1、微软在 21 世纪的梦在微软（中国）有限公司的宣传纸袋上，赫然印着这样一行英文字：Where do you want to go today？ （今天你要去哪里？）在字的右下方，小小的鼠标箭头指在一个大大的“启动” （start）键上，暗示你只要把鼠标轻轻一点，微软就会带你到你想去的任何地方。这个小小的纸袋，看似简单，气势非凡，暗示微软引领当代潮流的强悍意志。当大多数企业面对现时的剧变而眼花缭乱、穷于应对的时候，这个今日世界无可争议的超级霸主已经把目光投向了明天2000 年 10 月，微软时任总裁比尔盖茨出访中国时，一位中国政要说过这样一句话：“除了空气和水以外，没有什么比微软的产品更深入家庭
2、、深入人心。 ”一家生产看不见、摸不着的计算机软件的公司能使自己的产品走入千家万户，用微软（中国）有限公司前总裁高群耀最爱说的一句话就是：“它一定做对了什么。 ”与.com 相比，微软做对了什么？微软现任 CEO 史蒂夫鲍尔默这样告诉美国记者：“我喜欢跟别人说，所有的产品和所有的企业都将经历三个阶段，即愿景、耐心和执行阶段。愿景阶段充满了兴奋和活力，一切都显得前途光明。在那个阶段，我们对自己的无知之处一无所知。接着就进入了耐心阶段，很苦。你不得不把产品中不适合的部分砍掉。你不得不对市场作出反应。如果你认为你的产品将很快赢得大规模的消费者，那你就麻烦了因为事情很有可能不这么发展。经历了所有这些调
3、试之后，你不能失去耐心。最后，你终于进入了执行阶段。微软的哲学是，点子和想象都很重要，但是真正使公司有所区别的还是实施情况。这时候，你可以大规模生产，跟踪产品价格，看怎样能赚取更多收入。 ”鲍尔默曾负责研制视窗操作系统。当时 Windows 1.0 失败了，Windows 2.0 也不成功， 直到推出了 Windows 3.1，微软才大获全胜。这使人想起那则关于驴子的笑话。一头饥渴难耐的驴在沙漠中穿行。它问主人：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。 ”过一会儿它又问：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。 ”再过一会儿它又问：“还要走多远才能喝
4、到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。 ”听故事的人不耐烦了，就问：“这有完没完呢？”回答当然是：“耐心点，伙计，耐心点。 ”目前的互联网经济就进入了耐心阶段。大多数人不太有耐心，企业家尤其没有耐心。他们希望愿景阶段永远不要结束，或是直接从愿景进入实施。美国有些很小的公司大做橄榄球超级杯赛的广告，这显然行不通。亚马逊和雅虎这样的公司现在看起来还很不错，但五年以后的情况谁也说不准。目前正是一个比耐心的阶段，关键看它们能不能挺住，这对员工和股东来说都是一样的。所以，愿景以后要有耐心，如果挺不过耐心这一关，也就无法收获执行阶段的成果。而过了耐心关以后，关键要看实施的能力。微软正是一家有强大实施
5、能力的公司。比战略更重要的是什么？人们在剖析微软成功的原因时，屡屡提到它在战略方面的过人之处。不过，在微软看来，人是主要的，战略是次要的。微软招募员工时秉承四条原则，即：雄心、智商、专业技术知识和商业判断能力，这在创始人盖茨身上都得到了最集中和最充分的体现。而这四条原则中，智商最重要。这也是为什么微软集中了一大批“聪明人”的原因。正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔；员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。作为一家以知识型工人为主的公司，微软强调的是技术以及产品推出能力。这使得它在管理中注重目标和结果，而较少对过程进行规定。然而，高级经理们包括比尔盖茨在内很难
6、指挥这一群聪明员工。他们不喜欢与人合作，也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。公司早期的智囊之一、1988 年从 IBM 加入微软的麦克梅普尔斯这样描述他刚到微软时所见的一些问题：很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿意被引导着去发现如何去做。于是你只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理。存在于早期微软项目组之间各自为政、保守封闭的情况已经有了很大改善。公司鼓励天赋颇高的独立编程人员共享资源，通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步，从而创建真正的学习型组织。微软对知识型工人的管理可以归结为
7、以员工的自我激励为基础、以对结果的考核为主、以对过程的协商和提供服务为辅。数字神经系统有多快？微软强有力的实施能力不仅得益于以上务实的、适合于知识工人特点的管理思想，而且深深植根于它的内部网络数字神经系统。比尔盖茨在他的未来时速：数字神经系统与商务新思维一书中，首次把企业的数字式基础设施比喻为人的神经系统。 “当你思考问题和作出决策时，它提供给你需要的信息。你总是对最重要的事情保持警觉，你的神经系统摒弃了对你不重要的信息。一个企业需要这种类型的神经系统平稳和有效地运行的能力，对紧急情况和机会作出快速反应的能力，快速地为公司内部需要它的人提供有价值的信息的能力，快速作出决策和与客户打交道的能力。
8、 ”毫无疑问，微软公司是信息技术的创造者、支持者、使用者和受益者。它把信息技术的成果直接运用于自身的管理。比尔盖茨使用微软的内部网分析销售量。他是在重大业务评审会之前或去子公司的飞机上做这件事的。他彻底地检查数字，只要花 20 分钟就能搞清楚，一个国家的业务状况与预算相比如何，与去年的结果相比如何，与其它国家相比如何。他深入到明显超过或低于他期望的领域里，这样当他到达时，他已经准备好讨论数字了。实际上，微软的内部网有两个作用：一是使用软件处理日常工作，节约知识型工人的时间和精力。例如，微软的人力资源部专家可以到招聘数据库中搜索求职者发送的履历表信息，找出感兴趣的候选人，然后使用调度软件安排相关
9、人员分别对候选人进行面试。每一位面试人员通过电子邮件得到一份履历表的拷贝和其它的背景信息。与候选人会面以后，每一位面试人员把自己的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理、其他的面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作。内部网的第二个作用是把雇员解放出来做更困难的工作和处理异常情况。例如，可以使用 PC 机做业务分析，从而将知识型工人转移到更高层次的关于产品、服务和盈利的思考性工作上去。微软也用数字化的形式检验实施的效果。比如，微软员工的绩效考评全部是数字化的。对于销售人员来讲，用4.0、3.5、2.5 这
10、样的数字来描述业绩，他（她）在公司的薪水、晋级都跟这些数字有关。正如盖茨所说，在知识经济时代，怎样搜集、管理和使用信息将决定企业的输赢。数字神经系统的一个关键功能就是将不同的系统信息管理、企业运作和商务连成一个整体。信息流是精简业务流程、提高质量和改进企业商务运作的重要基础。在速度致胜的年代，只有靠快速优质的信息流才能做到比对手反应得更快。从这个意义上讲，构建数字神经系统是 21 世纪企业成败的关键。靠什么把握世界的走向？同任何一家伟大的公司一样，微软不可避免地打上了盖茨本人的强烈印记。如果要用最关键的两个词来概括盖茨式风格，那就是“敏锐”和“创新” 。 可以很容易地为这两个词找到现实的注脚。
11、众所周知，微软最初是利用 IBM 的失误搭上了致富的快车。以 1990 年为界，可以很方便地把微软的历史划分成“前期”和“后期” 。在前期，公司商业上的成功可以说是一种鬼使神差的机遇。碰上这种大运是在 1980 年，这给微软带来了 10 年的好时光。但与其说微软是善用机遇的能手，不如说它是创造机遇的大师。尽管在世界上许多地方，人们对微软的态度毁誉参半，有时甚至是谴责多于赞颂，使得微软公司在大多数场合似乎处于敌意氛围中，但没有人会否认，微软的全部历史就是一部求新求变的历史，而这在很大程度上得益于盖茨超群的商业洞察力。盖茨在 1975 年创建微软时就以非凡的洞察力意识到，计算机工业中真正的摇钱树在
12、软件之中。当时 IBM、DEC 和苹果这样的公司都集中在硬件上，而盖茨的想法是：“我想我们应该只做软件。微处理器的能力每两年就翻一番，在一定意义上说来你可以把计算机能力想象成几乎是免费的。那么为什么要去制造几乎是免费的东西呢？什么是稀缺的资源？是什么限制了对无限的计算能力的利用？软件。 ”就像人们今天常说的，电信是基础设施，硬件是载体，软件是灵魂。微软现任 CEO 史蒂夫鲍尔默每月至少要和风险投资家谈两到三次话。微软在美国、英国和以色列都有专门的风险投资基金。通过与风险投资商接触，可以找到微软感兴趣的公司，并建立有意义的合作伙伴关系。以微软现在的规模，它需要尽可能多地在多种方向上投资，以确保不
13、漏失未来的产业发展方向。鲍尔默还鼓励，有时是命令，微软的软件工程师们走出去接触客户。 “我们相信自己知道世界在朝什么方向走，但在我们接触客户之前，我们关于世界的认识可能与现实是有偏差的。接触客户当然不能取代创新，但创新也同样不能取代接触客户。我们有一个针对金融业客户的蓝星计划（Project Bluestar） ，主要是在纽约做的。我们把一批核心开发人员派到纽约，让他们与美林证券、高盛证券和其他企业的人一起工作，从而彻底重塑我们的产品战略。 ”大企业病是不可避免的吗？今天的微软与创业之初几十人规模的小公司已不可同日而语。它在全球有约 4 万名员工，年收入 230 亿美元。因其过于显赫的市场地位
14、，微软三年以来疲于应对美国司法部对其进行的反托拉斯调查。当媒体把大量的镜头对准微软的诉讼官司时，人们没有注意到微软内部正上演着另一出大戏。现年 45 岁的史蒂夫鲍尔默自 2001 年年初接任微软 CEO 以来，力图将微软从许多大企业必然落入的惰性泥潭重新拉回到高速增长的快车道上。他对微软放慢的增长速度和部门之间日益困难的协调深感忧虑。微软正寻求应对这一现象的办法。创新与停滞的斗争将是艰难的。对微软来说，它在网络时代胜出的最大威胁不大可能来自一个地位稳固的公司，而更可能来自一个突然崛起的、以出其不意的方式一下子解决了某个重大问题的小公司。但这并不意味着小企业比大企业有更强的创新能力。事实上，大企
15、业可以做小企业连想都不敢想的事。企业的大小并不重要，重要的是行动。如果你停下不动了，那你就死定了。大本身并不是毛病。微软能够挑战历史吗？早在 1995 年，当个人电脑仍然如日中天而互联网浪潮刚刚在美国兴起的时候，盖茨就试图用历史的眼光来观照微软所处的位置。研究计算机的商业史后他发现，历史上没有一家在一个时代处于领导地位的公司能在下一个世纪继续保持这种地位。他表示担心，个人电脑时代的微软公司要在即将来临的以网络为中心的电脑时代继续保持目前的地位，也许面临“失去资格”的危险。现在看来，盖茨当时的直觉是深刻的。然而这种对危机的敏锐并不妨碍盖茨的雄心。他在未来之路一书的跋中写道：“我的目标是通过不断创
16、新使微软公司能保持其领先地位。在个人计算机的时代，微软已荣居群雄之冠。因此，从历史的角度来看，我想微软在信息时代的信息高速公路领域内恐难再领风骚。但我想向历史传统挑战。 ”微软面临的一个重要挑战是如何经营多种业务。事实上，不管是不是身处高科技行业，所有企业的领导者都面临着如何在传统的主要利润增长点和诱人的新领域之间分配资源的问题。许多 CEO 都说他们的各项业务是彼此独立的，只需决定在每一项上投入多少就可以了。但微软的情况不是这样。 “我们在几乎所有业务中使用一个通用的技术平台，所以我们不能让每个作业单位的人只干自己那一摊事。对我们来说，仅仅决定资金的流向和流量是不够的，我们需要一张通用的地图
17、。 ”对微软来说，开发多个平台意味着更大的灵活性，可难以达到规模效益；把平台的数目减少似乎更可取，但也并不容易做到。平台的复杂性是微软的一个难题。有一点是明确的，微软还是倾向于多元化战略。关于简单与复杂的关系，鲍尔默的一句话很发人深省：“简单的业务固然很好，但有些时候恰恰是复杂的业务才能挣大钱。IBM 的业务曾经比较复杂，现在正变得简单，因为它开始把服务作为真正的业务。我不希望同样的情况在微软身上发生，我不希望只做服务。 ”.Net 是挑战历史的利剑吗？在未来五年，微软面临的挑战将尤其严峻。经济在衰退，短期内很难重现 90 年代末期那种鼓舞人心的局面。而与此同时，互联网给所有正在转型的大公司制
18、造着各式各样的陷阱，当然也有机会。如果一个公司所实施的网络战略是正确的，意味着它将以前所未有的方式加速创新、削减成本和满足顾客的需求。但非常容易发生的情况是，公司投入了大笔的钱，却以错误的方式把错误的业务放到了网上。即便是像微软这样拥有辉煌历史的公司，在如何既充分利用互联网所带来的机会又不影响公司的长期利润这一点上，也很难找到现成的答案。面对互联网商务时代的来临，微软在 2000 年 6 月提出了 Microsoft.Net 战略。.Net 是微软对未来网络社会结构提出的一种设想，它希望通过大量先进的技术把互联网和操作系统两种概念结合起来，使互联网成为新的操作系统的基础。它意味着微软的企业战略
19、将实现从以 PC 机为中心到以互联网为中心的转变。.Net 战略将通过.Net 构件块来具体实现。.Net 构件块是一种互联网服务，用于让开发者、解决方案提供商和用户定制化处理或者开发更多的应用程序，并使这些程序和互联网实现无缝集成。.Net 构件块可以帮助企业和消费者实现在互联网上所需要的最基本的功能，就像 Windows系统中最基本的模块如字处理和表格软件。微软的最终目的是将这些构件块组合在一起，实现其在互联网领域的一统江山。盖茨坚信.Net 将统治互联网世界，就像 Windows 统治 PC 机世界一样。在有些人看来，.Net 就像空中楼阁一样虚无缥缈。因为要在崇尚自由的互联网上创造一个
20、通用不可替代的平台并不像设计 PC 机软件那样简单。不过，大多数分析家依然相信微软有足够的决心和资金兑现其承诺，让.Net 成为现实。实际上，一些分析家认为即使耗尽微软公司目前储备的 350 亿美元现金也未必能够实现.Net 雄心勃勃的目标。为了实现用户仅仅需要一个口令就可以登录所有平台的想法，微软还有很多工作要做。它必须同其它的软件公司合作，使得这些公司开发的软件遵循.Net 标准，而这本身就是一个挑战。不过还是有分析家们认为.Net 具有一定的现实性，因为微软公司具有足够的资源和财力，而且无论是消费者还是商业用户更加青睐大公司的产品。回顾微软的发家史，可以证明这一点：微软曾花费几十亿美元成
21、功地将世界上数亿台PC 机操作系统由 DOS 过渡到 Windows 95。挑战从“体验”开始！2001 年 10 月 25 日，历时三年、耗资 50 亿美元、号称微软历史上最出色操作系统的 Windows XP 在美国推出。这是微软推出的第一款重要的基于.Net 战略的产品。自此，业界眼中虚无缥缈的.Net 传说终于露出了真实可见的轮廓。Windows XP 是位于.Net 战略核心的操作系统。 XP 是英文 eXPerience 的缩写，意即“体验” 。它表明今天的微软由单纯重视产品的功能，进而更加关注使用的过程及感受，即体验的便捷、舒适和丰富。XP 的推出，标志着.Net 作为一种技术机
22、制开始不断完善，而作为一种市场策略、一种商业运作模式，也正在由试验走向成熟。微软将 Windows XP 与.Net 战略紧密结合，显然志在打造一个用户服务系统的基础。这正是.Net 走向成功所必经的第一步，也是微软在新世纪再次“体验”财富的敲门砖。 点评 2001 四大理念冲突空气中弥漫着创新思维。几乎每年都会出现至少一种能振聋发聩的创新思维，使我们的管理者眼花缭乱，应接不暇。但可以肯定地说，最终只有为数极少的创新思维能够经受住时间的考验，并改变我们的思维方式和工作方式。那么，在过去的一年，有哪些想法能称得上是真正的创新思维呢？一、 “模式”通吃与“实施”决胜的碰撞“商业模式”究竟是什么呢？
23、长期以来，人们一直认为所谓“商业模式”即 “我们希望将来能赚钱的某种途径” 。去年，曾有一段时间， “商业策略”退居“二线” ，经理人言必称“商业模式” ，似乎只要选择了一个好的商业模式就可以等着收钱了。然而，昙花一现的.com 现象让市场陷入一片恐慌，让分析家们抓破了头皮。随着一批又一批的网络经济超人走下神坛，观察家们便开始寻找他们“泥塑的脚” ，而最显而易见的答案就是：他们的商业模式糟透了。人们认识到：倘若商家不把残酷的竞争和产业结构考虑在内的话，那么，即使商业模式再伟大也可能走向失败。成功并不取决于在 30 秒钟内可能集中于超级杯广告上的“眼球”数，而在于那种曾经被视为最重要的因素上：利
24、润。而利润怎样获得？诚如 Michael Porter 在策略与互联网一文中所言，是由几种我们非常熟悉又持续不断出现的因素所决定的。他说：长期都能立于不败之地的公司应该是那些有必要的原则性和专注精神的公司，它们的定位必须是独特的、有竞争性的，它们的努力必须是持久的、不变的。另一种成为时尚的传统理念是实施（execution） ，即将策略从纯粹的纸上谈兵转变为市场中的真实行动，也就是大致目标制定出来后，先干起来再说。他们认为只有矢志不渝地贯彻实施既定的策略，才能有效地提高公司绩效。两种时尚模式，一个强调选择，认为选择好了一个商业模式就一辈子幸福；一个强调行动，认为先干起来再说，干着干着就有样了。
25、这两者都有偏激之处，正确的方法应该是两者的综合。二、 “不变则亡”和“循序渐进”的对峙在过去的十年里，技术日新月异，市场风云变幻，人们一而再再而三地告诫各公司：“不变则亡” 。这一思维定式在 Gary Hamel 的著作领导变革一书中表现得淋漓尽致。虽然 Hamel 尽量不去贬低持续不断的变革，但是他还是坚持认为改变现有的程序和系统是不够的，公司应该拥抱激进的变革。 “产业变革者们关心的不是小打小闹。他们需要的是打破旧的商业模式，建立全新的商业模式。 ”对于许多管理者而言，这一观点已经成为一种先锋派管理理念。但是，很少有人真正愿意去身体力行。毕竟，谁愿意去亲身经历那种全面变革所带来的痛楚和茫然
26、呢？一切都在变。关于变革的思辩也正在发生变革。另一些管理精英最近提出：管理者应该敢于对变革说“不” 。激进的变革对组织所造成的巨大压力往往是组织无法承受的，最终也将摧毁组织原有的竞争优势。变革应是持续进行的，但是，只能循序渐进地进行变革。 这种修正主义的看法在哥伦比亚大学商学院的 Eric Abrahamson 去年发表的文章无痛苦之变革中呼吁人们：要对人性固有的对变革的抵制情绪表示理解。他的这种呼声一下子引起了已被变革折磨得疲惫不堪的经理人的共鸣。Abrahamson 完全否定了那种“不变则亡”的哲学因为当一个组织因变革而变得四分五裂时，这一哲学最终都会演变为“变则亡”的现实。相反，他大力地
27、提倡“动态稳定” （dynamic stability） 。这是一种持续的，但往往是对现有商业行为和商业模式进行的一种小规模重组，而不是翻天覆地的变革。这样，组织就有足够的时间去自我恢复与自我调整。比如，雀巢公司的发展速度虽谈不上迅猛，但却是健康的，其原因就在于它能够循序渐进地进行变革，而不是激进地进行变革。雀巢公司 CEO Peter Brabeck 说：“如果一家公司希望能够在今天这样一个变化多端的市场中保持竞争优势，所有的公司都必须变革但是，不能改变一切，不能时时刻刻都在变。过于激进的变革往往会令员工觉得无所适从、异常恐慌，甚至精神麻木。再者，过于激进的变革也可能使管理者分心，不注重日常
28、的管理事务。 ”的确，我们在推出大变革计划时，应该认真地评估一下组织可以应付什么样的变革，找到一种衡量组织变革能力的方法，以及一些足以抵消其局限性的措施。还有一点需要注意的是，哈佛商学院的 Michael Beer 和 Nitin Nohria 在破译变革的密码一文中，将变革分为两种，即经济型变革（economic change） （如通过精简和重组提高收益）和组织型变革（structural change） （如改善员工的工作态度、提高员工的工作能力，从而强化企业文化） ，70%的变革都失败是因为公司只采用了其中一种方法。Beer 和 Nohria 认为，成功的变革完全不同于彻头彻尾的变革，
29、它要求公司小心谨慎地在两者之间寻找一个平衡点。 三、个性抑制与个性张扬的较量近年有关“领导艺术”的书籍铺天盖地，去年，一种全新的且颇具启发意义的领导艺术破译方式出现了即自我透视（lensoftheego）或者，更具体一点，应该是自我的大小，它的出现破坏了专家们原有的默契，引发了新一轮的争议。而引发这场争论的直接导火线是 Michael Maccoby 的文章 自恋型领导者：不得不信，又难免怀疑 。他指出：在风云巨变的时代，最有力的领导者应该是那些具有自恋倾向的领导者。有些人能够客观地判断一切，而自恋型领导者则随心所欲地阐释他们所看到的一切。当世界需要重组时，他们已经准备好了有关的模型。自恋主义
30、者对于企业大有裨益，因为他们有超乎常人的精力、远见和个人魅力。接踵而至的是管理专家 Jim Collins，他也对自我的作用表示了强烈的支持，但是，其最终的结论却与 Maccoby 天差地别。Collins 在第 5 级的领导者：谦卑和坚定决心的胜利一文中称：过去 50 年最成功的领导者那些大刀阔斧地对其企业进行过全面重组的领导者往往不显山不露水、谦卑、甚至完全就是腼腆的。Collins 说，第 5 级领导者不仅谦逊而且执着。他们也不乏自我，只不过是不愿显露出这一点罢了。Maccoby 则认为，创造性的自恋主义者认为公司就是自我的延伸，而第 5 级的领导者则为了公司的利益刻意压抑自我。究竟孰是
31、孰非呢？我们认为一个领导者自我的大小和表现方式，比起自我的真实性而言并不是特别重要。一个天生就含而不露的领导者不必刻意地掩饰自己的腼腆，一个自恋型的领导者也大可不必假装谦卑。你应该表现出真实的内在、真实的自我。四、 “决策考核”向“社会资本”的转折近年来，不少管理者纷纷承认，最重要的工作不是决策，也不是高瞻远瞩，而是人事管理。去年，一种更微妙、更深刻的所谓“以人为本”的思潮涌现了，这种思潮的重点不在于管理人，而在于建立人际关系。领导者不应该老是把目光停留在如何提高个人的绩效，而应该在于如何在人与人之间建立紧密的联系。 人际关系是组织成功的关键，这种概念也有自己的术语：社会资本（social c
32、apital） 。1995 年，社会学家 Robert Putnam 那篇著名的单独打保龄球：美国社会的崩溃与复兴中用到这个词之后，这个词马上就流行开来了。Putnam 给“社会资本”下的定义是， “人与人之间的联系社会网络、互惠原则和由此而产生的信赖感” ，高质量的社会资本是蓬勃的经济与停滞不前的经济之间的本质差别。 高质量的社会资本对应于一种健康的人际关系。那么，怎样才算是健康的人际关系呢？互惠、依赖。中国目前的市场环境似乎正在背离这个方向。新思维、新理念在不断涌现、诞生，作为管理者关键是要能辨别新事物背后的实质，结合本企业的实际，选择真正管用的东西。切不可盲目求新。任编辑：孔龙向拎着魔瓶
33、的史玉柱谏言2002 年 1 月，在 CCTV2001 年度经济人物颁奖仪式上，史玉柱含泪演说：“我是一个犯过错误的人，我的错误导致了巨人集团处于破产的边缘，也为中国的民营企业抹了黑，我没想到大家在这种情况下，给予了我这么大的宽容。 ”从来没有哪一个企业家，能做到让我们这么感性地去感受他。2001 年的史玉柱几乎成为了中国企业道德的象征，信誉的标牌。但是，在某些场合某些圈子，似乎还有一些人对史玉柱侧目而视。在一次营销培训会上，有一学员问老师：“像秦池、爱多这样的企业，利用广告赚取大把利润而后又转瞬即逝的现象，您怎么看？”这位老师立时纠正这位学员：“秦池、爱多因为投入巨额广告，虽然销售额上去了，
34、但没有利润。你们看吧，不出半年，脑白金也会消失。 ”顿时，响起一片掌声。那话说得斩钉截铁，那掌声来得犹如暴风骤雨。难道这只是嫉妒？史玉柱的成功之处确实可圈可点，但我们今天只想说几句逆耳忠言。礼品广告：有效亦有限薛旭（北京大学经济学院副教授）：对于“送礼只送脑白金”的广告，我个人的观点是：有效，但有限。首先我们看到，脑白金的宣传和炒作已经引起了业内很多争议，甚至在个别地方发生了针对脑白金的法律诉讼，这些争议主要来自两个方面：根基不稳第一是对产品功能的质疑，认为它在一定程度之上夸大了产品的功能和宣传。因为我们知道，所谓的脑白金实质就是松果腺素，虽然美国有研究机构对它的延年益寿作用进行了研究，但迄今
35、为止并没有得到美国医药管理部门的正式确证。作为食品，大家普遍使用的主要功能仍然是调节时差。但把它说成是一种年轻态、健康品，是对人的长寿或是健康有巨大影响的产品，至少在医学上还没有得到充分的论证，在其价值并没有得到医学权威承认的基础之上，进行大规模宣传，我个人认为根基不稳。战略不足另外，我们要看到，品牌的塑造和建立最终的标志是忠诚消费者群体的形成。消费者本身从自身利益和产品使用结果出发，对产品会有一个正确的判断，那么这个判断，最终将决定这个产品的生命周期。脑白金广告“送礼只送脑白金”的诉求，是纯粹将它做为送礼产品进行宣传，实际上是以知名度为主的广告，其目标无非是提示消费者送礼的时候考虑这个产品。
36、从我个人的观点看，这个广告技术性不错，但是战略性不足。作为一个保健品推销广告，回避产品基本功能，而宣传它作为一个礼品的特征，这首先是对保健品功能宣传限制的回避，应该说是成功的。但是在战略上看，广告没有告诉消费者为什么送礼要送脑白金，送脑白金的好处是什么？这样的话，很容易被竞争对手模仿。例如，金樽的广告也是按照送礼模式拍摄的，这样这个有限市场就会被高度分割。因此，从长期看，我们认为这类宣传是有限的。科学营销势在必行从营销角度考虑，任何产品单纯依靠广告宣传和推广，我感觉难度都很大，而保健品情况尤其如此。所以从脑白金未来的战略来看，我觉得必须解决两个方面的问题：一个方面就是要深入发掘和研究产品的医学
37、基础，真正使消费者对产品的信赖建立在严格的医学和科学的基础上。第二应该强调产品的美誉度宣传，强调产品在特殊条件和公众之下能够发挥的作用，客观真实的分析产品究竟在多大程度上帮助人们改变生活状态，同时要避免产品出现巨大的副作用。概念要可靠、稳定避免产品的重大缺陷，我认为是中国企业在产业发展过程中要解决的一个最重要的问题。国外对激素类产品一直有一个看法：认为人体自身能够分泌的激素，除非出现重大的病变，一般不需要补充，即使要补充也要注重身体的情况，要注意外在化学因素补充会不会抑制人体自身分泌功能。否则，在没有充分研究之前，单纯依靠广告，产品的生命周期肯定非常有限。因此，概念要清，要可靠，要稳定，是每一
38、个保健品企业发展的基础。押注产品：只有钞票没有品牌曾朝辉（北京蔚蓝远景品牌管理机构首席顾问）：陷入旧有模式史玉柱是一个很重感情的人，也能留住人才，上海健特公司的骨干主要还是巨人时代的旧部。这些人在保健品市场磨练多年，经验丰富，为脑白金的成功立下了汗马功劳。然而，一个公司如果缺乏新鲜的血液加入，就难以突破自身的局限。实际上，脑白金的运作在一定程度上陷入了旧有的模式。例如软文运作，在脑白金推出初期，起到了迅速启动市场的作用，但时至今日，仍旧固守原有的经验，没有新的策略跟进。脑白金的成功，电视广告功不可没，但一味地迷信电视广告的威力，过度地滥用电视广告，其后果是：一旦电视广告停下，产品也将在市场上消
39、失。而对于国际品牌而言，这是非常不正常的现象。可以毫不客气地说，脑白金的广告毫无创意，只不过依靠庞大的投放，跟十三亿人民混了个熟脸，产品具备了极高的知名度。在目前，脑白金的美誉度与其知名度难以相提并论。随着市场成熟，尤其国门大开之后，脑白金的美好时光将一去不返。缺乏品牌经营观对于做品牌而言，脑白金的名称内涵太具体，具有一定的局限性。如果推出其它的产品，脑白金的名称是否还合适，值得考虑。而新的产品如果使用新的品牌，另起炉灶，代价太高昂。今天的市场竞争已分化为两个层面：一个层面是产品的竞争，另一个层面是品牌的竞争。脑白金做到今天，虽然市场表现不俗，但仍处于产品竞争的阶段。然而，有了产品，有了市场，
40、并不意味着有了强势品牌。而真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌。如果冷静地想一想，脑白金大量投入的广告费，到底有多少可以沉淀为品牌资产？看看我们的四周，有的企业家穷得只剩下钞票，有的企业家富得只有品牌。如果脑白金仍然停留在卖产品的层面，不能站到品牌的高度来做市场。那么，在不久的将来，史玉柱将会发现，除了一大堆钞票，自己仍然是一无所有。史玉柱：“长寿”到几时？邓羊格（本刊记者）：为什么史玉柱对铺天盖地轰炸式的广告情有独衷呢？翻看史玉柱已走过的几次轰轰烈烈的创业，我们就不难发现，他每一次“发迹”都与在广告上的豪赌大有关系，而且确实都曾起到了平地起高楼的奇效。全国人民“捐款”还债这次是他第三次创业，
41、史玉柱又依靠“送礼就送脑白金”的巨额广告投入，仅三年多的时间，还掉了 2 亿多元的债款，实现了近二十亿的销售奇迹。可以说，保健品行业在中国是冒险家的乐园，也是冒险家的墓地，三株、飞龙、太阳神、珍奥核酸陨落了，史先生早年开发的脑黄金、巨不肥也不见了。但是，聪明的脑白金策划人对市场可能出现的各种问题做了充分的估计，并制定出相应的对策。例如，由于大众对保健品可能产生不信任的问题，脑白金决定用在宣传品中回避保健品名词，增加洋味，宣传功效多用美国、科学家概念等对策解决。请注意还有一条就是：假如媒体出现负面报道，一定要“公关工作做到前面” ，在媒体上广交朋友，找到媒体权威人士作顾问。美国生物学博士方舟子以
42、“新语丝”网站为基地，揭露了中国一系列的伪科学现象。按照方舟子自己的说法，他不过是那个说皇帝没有穿衣服的孩子，并不需要太高深的专业技能，所需要的只是勇气，加上一种对真实的热爱。因为方舟子的质疑，去年春天，中国卫生部通报警告了六种营养品，宣布他们的鼓吹者夸大了其医疗价值。其时，脑白金也未能幸免地列入了方舟子的黑名单。但是，受到生物学博士方舟子的质疑后，史玉柱不但没有低调处理广告，却还是那么霸气地在这“乐园”里声势浩大地疾呼。因为，他卖的是礼品！曾几何时，人们望子成龙的心被“喝了脑黄金，变成小博士”这句广告语蛊惑了。这一次，人们的孝心又被“今年爸妈不收礼，收礼就收脑白金”蛊惑了。于是，在盲从中，人
43、们纷纷解囊，将钱投到史玉柱旧的 “广告魔瓶”里，换取到的是充满着人情味的“新酒” 。也因此，史玉柱可以含泪还债，披上了一件信誉道德的红外衣，在中国企业千疮百孔的诚信面前，显得异常的耀眼。真心英雄，还看明朝几年过去了，我们记住的是史玉柱个人的品牌，至于当年他开发的电脑、保健品、药品品牌，我们已无法寻找到它们的踪影。史玉柱留给世上的除了他的“信誉” ，以及他的广告神话，还能不能真正留下一个名牌？既然是道德家，我们就不得不苛求一下，因为我们不期望看到一个道德家不断地操作出一个又一个短期敛财型的企业。一位企业家曾说过：一切伟大都寓于平常。一个公司要想成就一番事业，不能有创造奇迹的奢望。不断创造奇迹的企
44、业，最后的奇迹就是自己的毁灭。只有那些敢于挑战时间并且持续与时间较量的人，才是真心英雄。明年，送礼还会送脑白金吗？我们不得不问。因为既然是礼品，就要变换花样；既然是时尚，就要弃旧迎新。据悉，美国一家著名的国际保健品公司，已经开始对中国的保健品行业做调查，很多关于技术层面的数据对中国企业非常不利。一旦将这些有理有据的说明公之于众，中国的保健品将面临什么，谁都无法预料。所以，是不是真英雄，还看明朝！责任编辑：范庆桦团队精神就是集体主义？1961 年，25 岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德，并已经以化学工程师的身份在 GE 的一家研究所里工作了一年，年薪是 10,500 美元，年
45、终还涨了 1,000 美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里 4 个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。就在这时，上一级主管鲁本加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出” ，而鲁本加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的 4 个小时里竟一直在极力地做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里 1 点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可鲁本还在工作。以下是韦尔
46、奇的自述：在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开 GE。加托夫的认可他认为我与众不同而且特殊给我留下了深刻印象。打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一只强有力的团队。瞧瞧棒球队每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的
47、，而且总是力争提高标准。团队精神“集体主义”！区别对待，这是成功团队的关键要素。韦尔奇的领悟又给了我们什么启示？看来团队精神不等于“集体主义” 。我们社会的精神境界一贯强调“集体主义” ，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”但是，我们不能不考察它在社会生活中的真实价值。长期以来，以传统集权思想为
48、本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西个性与特长。以趋同为基础，我们有了为人民服务的绝对要求，有了毫不利己、专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，惟命是听，惟命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。团队精神的基础 挥洒个性我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词
49、汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。团队的智慧的两位国际知名作者琼R卡扎巴赫、道格拉斯K史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。我们再来看看韦尔奇提到的典型团队运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。也就是说，
