1、1工程成本管理制度实施细则指导意见（讨论稿）目录1 工程成本管理目标规范成本控制流程，提高成本控制效率。2 适用范围和管理内容本细则适用于集团公司和集团下属公司开发项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分） 。3 目标成本和动态成本3.1 组织机制项目公司：成立成本管理小组，成本管理小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，项目公司领导全权负责。集团公司技术管理中心：负责审核各项目的目标成本和动态成本。集团领导：负责审批各项目的目标成本和动态成本
2、。3.2 目标成本3.2.1 工作流程工作阶段 工作分项 计划内容 负责人工程准备阶段 可行性研究阶段 估算 项目公司合约部制定，2方案设计阶段 估算调整扩初阶段 概算、目标成本初稿成本管理小组流转，项目公司领导审核施工图设计阶段 预算、目标成本正稿 项目公司成本管理小组施工准备阶段目标成本审批 集团和董事会审批 集团技术管理中心和集团领导3.2.2 目标成本的内容工程目标成本包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用、不可预计费五个内容。3.2.3 目标成本审批表（详见附件）3.2.4 目标成本的调整目标成本的调整，单项超过 5%和整体超过 3%，需报董事会审批。3.3 动态成本
3、3.3.1 工作流程工作阶段 工作分项 计划内容 负责人合同和设计变更、现场签证发生的费用填报到动态成本季报中项目公司合约部填报，项目公司领导审核总包和各分包合同设计变更现场签证 填报数据和目标成本数据进行对比分析项目公司成本管理小组施工阶段动态成本季报审核 集团和董事会审核 集团技术管理中心和集团领导3.3.2 动态成本季报内容动态成本季报包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、配套费用、不可预计费五个内容。3.3.3 动态成本季报表（详见附件）4 招标活动管理4.1 组织机制3项目公司：成立招标小组，招标小组由项目公司合约部、工程部、设计部、财务部等相关部门抽调人员组成，合约部负责招
4、标小组日常管理工作。集团公司技术管理中心：负责审核项目公司开发项目的总包招标文件。负责收取项目公司提交招标文件的备案资料。集团领导：负责审批项目公司开发项目的总包招标文件。4.2 工作流程工作阶段 工作分项 计划内容 负责人设计、勘察招标 设计、勘察招标书工程准备阶段招标代理机构的选定总包单位招标 总包招标文件（技术标、商务标）施工准备阶段工程监理招标工程监理招标文件（技术标、商务标）施工阶段 专业分包邀请招标专业分包招标文件（技术标、商务标）项目公司招标小组，具体工作由合约部负责。招标文件资料备案金额在 万以上的招标文件资料提交集团公司备案招标、投标文件资料合约部、集团技术管理中心备注：招标
5、文件需要在招标小组内流转审批4.3 公开招标在评标前，项目公司招标小组应对投标文件进行内部讨论评选，统一意见后选派一名代表在正式评选中进行投票。4.4 总包招标文件4.4.1 审批表（详见附表）4.5 内部邀请招标44.5.1 邀请招标的流程提出招标需求招标文件准备 招标信息发布 投标单位报名投标单位资格预审（投标单位须在三家以上）确认投标单位确定评标原则发放招标文件（分技术标与商务标）投标 开标回标分析询标评标确定中标单位。4.5.2 评标办法 技术标和商务标要分别评选，评标办法可以采用百分制打分法，两者可以分配不同权数，一般技术标为 0.3 左右，商务标为 0.7左右，视工程的具体情况，评
6、标小组可以讨论确定。 技术标的评选。可以委托相关专业工程的设计或者专家进行评选，专家在评选后应撰写评标意见，并打分。 商务标的评选准则。投标价；施工方案、施工组织措施；工期；付款条件；其他优惠条件；建设单位其他考虑因素。5 合同管理5.1 组织机制项目公司：成立成本管理小组负责合同的拟订、流转、审批。集团公司技术管理中心：负责收取项目公司提交合同文件的备案资料。5.2 工作流程工作阶段 工作分项 计划内容 负责人发出中标通知书 中标通知书 招标小组拟定合同草稿 经办部门拟定合同草案 合同草案 合同经办部门/经办人5合同经办人填写合同会签单 ，部门负责人签字后开始流转 合同经办部门/经办人合同价
7、款、变更、索赔、结算方式、付款方式等内容的审核 合约部工程设计合同收费标准、服务范围、付款方式等审核 设计部门合同范围、工期、技术标准等内容 工程部合同内容、形式、文字表述合法性以及争议解决的方式等 法务部门合同流转和会签付款方式、履约收支、保证金等内容合同草稿及附件、合同流转单财务部门合同文本及时提供给对方单位 对方单位，合同经办人联系合同修改综合各方意见进行修改，部门负责人审核对方修改后的合同文本 合同经办部门/经办人会签后的合同会签单及修改后的合同和附件，报项目公司领导审批合同会签单 、合同和附件合同经办人、项目公司领导项目公司领导在会签单上签字后，做正式合同并先提交给对方单位签字正式合
8、同 对方单位，合同经办人联系合同审批盖章对方单位签字后，提交行政部门签字盖章合同会签单 、正式合同和附件 合同经办人、行政部门合同备案 金额在 万以上的合同提交集团公司备案 正式合同和附件合约部、集团技术管理中心5.3 设计变更和现场签证5.3.1 工作流程遵守集团管理手册制定的管理流程。5.3.2 设计变更和现场签证汇总季报（详见附表）5.4 零星采购5.4.1 工作流程工作阶段 工作分项 计划内容 负责人编制采购计划工程部和设计部提出采购的技术要求 采购计划 工程部、技术部材料供应单位报价合约部选择有资格的供应商（至少三家）报价 合约部6与符合要求的供应商进行谈判 合约部对各家供应商的报价
9、和产品进行评选招标小组，合约部负责具体工作评选供应商确定供应商，向项目公司领导进行报批 招标小组商谈合同 参照合同管理工作流程6 结算管理6.1 组织机制项目公司：成立成本管理小组负责结算工作的进行，合约部负责日常管理工作。集团审计法务中心：负责会审项目公司总包工程的竣工结算和合同金额在 500 万以上分包工程的竣工结算。集团技术管理中心：负责收取项目公司提交结算文件资料的备案。集团公司领导：负责审批项目公司竣工结算报告。6.2 结算管理的流程遵守集团管理手册制定的管理流程。6.3 竣工资料的要求6.3.1 需要提交集团公司的竣工资料 工程合同文件 工程竣工图纸，设计院图纸电子文档 施工组织设
10、计 设计变更和现场签证资料 甲供料和甲定料单价清单 设备及主要材料的质保书和合格证7 投标文件和招标文件及有关资料 设计交底会议纪要和施工现场例会会议纪要 施工单位的结算书，包含电子文档和钢筋翻样单 审价单位的结算初稿 已付工程款总额证明 竣工验收报告6.3.2 对竣工资料的一些要求 要求竣工图能真实反映现场的实际情况，隐蔽项目。竣工图除监理总监签字外，须由甲方代表确认。如变更超过原设计的一定比例，宜从新画竣工图，并请设计签字认可。 设计变更单和签证须有甲方代表签字确认，并要求编号和装订成册。 在提交集团资料前，项目部有关成员需对现场的设备和主要材料，与质保书、合格证进行核对，并签字确认。6.
11、3.3 工程结算备案表（详见附表）6.4 工程竣工结算上报单（详见附表）6.5 竣工结算争议的处理 建设单位可委托投资监理单位，编审工程竣工结算，出具的竣工结算报告经建设单位、施工单位和投资监理单位三方签字后生效。如当事人一方对工程结算中有异议的，双方可按合同中约定的争议或纠纷解决程序办理。由此产生的费用，由双方协商解决。8 建设单位如对工程质量有异议，应当就有争议部分的竣工结算暂缓办理，其余部分的竣工结算依照约定办理。7 项目后评估合约部负责项目成本控制后评估工作总结，在工程竣工交付使用后 个月内完成。8 附表 总包招标文件审批表 目标成本审批表 工程月报表 动态成本季报表 设计变更和现场签证汇总季报表 竣工结算备案表 工程竣工结算上报单
