1、1西方管理理论发展简表从今天起，我专门在博客里开设“管理学” 栏目。我将自己看到的一些管理学最基本的概念理论，最值得探讨的问题，进行整理，不定期的更新。我做这项工作的目的，有三个：第一，专业知识的必要积累，这是提高专业素养的很好的途径了；第二，也是考研的需要吧，这是很功利的目的，但是很实用；第三，与大家共享我的收获，谢谢。我的“管理学”栏目主要是分为两块，一块是 “管理学知识点滴”，这些内容的主体都是从网络收集的，稍加评论，作为理论的充实部分；另一块是管理问题的探讨，这部分内容将涉及案例的分析、对于现实管理现象的思考等，原创内容较多，但水平有限，欢迎大家多多指教。本文是管理知识点滴（1）霍桑实
2、验。什么是霍桑实验？霍桑实验是由梅奥教授作为顾问参与的，与 19271932 年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，包括照明实验，大规模访谈，对接线板接线工作室的研究几个阶段。研究的最初目的是想找出劳动物质条件与劳动生产率之间的关系，但实验的结果却出乎意料的促成了人际关系学说的诞生。霍桑实验到底做了些什么呢？这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 霍桑
3、实验共分四阶段： 2一、照明实验。时间从 1924 年 11 月至 1927 年 4 月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至 0.06 烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从 1927年起，以梅奥教授为首的一批哈
4、佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 （梅奥教授团队是中途介入的）二、福利实验。时间是从 1927 年 4 月至 1929 年 6 月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 （试验最终得出的结论出乎人们的预料）后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时 6 名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积
5、极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。 三、访谈实验。 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5 个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访
6、谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。 四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择 14 名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作3。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之
7、所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 霍桑实验得出了那些重要结论？1933 年，梅奥发表了工业文明中的人一书，提出了以下见解： 1、以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人” ，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还
8、必须从社会、心理方面去努力。 2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。 3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用； 4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中4，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济
9、需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。霍桑实验有什么重要的意义？霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入
10、了行为科学的新时代。相关知识点的链接：1、梅奥： 梅奥，乔治 艾顿（George Elton Myao，1880 1949）乔治艾顿梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有组织中的人和管理和士气。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究-霍桑试验，他在代表作工业文明的人类问题中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系论的主要思想，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。2、泰勒：5泰勒是美国工程师、科学管理学者、发明家。泰勒 1856 年 3 月 20 日生于美国费城 ；1872 年考
11、入美国哈佛大学读书；1875 年在费城液压工厂学习木模工和机械加工；1878年转到米德瓦尔钢铁公司参加机械制造车间和全厂实际技术科学管理工作，1881 年开始进行“时间管理研究”；1883 年获得史蒂文斯理工学院的机械工程学学位；1906 年当选为美国机械工程学会会长，同年获宾夕法尼亚大学名誉科学博士学位。卒于 1915 年 3 月 21 日。泰勒研究和推广了工业企业的科学管理问题，并于 1911 年发表了科学管理原理一书。他首创的工业企业科学管理，受到当时欧美科学技术界和工商界的重视，被美国实业界誉为“科学管理之父”。他同时在大学里兼职讲授科学管理课，并参加这方面的社会活动。泰勒获 40 多
12、项科学技术专利。今天翻书，各类管理学教材对于西方管理理论发展的介绍繁简不一，但是很少有列表来梳理知识点内容的，我综合了基本书上的内容，自己上网查了点东西后，着手自己制作关于西方管理理论发展的表格。今天是 A 表，关于西方古典管理理论的，表上内容都是最精简的，表格后面还有详细的介绍。西方管理理论发展简表 A西方古典管理理论西方主要分支 代表人物 代表作 主要思想 6科学管理理论 Frederik W.Taylor(1856-1915)（泰勒）（美国）“科学管理之父” 科学管理原理1911 1、 管理职能与作业职能的分离 2、 实行管理科学化 3、 管理的实质是发展生产力 一般管理理论 （组织管理
13、理论） Henri.Fayol(1841-1925)（法约尔）（法国）“一般管理之父” 工业管理和一般管理1916 1、企业经营活动可以概括为 6大类 2、14 条管理原则 行政组织理论 Max Weber(1864-1920)（韦伯）（德国） “组织理论之父” 社会组织与经济理论 以合理合法的权力作为基础，设计出了具有明确的分工、清晰的等级关系、周密详尽的规章制度、得人格化的相互联系的理想的行政组织体系 其他代表人物及其贡献 Frank B.Gilbreth(1868-1924)（美国）劳动科学的创导者 把毕生精力全部投入于动作研究，提出了 5 条改进动作的原则 Henry L.Gantt(
14、1861-1919)（美国） “Gantt 横道图”（用于安排和控制生产计划进度） Lyndall Urwick(1891-1983)（英国） 把古典管理理论系统化；提出了他认为能适用于于一切组织的 8项原则 古典管理理论的共同特点 古典管理理论1、“无人”的组织，把人当成机器看待，以物、事为本； 2、封闭系统的管理，没有看到组织与外部的联系 表中相关知识点扩充：1、古典管理理论诞生的背景：由于生产力发展水平的限制，系统化的管理理论实际上一直到 19 世纪末、20 世纪初才开始形成，这就是说，管理作为一门学科，到现在也就是刚刚 100 年左右的时间。工业革命以后，西方各国社会发生了巨大的变化，
15、如何有效利用技术进步的成就来适应不断扩7大的工厂规模，成为人们日益关注的焦点。从而促使人们对管理的重视和探索上了一个台阶。古典管理理论就是在这样的背景下兴起的。2、法约尔的 14 条管理原则：1) 工作分工：这条原则与亚当斯密的“劳动分工“原则是一致的. 专业化通过使雇员的工作更有效率,从而提高了工作量 . 2) 职权：管理者必须能够发布命令,职权赋予管理者这种权利. 但是,责任应当与职权相对应,凡行使职权的地方,就应当建立责任 . 3) 纪律：员工必须遵守和尊重组织中的督导规则,良好的纪律是有效领导的结果. 对管理者与工人间关系的明确认识事关组织的规则.公平运用惩罚可以抑制违规行为. 4)
16、统一指挥：每一位员工应当只接受来自一位上级的命令. 5) 统一领导：每一个具有同一目标的组织活动,应当在一位管理者和一个计划的指导下进行. 6) 个人利益服从整体利益：任何一位员工个人或员工团体的利益,不应当置于组织的整体利益之上. 7) 报酬：对工人的劳务必须付给公平的工资. 8) 集中：集中是指下级参与决策的程度.决策是集中好(集中于管理层)还是分散好( 分散给下属),涉及到一个适度的问题, 管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度. 9) 等级链：从最高层管理到最低层管理形成的职权直线代表了一个等级链,沟通应当按这种等级链进行传递.但是,如果遵循等级链会导致信息传递的延迟 ,而所
17、有当事人都同意并通知了各自的上级,则可以允许横向交叉沟通 . （跳板原则）10) 秩序：人员和材料应当在恰当的时候放到恰当的位置上. 11) 平等：管理者应当诚恳和平等地对待下级. 12) 人员的稳定：员工过高的离职率是低效率的.管理当局应当提供有章法的人事计划 ,并保证有合适的人选接替职务的空缺. 13) 首创精神：允诺员工自发制定和实施计划将会极大地调动他们的积极性. 14) 合作精神：鼓励团队合作精神将会在组织中建立起和谐和团结的氛围. 3、甘特横道图：8甘特图（Gantt chart）是在 20 世纪初由亨利.甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表
18、示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。甘特图是当时管理思想的一次革命。4、如何评价古典管理理论？（参考阅读）在本世纪初，由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。古典管理理论代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。古典管理理论的伟大意义在于：1古典管理理论确立了管理学是一门科学。通过科学研究的方法能发现管理学的普遍规律，古典管理理论建立的管
19、理理论使得管理者开始摆脱了传统的经验和凭感觉来进行管理。2古典的管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论。古典管理理论提出了一些管理的原则、管理职能和管理方法，并且主张这些原则和职能是管理工作的基础，对企业管理有着很大的指导意义，也为总结管理思想史提供了极为重要的参考价值。3古典管理学家同时也建立了有关的组织理论。韦伯提出的官僚组织理论是组织理论的基石，因此，他被人们称为组织理论之父。韦伯提出了一种官僚管理体制的设想，而且，他们还就应当建立组织的结构，以及维护这种组织结构的正常运行，提出了一系列的原则。今天企业管理的组织结构虽然变得更加复杂，但是，古典组织理论设计的基本框架仍未失
20、去其存在的意义。4古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术与管理方法皆来源于古典的管理理论。古典的管理学派所研究的问题有一些仍然是当今管理上所要研究的问题，都是对古典的管理思想的继承和发展。9古典的管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，实质上反映了当时社会的生产力发展到一定的阶段对管理上的要求，要求管理适应生产力的发展。反过来管理思想的发展，管理技术和方法的进步，又进一步地促进了生产力的发展。古典管理理论存在的问题表现在以下几个方面：1首先是古典管理理论基于当时的社会环境，对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之
21、内。泰罗对工人的假设是“磨洋工”，而韦伯把职员比作“ 机器上的一个齿牙”。在古典管理理论中没有把人作为管理的中心，没有把对人的管理和对其他事物的管理完全区别开来；而在现代管理理论中，人是管理研究的中心课题，而正是因为对人性的深入探索，才使得现代管理理论显得丰富多彩。2古典管理理论对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质。韦伯认为纯粹的官僚体制应当是精确的、稳定的、具有严格的纪律的组织。当代的组织理论家们普遍认为，韦伯所倡导的官僚组织体制只适合于以生产率为主要目标的常规的组织活动，而不适合于从事以创造和革新为重点的非常规的非常灵活的组织活动。法约尔认为：“组织一个企业，就是为企业的经营提供所必
22、要的原料、设备、资本、人员。大体上说，可以分为两大部分：物质组织与社会组织。”当时人们认为，组织就是人的集合体。例如，一个企业组织，就认为是经营管理者与职工的集合体；一个医院，就是医生与病人的集合体等。由此可见，法约尔的组织概念还停留在对组织的表象和功能的表述上，并没有抓住组织的本质进行深入的研究。而后来的巴纳德不是从组织结构的角度，而是从行为的角度对组织下定义。他反对把组织看成是人的集团，他说：“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。”3.古典管理理论的着重点是组织系统的内部，而对企业外部环境对组织系统的影响考虑得就非常少。 古典管理理论研究的着重点是企业的内部，把如何提高企
23、业的生产率作为管理的目标，这对企业提高生产率是有相当大的指导意义的。然而任何一个组织系统都是在一定的环境下生存发展，社会环境在不断变化，企业的生存发展是在不断地和环境变化进行相互作用下前进的，企业的经营管理必须要研究外部环境的因素和企业的之间相互适应关系，使管理行为和手段都随着社会环境的变化而变化。这些都是古典管理理论没有进行研究的，10由于古典管理理论对组织环境以及环境的变化的考虑较少，因此对管理的动态性未予以充分的认识和关注。这张表格是关于人际关系理论（行为关系理论）的总结。主要分支 代表人物 代表作 主要思想人际关系理论 1935Elton Mayo(1880-1949)（梅奥）原籍澳大
24、利亚的美国人以人际关系作为管理方法研究的创始人工业文明中人的问题1935著名的Howthorne 实验1、 工人是“社会人”2、 存在非正式组织3、 提倡新型的领导风格4、 关心工人需要层次理论 1943Abraham H.Maslow(1908-1970)（马斯洛）（美国）人类动机的理论激励与个人把人的需要按其重要性和先后次序排成 5 个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要双因素理论1959（激励因素保健因素理论）Frederick Herzberg （美国）工作的激励因素工作与人性激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的人
25、际关系理论人性假设理论（X-Y理论）1957Douglas McGregor(1906-1964)（美国）企业的人性面1957提出了有关人性的两种载然不同的观点：消极的 X 理论(Theory x)；积极的 Y 理论(Theory Y)。管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。111、X 理论以下面四种假设为基础：A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。2、与这些消
26、极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出 Y 理论，它基于这几种假设：A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。超 Y 理论1970s约翰莫尔斯（Morse,J.J）和杰伊洛希（Lorscn,J.W.）美国1970 年哈佛商业评论杂志上发表的超 y 理论一文和 1974年出版的组织及其他成员：权变法没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的
27、函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。Z 理论1981美国日裔学者威廉大内（一译乌契，William Ouchi）1981 年出版的Z 理论一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。团体力学理论 1944K.lewin 库尔特 .卢因（原籍德国，后移居美国）非正式组织与正式组织一样，有其目标、要素、内聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为分类、规模和对变动的反应管理方格理论 1964罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（ Jane 1964 年出版的管理方格设计的一张纵轴和横轴各 9 等
28、分的方格图，纵轴和横轴分别表示12SMouton） 企业领导者对人和对生产的关心程度。把领导风格的两个维度：关心生产和关心员工实现数量化。关心生产为横坐标，关系员工为纵坐标。强化理论 斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）强化理论总结的是正强化（即表扬和奖赏）、负强化（即批评和惩罚）两种激励方法期望理论 弗鲁姆（Vroom）由劳勒(Lawler)改进1964 年出版的工作与激发激励公式M=V*E；提出了人的期望模式不成熟成熟理论C.Argyris 个性与组织 组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在
29、这个成长过程中主要有 7 方面的变化.相关知识点扩充：1、双因素理论：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于 1959 年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。 通过在匹兹堡地区 11 个工商业机构对 200 多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。 13传统理论认为，满意的对立面是不满意， 而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为
30、。 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素 ”。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相
31、似于激励因素。 双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。 2、管理方格理论：在图中，对生产的关心和对人的关心都是以 9 等份的刻度来表示的。1 代表关心程度最小，5 代表平均的或中等的关心程度，9 代表最大程度的关心，2 至 4 和 6 至 8 也分别代表不同程度的关心。从图来看，按对生产与对人的不同关心程度的相互结合，可以划分出许多类型的领导方式，其中比较典型的是 9，1 型、1 ，9
32、 型、9，9 型、1 ，1 型和 5，5 型。19，1 型，代表权威与服从管理位于方格图的右下角。按这种假设行事的管理者靠行使职权来使人们服从他，集中精14力以取得最大的生产量。21，9 型，代表乡村俱乐部型管理位于方格图的左上角。它对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。39，9 型，代表团队型管理 位于方格图的右上角。工作的完成来自全体员工的贡献，由于组织的“共同利益关系”，从而形成了相互的依赖，从而导致信任和尊敬的关系。41，1 型，代表贫乏型管理位于方格图的左下角。它对必须的工作付出最小努力以维持恰当的组织成员关系，由于工作条件的恰当安排，组织达到高效率的运作，人为
33、的因素影响降到最小的程度。55 中庸之道型管理位于方格图的中心。它通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。管理理论发展简表（3）：现代管理理论主要分支 代表人物 代表作 主要思想现代管理理论社会系统学派1938Chester I. Barnard(1886-1961)（美）经理人员的职能1938经营管理就是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形式的过程，这就是管理的艺术；组织是一个协作的系统；15正式组织；非正式组织；经理人员的职能管理过程学派（20 世纪 60年代初）哈罗德孔茨（HKoontz ）西里尔奥唐奈里奇开山鼻祖是法约尔孔茨和奥唐奈合著的
34、管理学1、管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程。2、管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制。3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。4、管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。决策理论学派（从社会系统学派中独立出来）Herbert Alexander Simon (1916)曾获 1978 年度诺贝尔经济学奖管理决策的新科学，1960 年1、 突出决策工作在管理活动中的地位2、 系统阐述决策原理；3、 强调决策者的作用。系统管理学派（盛行于1960s）Fremont E.Kast（美）James E.Rose
35、nzweig（美）系统理论和管理组织与管理：系统与权变的方法提出了有关整体和个体组构及其运营的观念体系：1.组织是人们建立起来的相互联系着的并共同运营的要素（子系统）所构成16的系统；2.任何子系统的变化均会影响其它系统的变化；3.系统具有半开特性既有自己的特性，又有与外界沟通的特性。经验主义学派 Peter F.Drucker（1909）（美）Ernest Dale （美）管理实践管理任务、责任、实践伟大的组织者(dale)1、 管理的性质和任务；2、 对泰勒制度和人际关系的评价；3、 目标管理；4、 企业管理的组织机构；5、 研究的方法权变理论学派（盛行于1970s）卢桑斯(F.Lutha
36、ns) （美）Fred E.Fiedler管理导论：一种权变学1976在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中17要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。管理科学学派 伯法（Elwood Spencer Buffa）（美）现代生产管理1975管理就是制定和运用数学模式与程序系统，用数学模式与程序来表示计划
37、、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。占主导地位的是权变思想与系统思想下 面 总 结 范 文 为 赠 送 的 资 料 不 需 要 的 朋 友 ，下 载 后 可 以 编 辑 删 除 ！ 祝 各 位 朋 友 生 活 愉 快 ！员 工 年 终 工 作 总 结 【 范 文 一 】201x 年 就 快 结 束 ， 回 首 201x 年 的 工 作 ， 有 硕 果 累 累 的 喜 悦 ， 有 与 同 事 协 同 攻 关 的 艰 辛 ，也 有 遇 到 困 难 和 挫 折 时 惆 怅 ， 时 光 过 得 飞 快 ， 不 知 不 觉 中 ， 充 满 希 望 的 201x 年 就
38、伴 随 着 新18年 伊 始 即 将 临 近 。 可 以 说 ， 201x 年 是 公 司 推 进 行 业 改 革 、 拓 展 市 场 、 持 续 发 展 的 关 键 年 。 现 就本 年 度 重 要 工 作 情 况 总 结 如 下 ：一 、 虚 心 学 习 ， 努 力 工 作(一 )在 201x 年 里 ， 我 自 觉 加 强 学 习 ， 虚 心 求 教 释 惑 ， 不 断 理 清 工 作 思 路 ， 总 结 工 作 方 法 ，一 方 面 ， 干 中 学 、 学 中 干 ， 不 断 掌 握 方 法 积 累 经 验 。 我 注 重 以 工 作 任 务 为 牵 引 ， 依 托 工 作 岗 位 学
39、习 提 高 ， 通 过 观 察 、 摸 索 、 查 阅 资 料 和 实 践 锻 炼 ， 较 快 地 完 成 任 务 。 另 一 方 面 ， 问 书 本 、 问 同 事 ，不 断 丰 富 知 识 掌 握 技 巧 。 在 各 级 领 导 和 同 事 的 帮 助 指 导 下 ， 不 断 进 步 ， 逐 渐 摸 清 了 工 作 中 的 基 本情 况 ， 找 到 了 切 入 点 ， 把 握 住 了 工 作 重 点 和 难 点 。(二 )201x 年 工 程 维 修 主 要 有 ： 在 卫 生 间 后 墙 贴 瓷 砖 ， 天 花 修 补 ， 二 栋 宿 舍 走 廊 护 栏 及 宿 舍 阳台 护 栏 的 维
40、 修 ， 还 有 各 类 大 小 维 修 已 达 几 千 件 之 多 !(三 )爱 岗 敬 业 、 扎 实 工 作 、 不 怕 困 难 、 勇 挑 重 担 ， 热 情 服 务 ， 在 本 职 岗 位 上 发 挥 出 应 有 的 作用二 、 心 系 本 职 工 作 ， 认 真 履 行 职 责 ， 突 出 工 作 重 点 ， 落 实 管 理 目 标 责 任 制 。(一 )201x 年 上 半 年 ， 公 司 已 制 定 了 完 善 的 规 程 及 考 勤 制 度 。 201x 年 下 半 年 ， 行 政 部 组织 召 开 了 年 的 工 作 安 排 布 置 会 议 年 底 实 行 工 作 目 标
41、完 成 情 况 考 评 ， 将 考 评 结 果 列 入 各 部 门 管 理 人员 的 年 终 绩 效 。 在 工 作 目 标 落 实 过 程 中 宿 舍 管 理 完 善 工 作 制 度 ， 有 力 地 促 进 了 管 理 水 平 的 整 体 提升 。(二 )对 清 洁 工 每 周 不 定 期 检 查 评 分 ， 对 好 的 奖 励 ， 差 的 处 罚 。(三 )做 好 固 定 资 产 管 理 工 作 要 求 负 责 宿 舍 固 定 资 产 管 理 ，对 固 定 资 产 的 监 督 、 管 理 、 维 修 和 使 用 维 护 。(四 )加 强 组 织 领 导 ， 切 实 落 实 消 防 工 作
42、责 任 制 ， 为 全 面 贯 彻 落 实 “预 防 为 主 、 防 消 结 合 ”的 方 针 ， 公 司 消 防 安 全 工 作 在 上 级 领 导 下 ， 建 立 了 消 防 安 全 检 查 制 度 ， 从 而 推 动 消 防 安 全 各 项 工作 有 效 的 开 展 。三 、 主 要 经 验 和 收 获在 安 防 工 作 这 两 年 来 ， 完 成 了 一 些 工 作 ， 取 得 了 一 定 成 绩 ， 总 结 起 来 有 以 下 几 个 方 面 的 经 验和 收 获 ：(一 )只 有 摆 正 自 己 的 位 置 ， 下 功 夫 熟 悉 基 本 业 务 ， 才 能 更 好 适 应 工 作
43、 岗 位 。(二 )只 有 主 动 融 入 集 体 ， 处 理 好 各 方 面 的 关 系 ， 才 能 在 新 的 环 境 中 保 持 好 的 工 作 状 态 。(三 )只 有 坚 持 原 则 落 实 制 度 ， 认 真 统 计 盘 点 ， 才 能 履 行 好 用 品 的 申 购 与 领 用 。19(四 )只 有 树 立 服 务 意 识 ， 加 强 沟 通 协 调 ， 才 能 把 分 内 的 工 作 做 好 。(五 )要 加 强 与 员 工 的 交 流 ， 要 与 员 工 做 好 沟 通 ， 解 决 员 工 工 作 上 的 情 绪 问 题 ， 要 与 员 工 进 行思 想 交 流 。四 、 加
44、 强 检 查 ， 及 时 整 改 ， 在 工 作 中 正 确 认 识 自 己 。(一 )开 展 常 规 检 查 。 把 安 全 教 育 工 作 作 为 重 点 检 查 内 容 之 一 。 冬 季 公 司 对 电 线 和 宿 舍 区 进 行防 火 安 全 检 查 。(二 )经 过 这 样 紧 张 有 序 的 一 年 ， 我 感 觉 自 己 工 作 技 能 上 了 一 个 新 台 阶 ， 做 每 一 项 工 作 都 有 了明 确 的 计 划 和 步 骤 ， 行 动 有 了 方 向 ， 工 作 有 了 目 标 ， 心 中 真 正 有 了 底 !基 本 做 到 了 忙 而 不 乱 ，紧 而 不 散 ，
45、 条 理 清 楚 ， 事 事 分 明 ， 从 根 本 上 摆 脱 了 刚 参 加 工 作 时 只 顾 埋 头 苦 干 ， 不 知 总 结 经 验 的现 象 。 就 这 样 ， 我 从 无 限 繁 忙 中 走 进 这 一 年 ， 又 从 无 限 轻 松 中 走 出 这 一 年 ， 还 有 ， 在 工 作 的 同 时 ，我 还 明 白 了 为 人 处 事 的 道 理 ， 也 明 白 了 ， 一 个 良 好 的 心 态 、 一 份 对 工 作 的 热 诚 及 其 相 形 之 下 的 责任 心 是 如 何 重 要(三 )总 结 下 来 ： 在 这 一 年 的 工 作 中 接 触 到 了 许 多 新 事
46、 物 、 产 生 了 许 多 新 问 题 ， 也 学 习 到 了 许多 新 知 识 、 新 经 验 ， 使 自 己 在 思 想 认 识 和 工 作 能 力 上 有 了 新 的 提 高 和 进 一 步 的 完 善 。 在 日 常 的 工作 中 ， 我 时 刻 要 求 自 己 从 实 际 出 发 ， 坚 持 高 标 准 、 严 要 求 ， 力 求 做 到 业 务 素 质 和 道 德 素 质 双 提 高 。五 、 要 定 期 召 开 工 作 会 议 ， 兼 听 下 面 员 工 的 意 见 ， 敢 于 荐 举 贤 才 ， 总 结 工 作 成 绩 与 问 题 ， 及时 采 取 对 策 !六 、 存 在
47、的 不 足总 的 来 看 ， 还 存 在 不 足 的 地 方 ， 还 存 在 一 些 亟 待 我 们 解 决 的 问 题 ， 主 要 表 现 在 以 下 几 个 方 面 ：1、 对 新 的 东 西 学 习 不 够 ， 工 作 上 往 往 凭 经 验 办 事 ， 凭 以 往 的 工 作 套 路 处 理 问 题 ， 表 现 出 工 作上 的 大 胆 创 新 不 够 。2、 本 部 有 个 别 员 工 ， 骄 傲 情 绪 较 高 ， 工 作 上 我 行 我 素 ， 自 已 为 是 ， 公 司 的 制 度 公 开 不 遵 守 ，在 同 事 之 间 挑 拨 是 非 ， 嘲 讽 ， 冷 语 ， 这 些 情
48、 况 不 利 于 同 事 之 间 的 团 结 ， 要 从 思 想 上 加 以 教 育 或 处罚 ， 为 企 业 创 造 良 好 的 工 作 环 境 和 形 象 。3、 宿 舍 偷 盗 事 件 的 发 生 ， 虽 然 我 们 做 了 不 少 工 作 ， 门 窗 加 固 ， 与 其 公 司 及 员 工 宣 传 提 高 自 我防 范 意 识 ， 但 这 还 不 能 解 决 根 本 问 题 ， 后 来 引 起 上 级 领 导 的 重 视 ， 现 在 工 业 园 已 安 装 了 高 清 视 频监 控 系 统 ， 这 样 就 能 更 好 的 预 防 被 盗 事 件 的 发 生 。七 、 下 步 的 打 算
49、针 对 201x 年 工 作 中 存 在 的 不 足 ， 为 了 做 好 新 一 年 的 工 作 ， 突 出 做 好 以 下 几 个 方 面 ：20(一 )积 极 搞 好 与 员 工 的 协 调 ， 进 一 步 理 顺 关 系 ;(二 )加 强 管 理 知 识 的 学 习 提 高 ， 创 新 工 作 方 法 ， 提 高 工 作 效 益 ;(三 )加 强 基 础 工 作 建 设 ， 强 化 管 理 的 创 新 实 践 ， 促 进 管 理 水 平 的 提 升 。在 今 后 的 工 作 中 要 不 断 创 新 ， 及 时 与 员 工 进 行 沟 通 ， 向 广 大 员 工 宣 传 公 司 管 理 的 相 关 规 定 ，提 高 员 工 们 的 安 全 意 识 ， 同 时 在 安 全 管 理 方 面 要 严 格 要 求 自 己 ， 为 广 大 公 司 员 工 做 好 模 范 带 头 作用 。 在 明 年 的 工 作 中 ， 我 会 继 续 努 力 ， 多 向 领 导 汇 报 自 己 在 工 作 中 的 思 想 和 感 受 ， 及 时 纠 正 和 弥补 自 身 的 不 足 和 缺 陷
