调控集团内的分配关系，并以企业集团的名义行使权利，承担相应的责任特别是形成集团的投资中心。这就要求核心企业必须扩大规模，不仅具有对紧密层企业和半紧密层企业控股或参股的能力，而且具有向外扩张的能力，尤其是通过兼并、收购、托管等来实现目前的低成本扩张。这实际上是利用社会存量资产进行重组来增强核心企业实力，因为利用社会存量资产重组较内部扩张不仅能大大缩短建设时间和投产时间，迅速形成巨大生产能力，而且能使核心企业迅速进入市场并占领市场，及时满足市场需求；提高企业竞争力。随着市场经济体制的不断完善，政企分开。产权关系进一步明晰，国家可授权集团公司（核心企业）经营国有资产，授权的范围可扩
22、大到集团外部，亦即不仅是集团内部的国有资产，而且与其相关的外部的国有资产都可授权其经营，以在更大范围更高层次上提高资源的配置效率，获取规模效益。（三）控制企业集团数量，扩大企业集团的单体规模。企业集团数量和规模一般是负相关关系，即一个区域企业集团数量越多，企业集团的平均规模就越小。由于我国企业集团核心企业之间很少交叉持股，因而企业集团数量和规模就呈现出较强的贸相关特征。因此，控制我国企业集团数量就更具特别重要的意义。一般来说，企业集团规模应是倒金字塔型，即大型企业集团要多，小型企业集团要少，而我国企业集团却恰恰相反。我国控制企业集团数量盲目增长应主要采取经济手段，辅之以法律的、行政的手段。一方
23、面要限制企业集团的盲目形成，采取提高企业集团进入壁垒的办法，对达不到一定规模的企业集团限制其产生；同时对已过度竞争的行业要限制企业集团的繁衍，应鼓励现有企业、企业集团之间的再联合，以实现集团规模再扩张。目前尤其须指出的是，国家应从宏观上抓紧生产力布局规划工作，引导各地区按要素禀赋特征和比较优势，发展本地区支柱企业集团，防止地区间集团结构雷同现象发生，实现企业集团发展方向与国家产业主攻方向的衔接。另一方面，对现有的企业集团要在全国范围内进行优化调整，耍支持具有较大优势的集团公司对行业内其他集团公司进行控股、参股，或支持集团公司之间相互持股或合并，以减少雷同企业集团的数量，从而扩大企业集团的规模。
24、对不适应集团化经营的企业集团，特别是在那些规模经济特征不明显的行业，该摘牌的要坚决地摘。（四）调整企业集团结构，促进专业型企业集团的规模扩张。目前我国企业集团规模普遍较小，至今仍没有世界级大集团，但盲目追求规模扩张尤其是拼凑规模的多元化发展问题却很严重。在发展中片面追求庞大的规模，不加选择或过度地把几乎无内在联系的企业吸纳到集团中，战线拉得过长，加大了摩擦成本，导致管理的失控，因而难以获得真正意义上的规模经济效益。从我国目前企业集团的现状看，不能靠通过把什么类型的企业都往集团中硬塞来扩大经济规模，也不能靠涉足众多产业的多元化经营来扩大集团规模，而要调整企业集团的结构，要把集团从过度地从事综合性
25、生产经营中解脱出来，要突出专业性的企业集团，从而集中人力、物力和财力，把企业集团的专业性生产经营规模搞上去，否则还是因搞了综合性生产经营而分散了投资，削弱了企业的竞争力。在推动专业性企业集团发展过程中，应引导集团成员走配套生产的规模经济之路。配套生产达到了规模经济，就能够提供成本低廉及富有创新力的配套产品，最终产品也就会具有强大的市场竞争力。（五）推进企业集团建立以母子公司体制为基础的运作机制。当前应按照现代企业制度的要求，积极推进企业集团的公司制改建。这里也要强调防止搞行政性公司的形式主义的翻版。公司制改制的取向应是实现投资主体多元化，这有利于形成混合经济，促进多种经济成分共同发展；也有利于
26、集团以资本为纽带，进行跨地区、跨部门、跨所有制的联合发展。集团公司制改建的重点是母公司的改制，建立母子公司管理体制。母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在重大项目投资决策权、主要经营者的任免权和资产收益分配权。条件具备的企业集团，也可由控股经营公司向纯控股公司转化，精简母公司职能机构，将生产经营功能向子公司转移，充分调动每个成员企业的积极性，同时将母公司精力集中于战略规划管理，发挥投资决策、扩大融资、市场开拓和协调、研究与开发、财务监控和重要人事管理的功能，形成强有力的战略决策中心、投融资中心、技术开发中心、人才培训中心、销售服务网络等。通过建立规范的母子公司体制，培育出一种能驾驭
27、规模庞大的企业集团的管理体制，以提高集团管理素质，提高控制能力，从而发挥出组织成本低的优势，同时又有效地克服摩擦成本的攀升。（六）加强宏观调控，努力扶持企业集团形成规模经济。1贯彻国家产业发展战略，在规模经济特征明显的产业引导企业集团大力发展规模经济，以形成产业发展的支柱力量。推动产业间的协调发展及不断升级，需要将产业政策细化，明确不同时期的产业主攻方向，促进重点产业的优先发展。对每个产业的企业集团，不可能都予以扶持以形成规模经济，而应有选择地实行重点扶持。在扶持的方法上要从企业集团总量规模、生产批量和产品结构的合理性、管理和技术的先进性、资源利用的高效性以及国际竞争力等方面来考虑作为选择和扶
28、持的标准。通过重点扶持，组建形成大型企业集团，并吸引其他相同的企业加入到集团中来，按专业化分工协作的要求进行生产，实现横向成系列，纵向一条龙，以形成规模经济，形成少数在国内外市场具有较强竞争力的大型企业集团，彻底结束我国目前企业投资分散、乱上项目、重复建设、小批量、小生产、低效益、过度竞争的落后混乱局面。实现重点扶持，需实行倾斜政策相配套。政策扶持主要体现在资源分配和利益调整时，通过政策倾斜来推动企业集团形成规模经济。根据我国的经济教训，借鉴发达国家的成功经验，强化政府的宏观调控功能，实行政策倾斜的办法，是在各产业中扶持少数几家大企业集团，使之尽快形成具有最佳规模经济生产能力的市场竞争主体。如
29、在汽车产业，可考虑重点扶持 2-3 家大型汽车企业集团。要利用经济政策如财政税收政策、金融政策等使重点扶持的企业集团的资源优先得到保证，贷款予以优惠，企业财产权代先得以落实，经济利益优先实现，还包括要允许这样的企业集团成立财务公司，成为集团的融资中心、投资中心、结算中心等，形成新的投融资机制，理顺集团内的资产关系，真正发挥集团公司的主导作用，提高集团公司对成员企业的控制力，使企业集团形成协调运作的体系。2不断改善对企业集团的宏观管理。在市场经济条件下，政府对企业集团的干预是必要的，包括必要的指导、协调、监督和服务。政府对企业集团应以间接管理为主，主要通过制定社会经济发展规划和产业政策，引导和扶
30、持企业集团健康发展；培育各种要素市场，鼓励资产存量的优化配置，促进生产要素合理流动；防止垄断，制定竞争规则等。政府对大型企业集团国有资产的管理，应按照政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开、国有资产监管职能与经营职能分开的原则，不断完善对企业集团的国有资产管理。国有资产监管机构经国有资产管理部门授权，依据公司法、 国有企业财产监督管理条鹏对规模化企业集团实施监管，监督和考核国有资产的运营效果和保值增值情况。特别是授权企业集团经营国有资产后，必须明确国有资产运营责任，要对授权经营国有资本的企业集团建立国有股权经营责任体系、国有资产经营考核奖惩体系、国有控股企业财务监控体系。浅析管理者收购（
31、MBO）对我国国有企业改革的意义 2001-05-24摘要：本文首先分析了管理者收购（MBO）的具体含义；接着从四个方面探讨了管理者收购（MBO）对中国国有企业改革的现实意义；最后，简要指出了管理者收购（MBO）在中国目前的市场环境下所面临的问题。 1 MBO 的概念分析MBO，即 Management Buyouts，中文意思是“管理者收购”或“经理收购” 、 “经理层融资收购” 。在资本市场相对成熟的西方发达国家，MBO 是 LBO 即“杠杆收购” （Leveraged Buyouts）的一种。所谓“杠杆收购” ，简单地说，就是一种利用高负债融资，购买目标公司的股份，从而改变公司的所有者结
32、构、重组该目标公司，并从中获得超过正常收益回报的有效金融工具。只有目标公司内部管理人员通过借款融资收购本公司时，LBO 才会演变为 MBO，即管理者收购。据以上分析，可以给 MBO 下一个定义：MBO 即目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，使管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得预期收益的一种收购行为。随着 MBO 在实践中的发展，其形式也在不断变化。除了目标公司的管理者为唯一投资收购者这种 MBO 形式外，实践中又出现了另外两种 MBO 形式：一是由目标公司管理者与外来投资者组成投资集团来实施收购，这样使 M
33、BO 可以获得向目标公司员工发售股权，进行股权融资，从而成功；二是管理者收购与员工持股计划（EmployeeStock Ownership Plans，ESOP）或职工控股收购（Employbe Buy outs ，EBO）相结合，通过免交税收，降低收购成本。2 MBO 对中国国有企业改革的意义MBO 作为一种制度创新，对于企业的有效整合、降低代理成本、经营管理以及社会资源的优化配置都有着重大意义。21 MBO 对建立国有企业的退出机制有重要的借鉴意义改革开放以来，中国国有企业由浅入深地进行了一系列的改革，也提出了种种改革方案，但是这些改革方案基本上是在计划经济的框架中进行，不触及产权的变革。
34、到 90 年代尤其是党的十四届五中全会明确提出了产权改革的主张，从而，国有企业的管理人员和员工购买本企业的所有权也成为一种重要的产权改革方法之一。正是在这一背景下，管理者收购（MBO）得到逐渐认同，为国有企业改革增添了新的有益的思路。实施 MBO 后，从宏观的角度来看，社会资产总量并没有减少，反而盘活了原来的国有资产，甚至还能使国有资产发生增值。国家出售中小企业所有权所获得的资金可以投到关系国计民生的重要行业，有进有退，有所为有所不为，这正符合国家关于国有企业改革的政策。22 MBO 能够有效地促进国有企业的企业结构调整，重新整合企业的业务MBO 能够有力地推动社会产业结构的调整，同时也是企业
35、结构调整的主要方法之一。随着信息技术的发展与广泛应用，社会分工越来越细，企业的经营更讲究全国甚至全球范围内的协同与合作，传统国有企业那种“大而全 、 “小而全”的经营理念已经不适应全球竞争的需要。国有企业应该积极参与全球分工与协作，甩掉那些缺乏赢利能力或发展优势不足的子公司或分支机构，有效地调整资产结构，集中资源深入拓展核心业务，构建企业的核心能力。通过 MBO，既避免了母公司的经济情报外泄，同时又可以更方便地同 MBO 企业建立协作关系。23 MBO 有利于降低企业的代理成本通过 MBO，能够有效地降低企业代理成本。国有企业的所有者和经营者分离，实质上形成所谓的委托一代理关系。代理成本不仅包
36、括以薪金和红利形式付给管理者的监督费用，还包括一大笔隐形成本，即因管理者错过和忽视企业发展机会而造成的损失。代理成本在传统国有企业普遍存在，它造成资源的浪费和配置的相对无效，使企业及整个社会利益受到侵蚀。降低代理成本是 MBO 的深层动因之如要直接监督他们，则需耗费大量财力、人力和物力，既不现实又未必奏效，一般只能借助于机械的标准化经营指标进行考核。而当指标未达到时，也常常因为种种原因无力直接干预。国家则被迫承担“最后贷款人”的义务，导致无效或低效经营。MBO 使管理者拥有经营者和所有者的双重身份，从而调动其积极性。同时 MBO 常伴有高负债杠杆的作用，会对管理者产生债务约束，增加其压力，促使
37、其努力工作。金融机构的介入，使得对管理者的监督更有效和更积极，减少了代理成本机会的产生，降低了代理成本。24 MBO 有利于培养一支专业化的高素质的企业家队伍，为国有企业改革营造良好的社会氛围企业家作为对企业未来不确定因素的决策者，他的才能优劣以及能否充分发挥是企业能否发展的前提，企业家才能是一种自信、冒险、竞争意志力、敬业精神、创新精神及对潜在机会的敏感和直觉等诸多素质的合成。然而企业家才能作为一种人力资本，有着天然依附于人的特性，如果管理者不愿释放依附于身的才能，企业所有者则无能为力。MBO 为管理者实现企业家理想开辟了一条新途径，极大地刺激管理者的创业意识，能有效调动企业管理者释放企业家
38、才能的积极性，有利于在中国形成真正的企业家阶层，并且反过来影响国有企业的改革和经营。3 MBO 在我国国有企业改革中面临的问题MBO 要为中国国有企业改革服务，需要具备一系列的宏观和微观条件，需要与其相适应的市场环境。从我国目前的情况来看，还存在以下问题亟待解决。31 在国有企业的产权改革上，思想还不够解放“姓资” 、 “姓私”的意识形态仍顽强地主导着某些人的思想，对国有企业的产权改革，一些人持否定态度，同时，一些人由于深受计划经济体制的影响，害怕市场经济的竞争，不愿脱离政府的“呵护” ，而人为抵制产权改革。32 法律政策滞后在我国涉及企业并购的现行法律政策中，存在一些条款客观上限制和阻碍了
39、MBO 的正常发展。比如 1993 年制定和颁布的股票发行与交易管理暂行条例规定，任何人不得持有一个上市公司千分之五以上的发行在外普通股。根据这一规定，上市公司的管理者若想以 MBO 方式收购自己所在的公司可能性极小，并且操作难度非常大。33 现有的金融体制使 MBO 操作困难MBO 是一种典型的金融融资杠杆的收购方式，必须有专业的投资机构予以支持，目前中国的金融体制改革滞后，金融机构发育不良，MBO 的资金来源较难解决。34 中介机构发育不全从中国现有的市场体系来看，中介服务市场很不发达，这就使 MBO 这种需要很强专业服务条件的方式很难操作，加大了 MBO 的收购成本。并且，我国资产评估水
40、平较低，一些评估人员职业道德素质低下，容易造成国有资产的流失。要在国有企业改制中引进 MBO，必须要有成熟的高水平的职业中介机构，完全由企业和地方政府自发完成的产权改革，其公正性是可怀疑的。总之，随着中国国有企业改革的不断深入发展，以及中国市场和国际市场的逐渐接轨，MBO这种形式将在中国的国有企业改革中发挥越来越大的作用。同时，在国有企业改革中引入 MBO，要根据我国的现实情况和本企业的具体情况而定，以保证 MBO 作用的正常发挥。论我国中小企业管理模式及其体制创新 2001-06-25摘要：一定规模的集中劳动产生对管理的要求。现代企业管理制度是随企业规模的扩大而出现。对于生产经营规模较小的中
41、小企业，传统的管理特点是所有者同时就是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是中小企业维持竞争力的重要因素。中小企业管理现代化，不能完全照搬现代企业制度，而是在保持原有管理模式的前提下，对企业的具体管理方式进行改造，使企业管理符合现代社会潮流。 中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。随着生产条件的变化，中小企业的管理模式和具体管理方法也应有所改变。在改变中小企业管理体制的过程中，人们对中小企业管理模式的选择有着不同的看法。探讨我国中小企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国中小企业管理水平的提高，增强中小企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意
42、义。一、两权分离管理模式的形成企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以盈利为目的的，自主经营、自负盈亏，依法设立的经济组织。从事生产，获得所需的生产要素，企业要与供应商发生经济往来；为了销售产品，企业必须与销售商和消费者发生关系；为了保证生产的正常进行，企业还必须协调内部各部门之间的生产协作。所有这些都要求企业必须对其生产经营活动进行管理。马克思在分析资本主义生产管理时指出：凡是直接生产过程不是表现为许多分散和互不依赖的单个劳动过程，而是需要分工协作，那么，为了协调劳动的各个环节，使企业有效运转，对劳动过程的管理和指挥就会成为生产过程所必须的条件。他说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，
43、或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个指挥” 。企业管理作为分工协作共同劳动的集合，与生产力的发展和生产社会化程度的高低有密切关系，同时，它又是在特定的社会和具体的国情下进行。因此，不同企业生产力的发展水平和所处的社会环境不同，其相应的管理制度、管理模式以及管理组织就会存在较大区别。较为复杂的企业组织始于企业规模的扩大。企业采取纵向和横向扩大规模，实际是为了把以前由几个独立经营单位进行的活动及其相互交易内部化。但获得“在一个企业内把许多单位活动内部化所带来的利益，要等到建立
44、起相应管理层级制时才能实现” 。因为，只有通过企业不同部门经理的共同协作，才能在企业内执行先前由价格和市场机制所执行的功能内化外部交易。钱德勒通过分析美国企业发展的历史，得出的第一个结论是：当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。在现代工商企业产生之前，企业规模小，大部分是单功能工厂制企业，其经营结构和管理方式非常简单，不需中间支薪经理阶层，企业的管理组织较为简单。只是当企业发展到一定规模，出现多单位经营，即在总公司之下，设立了多个具有法人资格的子公司或者附属机构进行独立经营的时候，才需在企业中建立不同层次的管理组织
45、机构。多层次的管理组织结构，目的是要更好地控制、协调企业日益扩大的生产经营规模。企业组织是为管理企业服务，是为了更有效地配置已经扩大了的生产要素，提高企业生产效率，增强其获利的能力。企业管理组织的设立和有关经理人员的聘任，围绕企业的经济效益，服务于投资者的资本保值增殖这一最终目的。通过制度和组织对企业实行规范化管理是保证实现投资者目的的有效措施。通过制度和组织规范，约束管理者行为，保护投资者利益。现代资本主义通过数百年的摸索，才逐渐建立起较为完善的现代企业制度。然而，当我们在分析西方现代企业制度时，往往忽视对产生这一制度的基础和前提的分析，以致于在借鉴采用这一制度过程中，保留了现代企业的外壳，
46、却没有现代企业的内容，实际效果并不佳。西方国家企业的产权历来就十分明晰，建立现代企业制度，主要目的也不是为了明晰产权，而是要通过加强和完善企业管理，进一步扩大资本的控制范围，增强资本的增殖能力。企业规模的扩大，需要建立起相应的组织和聘用适当的经理，通过经理人员的专业管理，才有能力“内化”外部交易费用。然而，要达到这样的目的，却要经过多方的努力和不懈的摸索。根据钱德勒的研究，1840 年以前，西方国家的企业，几乎所有的高层经理都是企业的所有者，他们不是合伙人就是主要股东。因为企业规模小，各种经济活动的数量并不大，企业的生产管理较为简单，基本都由所有者亲自处理，没有必要实行所有权与管理权明确分开的
47、现代工商企业管理模式。所有权与管理权明确分开的企业管理模式，是在铁路和电报为大量生产和分配提供了物质条件后，随着现代大企业的出现才得以产生和发展。所有权和管理权分离的企业要获得成功，在完善的企业组织和企业制度框架内，主要取决于管理者能否象所有者那样关心企业的发展。这要求企业的经理人员不仅需要特殊的技能和训练，更重要的是要把管理工作视为他们的终生事业，追求在管理阶层中逐级提升。把管理工作视为终生事业使经理人员的利益与投资者的利益能够保持基本一致，企业管理的好坏，直接涉及到经理的切身利益。共同的利益，使得企业的利益摩擦相对较少，也容易协调。再者，由于经理人员的职业化，他们对企业形成一种无形的依赖关
48、系，不管他们服务于哪一家企业，其工作能力和业绩都会对他们个人的发展产生影响。而且，经理市场对经理人员形成的压力，也会增加经理努力工作的自觉性。反之，如果经理阶层不把管理工作视为其终生职业，并为今后的升迁而努力，那么其短期经济行为就不可避免，经理人员侵犯所有者利益的事件必将时常发生。为了避免和减少类似事件的发生，资本主义国家在现代企业建立过程中，确立了所有权和管理权相分离的制度，同时也相应地建立起对经理管理人员的监督控制机制，如果没有监督控制机制的保证，西方现代企业制度良好的运行就没有保证。西方国家所有者对经理人员的控制，主要是通过健全的财务制度，建立相对独立于企业代理人的财务人事制度，以保证企
49、业的财务不为企业的代理人所控制。企业形成相对独立的财务制度，并提供准确的财务报表，用以考核和评价经理人员的经营业绩和管理水平。企业内部较为有效的监督机制，大大克服了代理人的机会主义倾向。而且，最容易引起所有者对企业失控的采购和销售，西方也通过企业制度和组织，建立起较为有效的监督和控制方法。企业规模往纵和横的方向扩展，通过外部交易内部化，把原来需要外部采购的原材料改为自己内部生产，或对自己的产品进一步深加工以及组织自己产品的销售。从管理角度看，这种做法的显著特点是在企业规模扩大的同时，所有者能够通过组织控制企业新增部门与原有部门之间的联系，即所有者可以利用企业规模向前向后的拓展，把原先不确定的外部交易，转变成相对稳定的企业能够控制的内部交易，并把这种内部交易交由经理人员负责管理。这种发展模式，通过逐渐把不易控制的销售和采购向外延伸，一方面通过严格的财务制度监督经理人员，另一方面通过两头业务的拓展，实现投资者对企业经理人员的控制。在这种企业治理结构中，经理人员主要只负责企业的日常经营活动，依靠组织管理企业，使企业的发展依赖于总体经理阶层而不是个别人员。代理人个人对企业的控制也很有限，如果发生分割所有者利益的行为，也能够及时加以纠正而不致于影响到企业的生存。正是在这样的情况下，西方国家的现代企业才逐渐建立起来。西
