1、/51,1,第三章重点的简要回顾,企业战略作为企业的长期发展规划，分为三个层次： 企业总体战略、企业业务经营战略、企业市场营销战略 总体战略（建立的步骤）： 1、业务重组分析（根据企业的业务历史及其战略影响要素决定是否需要“按市场导向”重新定义业务组合和划分业务单位）。,/51,2,第三章重点的简要回顾,2、评估当前业务投资组合效果，决定是“加强、保持、放弃”投资的业务，形成新的业务投资组合 评估方法：BCG波士顿法、GE通用电气公司法 注：如果公司只有一项业务，则企业总体战略=业务经营战略=市场营销战略。 比如，某房地产公司只经营“高档房产”，则就没有业务重组，也不需要进行投资组合效果的评估
2、了，如果有“高档”、“中档”或“抵挡”房产之分，则可进行投资组合评估，但属于同一需要的满足，是同一个业务，没有业务重组。,/51,3,第三章重点的简要回顾,3、结合投资业务评估结果（是否开展新业务通过对环境的市场机会和威胁、优势及劣势的SWOT分析决定） ，规划企业发展的总体长期销售目标和业务成长战略，总体业务成长战略包括： （1）密集式成长战略（市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略） （2）一体化成长战略（前向一体化战略、后向一体化战略、水平一体化战略） （3）多元化（多角化）成长战略（同心多元化战略以现有技术为经验基础向新的市场增加新业务（现有市场作为圆心）； 水平多元化以新技术应用于
3、现有市场增加新业务； 综合多元化以新的技术进入新的市场）。,/51,4,第三章重点的简要回顾,注1：由于企业“发展”的要求，企业的总体长期销售目标总是“增长”的。 注2：在规划企业的新业务时，SWOT分析方法，是确定“是否能够将市场机会转换成企业机会的新业务的主要的分析方法。 4、（调整或）确定公司使命总体战略任务书（项目名城、企业总体的长期经营目标、业务活动经营领域、主要市场政策、愿景和方向）,/51,5,第三章重点的简要回顾,业务经营战略（企业总体战略的多个子战略） 是针对某个确定的单项业务的经营战略。 在满足企业总体战略对该特定业务的战略（销售）目标要求和长期发展要求下，通过SWOT分析
4、（机会、威胁、优势、劣势），制定该业务的经营目标（与总体战略对该特定业务的长期（销售）目标要求可能有一定的差异），并制定实现该业务经营目标的经营战略。 成本领先战略、差别化战略、重点集中场战略（都是相对与竞争的战略）。,/51,6,第三章 重点简要回顾,注：业务经营战略可能有多个，也可能只有一个。 市场营销战略（针对产品的生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、其它相关战略等，是业务经营战略的子战略，是企业总体战略的子子战略，是这些子子战略的长期规划）。,/51,7,第四章,市场营销环境（扫描）,/51,8,第一节 市场营销环境的含义及特点,一、营销环境的含义 环境的概念来自系统论。
5、系统论将所要研究的对象系统分为内部系统和外部环境系统.。 市场营销环境：是指对市场营销活动有直接或间接影响的所有影响要素的集合。 二、营销环境的分类 按照不同的划分标准，我们可以对市场环境进行不同的分类 菲利普科特勒按对市场营销活动的影响强度，将市场营销环境化分为“宏观环境”和“微观环境”。,/51,9,宏观环境也称为是“间接营销环境”，微观环境也称为是“直接营销环境”； 按企业是否能够控制营销活动的要素，又分为“外部环境”和“内部环境”。如下图所示：,/51,10,（1）按影响强度对市场营销环境因素的分类,顾客（生产者）,营销中间（中介）商,供应商,竞争者,公众,企业其它职能部门,微观环境：
6、对企业营销活动产生直接影响的要素,公司内部的微观环境要素,宏观环境：通过微观环境影响市场营销活动的其它社会要素,查看营销职能部门的演变,人口统计,经济水平,科学技术,社会文化,自然生态,政治法律,/51,11,市场营销职能在公司职能中的演变过程,返回 （营销环境）,/51,12,（2）按企业是否能够控制市场营销环境要素的分类,外部环境：企业不可控制的营销要素,/51,13,三、市场营销环境的特性,1、客观性 * 2、差异性 * 3、多变性 * 4、相关性 *,/51,14,四、分析市场营销环境的意义,通过观察、了解和分析市场营销宏观环境要素或微观环境要素， 发现（或创造）环境中的个人或组织为了
7、达到某个目的或完成某项任务而尚未满足（或连续的）的需要（发现市场机会）， 研究分析环境威胁， 在许可的公司资源和能够承受环境威胁的条件下，比竞争对手更有效地 提供给个人或组织所需要的产品和服务（将市场机会转换成企业机会），给企业带来价值。,/51,15,其中，营销微观环境分析包括： 对于环境中的个人、组织，是否存在尚未满足（或连续的）的需要或欲望的市场机会，是否能够发展成为企业机会，以及环境中的威胁有哪些，是市场营销环境分析的重要内容。 对于个人或家庭（顾客），是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（服装、电话、互联网信息服务等）， 公司是否有足够的资源，在能够承受的环境威胁（竞争、政策限制
8、、经济状况等威胁）条件下给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成为企业机会，给企业带来价值。,/51,16,对于环境中的组织购买者（含“生产者”顾客与非生产者顾客），是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（比如需要建筑材料、机器设备、手机自动化生产线设备、营销信息、促销产品印刷品等）， 公司是否有足够的资源，在能够承受的环境威胁条件下给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成为企业机会，给企业带来价值。,/51,17,四、分析市场营销环境的意义,对于“营销中间商”顾客，是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（比如需要店铺、店面的装修、人力资源、柜台等）， 公司是否存在足够的资源，在能够承受的
9、环境威胁条件下给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成企业机会，给企业带来价值。 对于“公众”顾客（政府、工商、银行、税务部门、电视台等），是否存在尚未满足的（或连续的）需要或欲望（比如税务部门需要税务信息管理系统、电视台需要视频设备、政府需要办公设备、材料等），,/51,18,公司是否存在足够的资源，在能够承受的环境威胁条件下，给顾客提供产品或服务，而将市场机会发展成为企业机会，给企业带来价值。 分析供应商寻找后向一体化机会及超越竞争者的机会，给企业带来价值。 分析竞争者，寻找超过竞争者的机会、寻找对公司构成的威胁，抓住机会，避开威胁，该企业带来价值。 分析宏观环境分析（政治、经济、人口、文
10、化、科技、社会等）带来的市场机会和威胁，抓住机会，避开威胁，给企业带来价值。 总之：分析营销环境要素的意义在于，发现并抓住适合于本企业的、在本企业并能够承受环境威胁下的市场机会，给企业带来价值。,/51,19,第二节 微观营销环境,微观环境要素是直接影响企业营销活动的要素。 通过对“微观营销环境”的要素分析，就是要找出符合公司资源特征的、能够发展为企业机会的市场机会。 一、供应商环境 （注：这里的供应商不界定为组织购买者，与组织购买者“顾客”相对） 分析供应商环境机会的一方面内容：在于选择好的供应商（质量好、价格低），与供应商保持良好的关系，以及好的供应商可以为自己生产优质产品、降低生产成本提
11、供基本保障和连续的供应。,/51,20,比如，从采购供应方面来看： （1）KFC为了确保供应稳定，在采购时对供应商的基本要求是，不能是只生产单一供应KFC产品的公司，还必须生产其它产品供应其它顾客。以寻求发展稳定的供应商。 （2）沃尔玛为了确保商品不缺货，对选中的主要供应商实施了商场库存与供货联网管理系统，以确保重要商品的供应商，从内部的网络管理系统及使了解商场的销售状态，及时供货（不缺货）。 分析供应商环境机会的另一方面内容：在于分析企业是否在实施“后向一体化”战略的机会。即在供应商业务中是否存在通过兼并、收购、或自己建立工厂生产供应商品的市场机会，威胁因素有哪些，通过分析供应商，以获得进一
12、步的企业供应机会，给企业带来价值。,/51,21,比如： （1）KFC为了掌握鸡翅和鸡腿供应的质量和稳定性，自己开办了养鸡场（生产长多个鸡腿、多个翅膀的鸡，以满足降低成本和生产统一规格的鸡腿和翅膀），使得KFC比其它以鸡翅或鸡腿为主产品的快餐店具有更多的优势。 （3）微波炉企业格兰仕，为了贯彻“全面成本领先战略”，开办自己的变压器生产子公司，使得格兰仕比其它没有变压器生产能力的微波炉企业具有了更大的成本优势。 （2）汽车制造厂并购或建立自己的发动机生产子公司 这都是通过对供应商分析，通过寻找实施企业“后向一体化”战略时，形成的企业发展机会。,/51,22,二、营销中间（中介）商环境,营销中间商
13、：是指通过直接或间接传送企业产品及服务到目标市场、以赢利为目的个人或企业。 中间商是企业“（营销）销售渠道的重要成员” 营销中间商包括：销售商（代理商、经销商、零售商等）、物流（实体分配）公司、营销服务机构、财务中介机构等。 由于制造商将产品委托给中间商进行销售，因此，中间商通常是制造商的客户。 分析营销中间商环境机会的一方面内容：在于选择好的营销中间商，与之保持良好的关系，以提高企业产品传送到目标市场的效率，进而直接提高经济效益。,/51,23,二、营销中间（中介）商环境,比如： （1）一个企业，在全国是设置一个总经销，还是在各省分别设置总经销？还是使用代理制度？还是使用公司的分公司销售制度
14、？ 更能使企业的产品销售得到保证，效率更高、效益更好。 （2）如何选择和评价好的中间商？ （3）是采用第三方物流公司进行物流配送？还是制造商自己实施物流配送？还是由经销商自己实施物流配送才能更好地完成商品的转移？实现多方利益共享。 等，都是分析营销中间商环境机会的内容。,/51,24,二、营销中间（中介）商环境,分析营销中间商环境机会另一方面的内容：在于分析企业是否在实施“前向一体化”战略的机会。即是否存在对营销中间商是否存在兼并、收购或自建“直达终端销售”的市场机会，威胁有哪些。通过分析营销中间商，以获得企业进一步的销售发展机会，给企业带来价值。 比如，奥康皮鞋，刚开始进入市场的时期，由于没
15、有品牌价值和身负着“温州假货”的声誉，无法进入大城市的大商店销售。 通过仿照肯德基开办“奥康专卖店”的特许经营方式，通过实施“前向一体化战略”而使奥康获得了成功。 比如：服装企业、汽车制造企业、制鞋企业等开设自己的服装、汽车、鞋专卖店等。,/51,25,三、顾客（个人或组织购买者）环境,顾客：是指购买企业产品或服务的个人或组织（含生产者顾客）。 顾客环境分析的主要内容：通过分析，发现顾客为了达到某种目的或完成某项任务而尚未满足的（或连续的）需要与欲望。 上述生产者、营销中间商、其他组织单位等，都可能是公司的“顾客”是企业最基本的微观环境分析要素。 对于“顾客”尚未满足（或连续）的需要和欲望，分
16、析公司是否具有足够的资源去生产和提供、和是否具有比较竞争优势的产品和服务，以获得企业发展机会，给企业带来价值。,/51,26,四、竞争者环境,（一）竞争者的类别 竞争者：是指与企业生产或提供相似产品，并服务于相同或相似目标市场的其它经营者。 按满足顾客的需要和欲望是否相同，以及产品替代的密切程度，我们可将其分为四个层次的（产品）竞争者： 1、品牌竞争者 是指“向相同顾客需要和欲望提供相似产品、相近价格，但有品牌名称差别”的产品提供者。 例如：各种空调生产者，其主要的国内品牌竞争者有长虹、海尔、华凌格力、科龙等，来自国外的三菱JDC、松下、三菱、奥克斯、惠尔浦等，它们相互之间都是品牌竞争者。,注
17、1：相似产品=密切替代产品=高度交叉需求弹性产品。 注2：高度交叉需求弹性产品，是指当一个产品的价格变化时，将引起另一个产品销售量的变化的产品。,/51,27,2、行业竞争者（产品形式竞争者）,是指“向相同的顾客需要和欲望提供相似产品，但有产品形式差别和品牌名称差别”的产品提供者。 行业竞争者与品牌竞争者的区别是：行业竞争者将不同产品外观形式，以及不同价格档次的相似产品提供者，作为了竞争对手。 而品牌竞争者主要考虑的是“产品相同、价格相近、仅有品牌差别的产品竞争者。 行业竞争者包含了品牌竞争者，或者说品牌竞争者是行业竞争者中的一个特殊情况。,/51,28,2、行业竞争者（产品形式竞争者）,例如
18、： 自行车不同规格、不同造型之间的产品提供者功能相似，但外形不同、有价格差异的产品提供者。 电视机不同大小、相似功能（液晶（LCD）、等离子（PDP）、显像管（CRT）的同一品质），但外观形式不同、有价格差异的电视之间的产品提供者；（LED是背光技术的缩写） 小轿车不同档次、不同规格、不同价格之间的产品提供者等。 不同档次餐饮提供者。 其中，品牌竞争是所有竞争中最为激烈的竞争。,/51,29,3、属类竞争者,属类竞争者 是指“向相同顾客需要和欲望提供具有差别替代产品”的提供者。 注1：差别替代产品，是指两个功能不同的产品，当一个产品的价格发生变化后，在相对较长的时间里，“可能”会引起另一个产品
19、销量的变化。 比如，猪肉与鸡蛋，猪肉太贵了人们可能会转换吃鸡蛋、牛肉、羊肉等其它能够替代猪肉的产品 注2：密切替代产品（相似产品），是指功能相似或不相似的两个产品，仅仅是品牌不同，当一个产品的价格发生变化，“可能”（在较短的时间后）会引起另一个产品销量的变化。 注3：在属类竞争中，产品是“差别替代产品”。,/51,30,3、属类竞争者,例如： 为了满足消费者的“交通需要”，长安微型汽车制造公司会认为，自己不仅与其它汽车制造商在微型汽车方面竞争，而且还要与普通小轿车、高档轿车的制造商竞争。 更有甚者，而且还与摩托车、自行车的生产商进行竞争。 通常，摩托车、自行车与微型汽车产品之间具有“替代性差别
20、”，但一般情况下，还不能构成密切替代（除非经济危机来了！）。 空调生产厂商与风扇厂,/51,31,固定电话与移动电话之间 猪肉与鸡蛋、牛肉之间的竞争是属于属类竞争的范畴。 4、欲望竞争者 是指向“不同顾客需要和欲望提供有替代差别或不可替代产品”的竞争者。 由于满足顾客的需要和欲望不同，产品之间的替代作用已经不是十分明显，有些甚至是不可替代的。 汽车制造公司可能会与那些出售其它耐用消费品、国外度假旅游服务、房产的等公司进行竞争，强调汽车的有用性来吸引顾客先消费汽车，然后再消费其它产品。,/51,32,（二）竞争环境分析 分析竞争环境机会的一方面内容：对于竞争者所提供的、满足市场需要和欲望的产品，
21、企业是否能够开发、生产出比竞争对手更有效的、更好的产品和服务，为公司赢得更多的企业发展机会（见网站案例） 分析竞争环境机会另一方面内容：分析竞争者对公司造成的“威胁”有哪些因素，为避开竞争（差异化）或直接参与竞争提供依据。,四、竞争者环境,/51,33,五、公众环境,公众：是指那些能够间接影响企业产品销售的、但不以赢利为目的的个人或群体（组织）。包括： 消费者协会、媒介（既是公众，也可能是营销中间商）、政府公众、一般公众（包括顾客和非顾客）、社区公众、内部公众（企业营销部门以外的其它职能部门）。 分析公众环境的一方面内容：建立和保持与公众的良好关系，树立好的、正面的公众形象，为提高企业产品销售
22、提供间接的帮助。比如，灾害捐助等。 另一方面内容：找到哪些对企业可能会造成的负面影响的威胁要素，为避免或消除负面公众形象提供依据比如，不好的售后服务、纠纷、媒体的曝光等。,/51,34,第三节 宏观营销环境,类似于对微观营销分析，通过对宏观营销环境要素的分析，为企业找出可以转换为企业机会的市场机会，找出环境威胁，给企业带来价值。 一、人口统计环境 人是最终消费品的使用对象，人类所有活动都是围绕为满足的人的需要而进行的。 1、人口总量 从全球人口总量、中国（地区）人口总量等人口总量增长的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁 2、年龄结构 从人口“全球老龄化”、“发达国家出生率下降”及其年龄结构变
23、化的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁。,/51,35,3、地理分布,从地理分布的气候特征、资源特征、风俗习惯、人口地区转移特征、地区消费结构变化特征的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁。 4、家庭组成 从家庭的人口、单亲及丁克家庭增多、大量的独身者、离婚家庭增多等家庭结构变化的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁。 5、 人口性别 从人口性别、职业妇女增多、特殊工作的性别分布等变化和需求特征变化的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁。,/51,36,二、经济环境,（一）收入与支出状况 1、收入 收入水平是反映顾客（生产者）购买力相关的指标，主要包括： （1）人均国内生产总值，即人均GDP
24、（2008年中国全国GDP30.067万亿人民币（人口，13.28亿，折合美元为43992.33亿美元，汇率1美元=6.83元人民币，人均GDP为3313美元） （2）个人收入、个人可支配收入、个人可任意支配收入 从人均GDP、个人收入、个人可支配收入、个人任意支配收入水平变化的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁。,/51,37,（一）收入与支出状况,2、支出 支出水平是从另一个侧面反映顾客（个人、组织单位）实际购买力的相关指标。 （1）Engle系数：食物的支出/消费的总支出 Engle越低，生活水平越高，购买力越强。 （2）消费结构：人们在基本生活、教育、卫生医疗、娱乐、高档商品消费方面
25、的不同比例结构。 从人们的生活水平（Engle系数）变化、消费支出结构变化的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁。,/51,38,2、储蓄与信贷,储蓄：意味着当前的消费支出将延期支付，形成远期购买力，但减少了当前购买。 信贷：则意味者未来的消费将提前预支，形成当前购买力，但减少了远期购买力。 从当前、远期购买力变化的市场机会分析中寻求企业机会和找出威胁。 “日本企业是怎样开发中国家电市场的？”,/51,39,日本企业是怎样开发中国家电市场的？,1979年，中国开始实行对外改革开放政策，引起了西方发达国家的兴趣，美国和西欧及日本诸国家电制造企业，先后派人到中国进行市场考察。 欧美国家企业考察的结
26、论是，因为中国城市居民收入很低（600元人民币/年人），在5-7年内，不可能形成消费市场； 日本的家电企业也派人来中国调查，虽然当时的职工年平均工资为644元，但日本人因为深知东方文化，所以认为： 东方民族的家庭素有积攒钱财的习惯，东方民族是那种为了一个家庭的认同目标，其省吃俭用、以家庭积攒钱财的精神可以发挥到极致（这是欧美人士很难理解的）的民族。,/51,40,日本企业是怎样开发中国家电市场的？,因此，日本企业的营销人员估计，最多到1985年，中国市场的家电消费高潮就要到来，于是积极进行适合中国市场的家电产品开发。 实际上，到了1983年，中国的家电消费高潮出现，比日本企业人员的预计提前了2
27、年。 到了1985年，中国进口的家电产品达到700万件（台），其中日本企业的产品占23.6%。,/51,41,（二）经济发展（水平）状况,美国学者罗斯托（W.W.Rostow)的经济成长阶段理论，将各国经济发展归纳5中类型： （1）传统经济社会 （2）经济起飞前的准备阶段 （3）经济起飞阶段 （4）迈向经济成熟阶段 （5）大量消费阶段 从经济发展的不同阶段或变化的市场机会中寻求企业机会和找出威胁。,/51,42,三、自然环境,从资源短缺、能源枯竭、污染严重的自然环境及其变化的市场机会中寻求企业机会和找出威胁。 比如：开发新能源的机会、环境污染处理的机会、生态保护的机会等能否发展成为企业机会。
28、四、政治法律环境 企业除了要遵守营销国的法律，研究和熟悉营销国的法律体系外，更要从一国政府支持的产业和政府使命变化的市场机会中寻求企业机会和找出威胁。 五、科学技术环境 从加快的技术变革步伐、无限的革新、研发预算、革新规定等科学技术发展变化的市场机会中需求企业机会。从新技术的发明和应用的市场机会中寻求企业机会和找出威胁。,/51,43,六、社会文化环境,社会文化是指一个国家或地区的民族，在价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平和语言文字等方面，在相当长的时期里的认同总和。 1、教育水平 2、宗教信仰 3、价值观念 4、消费习惯 5、消费流行等 从一国或地区社会文化环境变化的
29、市场机会中寻求企业机会和找出威胁。,/51,44,第四节 环境分析与营销对策,一、环境机会与威胁分析 环境机会：是指市场环境中“尚未满足的需要或需求”的市场机会。 环境威胁：是指影响企业现有业务经营，或打算经营业务的所有不利因素的总和。 1、机会分析 是指将一些发现的市场业务机会，通过成功的可能性和对企业潜在吸引力的大小分析，确定将哪些市场业务可作为企业要开展业务的评估分析。 简单来讲，机会分析是指对市场业务机会转化为企业业务机会的评估分析。,/51,45,企业业务机会，是指对公司有吸引力（市场潜力大）的、并且具有竞争优势（通过满足顾客需要而获得成功的可能性比竞争者大）的市场业务机会。 值得注
30、意的是：对公司有吸引力，如果没有竞争优势的业务也不能成为企业的机会，顶多是个市场机会。,/51,46,例：假设，某个照明设备公司面临下列市场业务机会顾客有需要，并且通过满足顾客需要而可能取得经营成功，如下：,1、公司开发更强的照明系统,2、开发成本更低的照明系统,3、开发向电视制片厂人员传授基本知识的软件,4、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备,对公司有吸引力的市场机会：,/51,47,该市场机会是否能够为公司所把握，转换成为企业机会，这还与企业的“竞争优势”： （1）研发及生产技术能力；（2）与原材料供应商之间的关系；（3）配销能力；（4）良好的照明信誉等 相关。 业务经营单位为了完成企
31、业总体战略分配的经营任务，就必须不断地去发现环境中的市场机会，选择哪些有吸引力和竞争优势的、能够转化为“企业机会”的市场环境机会。,/51,48,2、威胁分析,环境威胁：是指影响企业现有业务经营，或打算经营业务的所有不利因素的总和。 与机会分析类似，只是将“市场吸引力”和“成功率”修改成“不利影响严重程度”和“不利影响发生概率”即可。,/51,49,例：某照明设备公司的业务经营面临以下不利影响因素的威胁：,1、竞争对手开发了更好的照明系统,2、严重的长期经济萧条,3、成本增长,4、立法要求减少开办电视制片厂,对某照明设备公司的业务经营有威胁的因素：,/51,50,3、业务机会水平与威胁水平的综
32、合分析 综合机会分析和威胁水平的分析，我们可以将所有业务做以下分类：,理想业务,风险业务,成熟业务,困难业务,由此，我们也可以由此而获得业务的综合市场吸引力水平,/51,51,二、SWOT分析,SWOT分析是指 企业业务内部： 优势（strengths) 劣势（weaknesses) 见上一章，用业务能力所代表的优势与劣势。 企业业务环境： 机会（opportunities) 威胁（thrests) SWOT分析是企业把握市场机会的分析方法，我们通常可以用SWOT矩阵来表示业务分析的结果。 针对这些类别的业务，可以建立对应的发展战略,/51,52,关于业务的SWOT矩阵：,1、S/O分析 2、
33、S/O战略,1、S/T 分析 2、S/T战略,1、W/O分析 2、W/O战略,1、W/T分析 2、W/T战略,针对这些类别的业务分析，可以建立对应的发展战略 因此，SWOT矩阵也称为是企业的业务战略矩阵,/51,53,第4章 作业,1、第四章后的所有关键名词及思考题和案例思考题。 2、预习第五章：消费者市场和购买行为分析。 补充作业 一、从当前的宏观环境，你认为在“手机趋向办公方面”有哪些市场机会。 二、你认为目前在哪个行业中，应用WEB管理软件能够获得较好的经济收益？哪些能够获得管理成本的降低？哪些二者兼有？ 三、按需要的定义，发现和列出我们周围没有满足的10个需要，并且，通过满足需要，可以给“企业”带来价值，即发现市场需求。,
