1、企业战略外部环境分析,确定影响企业的外部环境因素；预计这些因素的变化趋势；分析这种趋势对企业营运和发展的利弊,分析企业外部环境的目的,一、企业外部环境影响因素分析,企业的任务环境因素（Task Environment Forces）：政府、供应者、顾客、竞争者、企业所处的社区、借贷人、工会组织、特殊利益集团、贸易组织等等。企业的社会环境因素（Social Environment Forces）：经济力量、社会文化力量、政治法律力量和技术力量等。,社会环境任务环境企业（机会与威胁）社会环境 社会文化力量 经济力量 行业环境股东 供应者政府 职工/工会特殊利益集团 企业 顾客 竞争者 债权人 贸易
2、协会社区 政治法律 技术力量企业与行业环境、社会环境的相互作用关系,1、社会环境宏观因素间接因素,（1）政治法律环境指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。政治的稳定性、政策的连续性； 有关经济政策规定、有关对外贸易规定； 有关劳动和广告促销的规定；对外国公司的规定、特殊的鼓励政策； 环境保护法。,（2）经济环境企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。国民生产总值变化趋势；通货膨胀率；利息率、汇率的变动；货币供应量、工资和物价水平、居民收入水平；产业结构变化、失业率；股票市场的动向； 市场行情变化、原材料供应及成本。,（3）技术环境指一个
3、国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。政府研究开发支出总额；行业研究开发支出总额；技术开发的重点；新产品新技术开发及向市场转化情况；知识产权与专利保护情况；信息与自动化技术对行业生产效率的影响。,（4）社会文化环境指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。人口增长率、人口的年龄分布、文化水平；家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入；消费观念、生活方式的变化；,对闲暇时间的重视程度；对储蓄和投资的态度；对环境保护和资源保护的态度。,PEST分析图,全球环境分析,重要政治事件关键全球市场新兴工业化国家不同文化和政治体制,
4、2、行业环境微观因素直接因素,企业战略制定者的任务：在决定进入某一行业之前进行竞争强度的分析；进入某一行业之后要运用行业竞争分析来明确自己的“位置”；通过行业竞争分析来确定自己的竞争战略，以便减少行业的竞争强度或改进自己的位置。,其它利益相关者的相对权力（弗雷曼） 新进入者的威胁供方侃价能力 买方侃价能力替代产品的威胁 迈克尔波特的行业竞争分析模型,潜在进入者,行业竞争强度现有企业之间的竞争,供方,买方,替代品,（1）潜在进入者（ Potential Competitors）规模经济产品差异和用户的忠诚资本要求转换成本销售渠道政府政策不受规模支配的其它成本因素原有企业的反应强度,（2）现有企业
5、之间的竞争 （Rivalry Among Established Companies）,竞争者的数量及力量对比,市场增长率固定费用和存储费用产品差异性及转换成本,vs.,（2）现有企业之间的竞争 （Rivalry Among Established Companies）,退出障碍,（2）现有企业之间的竞争 （Rivalry Among Established Companies）,协同竞争新的思维方式,大多数企业只有在其它企业成功时才会取得成功 当大家在一起做馅饼时，商场上是合作 当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争,成功的关键,在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接受游
6、戏 在于掌握竞争的制高点,（3）供应者的议价能力 （ Bargaining Power of Suppliers ）具备下述特点的供方集团将是强有力的：供应商由少数几个公司控制，并且比它的客户行业更集中供应商的产品独一无二，或至少具有差异性，或已经建立起转换成本无须与替代产品竞争供应商作出行业前向一体化的威胁供应商产品是行业中各企业的主要投入品本行业不是供应商集团的重要客户,（4）买方的议价能力 （ Bargaining Power of Buyers ）具有下述特点的买方集团是强有力的：相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。购买者集团从本行业购买的产品是标准的或无差异的。购买者从
7、行业中购买的产品占其成本或购买数量的相当大一部分。购买者集团的利润很低。买方采取后向整合的现实威胁。产品对买方产品的质量及服务无重大影响。,用户分析消费者的现状,自我实现（成长/成就） 富裕阶段 尊重需要（身份/地位） 小康阶段 社会需要 （爱/友谊/归属） 温饱阶段 安全需要 （心理/生理） 生理需要（衣食住行）,消费者的价值导向,心理因素功能因素 经济因素,（5）替代品的威胁 （Threat of Substitute Products ）替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。新技术的出现； 低成本的替代品； 健康、环保的要求； 自然的替代过程。,替代产品的性能/价格比及适用
8、性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。尤其引人注目的是这样两类替代品：比本行业产品更能提高性能/价格比的替代产品； 由获得高利润行业来生产的替代产品。,营造健康的生物链“社会生态系统”,专卖店,用户,代理商,下游企业,上游产品,下游产品,上游企业,通讯、广播电视 能源、交通,消耗品、软件 服务,1、 预测的准确性取决于两点预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度，对资料、数据掌握的完整程度所选择预测方法的科学合理性2、 预测方法分两类（1）定性预测方法类推预测法以先导事件为基础判断预测法依赖预测者的知识、经验、常用三点估计法或加权综合法处理数据,二、 外部影响因素变化的预测技术,De
9、lphi法（专家评估法）被称为定性预测中最重要，最有效的一种方法特点：匿名性、反馈性、收敛性常用中位数和上下四分位数法、算术平均法、主观概率统计法、直方图、加权综合法来处理数据名义团体法与Delphi法类似，但它是面对面的专家评估法头脑风暴法在自由环镜中形成新方法、新观点、新思路市场调查法以获取反映市场实况数据为出发点。 有访问法（如：面谈、电话访问、问卷调查等）、观察法、实验法三类情景描述法描绘不可测定事件对企业的可能影响,（2）定量预测方法 平滑预测法移动平均、线性移动平均、指数平滑、线性指数平滑、非线性指数平滑、季节性指数平滑 趋势外推法 Box-Jenkins法 回归分析法一元线性回归
10、、二元线性回归、多元线性回归、非线性回归 Markov法 计量经济法 灰色预测法时间序列预测、灾变预测、波形预测、系统预测,3、 企业战略面对的外部环境预测及适用方法（1）销售量/经济增长预测 类推法 市场调查法 销售/经理人员估计法 平滑预测法 趋势外推法 Box-Jenkins法 回归分析法 Markov法 计量经济法 灰色预测法（2）技术预测 类推预测法 判断预测法 Delphi法 头脑风暴法 情景描述法 名义团体法（3）社会与政治预测 类推预测法 判断预测法 Delphi法 头脑风暴法 市场调查法 情景描述法 价值观分析 名义团体法,三、外部影响因素的评估（企业战略环境分析技术）1、竞
11、争对手的状况分析模型（1）行业评估矩阵任务：度量每一竞争对手的竞争力量S t e p 1: 确定竞争对手评价的指标体系S t e p 2: 确定各因素的权重S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法）S t e p 4: 请评价者打分主要弱点打1分 次要弱点打2分次要长处打3分 主要长处打4分S t e p 5: 计算每一竞争对手的分数,例竞争对手状况分析模型举例公司 竞争公司1 竞争公司2关键成功因素 权数 得分 加权分数 得分 加权分数 得分 加权分数市场占有 020 3 06 2 04 2 04价格的竞争性 020 1 02 4 08 1 02财务状况 040 2 08 1
12、04 4 16产品质量 010 4 04 3 03 3 03顾客的忠诚感 010 3 03 3 03 3 03总加权分数 23 22 28,(2)竞争对手状况分析,任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）使用方法：S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法）S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）,2、外部因素评价模型（环境要素评价模型）,例使用外部因素分析模型举例 关
13、键外部因素 权数 分数 加权分数利息率上升 020 1 020美国人口向西部转移 010 4 040 政府放松管制 030 3 090一个主要对手采取扩张战略 020 2 040信息系统计算机化 020 4 080总加权分数 100 270 3、 行业分析模型任务：使战略管理者明确两个问题：,（1）谁是关键的竞争力量（2）关键竞争力量的相对因素中应优先处理或解决哪个因素使用方法：S t e p 1: 针对本企业特点，制定行业竞争分析表S t e p 2: 对表中每一条陈述进行打分坚决同意打1分 基本同意打2分不同意也不反对打3分较反对打4分 坚决反对打5分 S t e p 3: 计算表中竞争力
14、量或利益集团的分数NiXi = ( Si j / N j ) X I ii=1X i 第 i 个利益集团的得分；Si j 第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3, Ni; Ni 第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；I i 第 i 个利益集团最后一项陈述的得分，此为战略管理者对该利益集团重要的打分。,行业竞争分析表竞争力量潜在进入者 坚决同意 坚决反对1、进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 52、本企业产品有很大差异性 1 2 3 4 53、需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 54、顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 55、打开销售渠道十分困难
15、 1 2 3 4 56、想与我们经营同样的产品很难得 1 2 3 4 5到政府的批准7、新企业很难进入该行业，并且对 1 2 3 4 5本企业威胁不大 迈克尔波特“行业分析模型”各种竞争力量 坚决同意 坚决反对Competitive Forces Strongly Agree Strongly Disagree 潜在的进入者1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 52）我们的产品有很大的差异性 1 2 3 4 5,3）需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 54）顾客更换供应者的成本高 1 2 3 4 55）取得销售渠道十分困难 1 2 3 4 56）很难得到政府批准来经营与我们 1
16、 2 3 4 5同样的产品7）新企业进入这个行业和对本企业 1 2 3 4 5构成威胁的可能性不大分数=（各项得到分数之和 所回答的项数）*（第7项的得分） 行业中的竞争者1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 52）本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 53）产品市场增长缓慢 1 2 3 4 54）本行业的固定成本很高 1 2 3 4 55）我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 56）在现有生产能力上增加一点生产 1 2 3 4 5能力十分困难7）本行业没有两个企业是一样的 1 2 3 4 58）本行业中大部分企业要么成功，要 1 2 3 4 5么垮台,9）本行业大多数企业准
17、备继续留在 1 2 3 4 5本行业10）其它企业干什么对企业无多大影响 1 2 3 4 5分数 =（各项得到分数之和 所回答的项数）*（5 - 第10项的得分） 替代产品1）与我们产品目的相同的产品很多 1 2 3 4 52）其它产品有和我们产品相同的功能 1 2 3 4 5和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企 1 2 3 4 5业在其它市场有很大的利润率4）我们非常关心与我们产品功能相同 1 2 3 4 5的其它类的产品分数 =（各项得到分数之和 所回答的项数）*（第4项的得分） 购买者1）少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 52）我们的产品占了顾客采购量的大部分 1
18、 2 3 4 53）本行业大部分企业提供标准化、类似 1 2 3 4 5的产品4）顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5,5）顾客产品的利润很低 1 2 3 4 56）我们的一些大顾客可买下本企业 1 2 3 4 57）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 1 2 3 4 58）我们的顾客了解我们的企业以及可 1 2 3 4 5以盈利多少9）诚实地说，顾客对本企业的供应者 1 2 3 4 5影响很小分数 =（各项得到分数之和 所回答的项数）*（第5 第9项得分） 供应者1）本企业需要的重要原材料有许多可 1 2 3 4 5选择的供应者2）本企业需要的重要原材料有许多代 1 2 3 4 5替品3）在我们需要最多的原材料方面，我 1 2 3 4 5们公司是供应者的主要客户 4）本公司没有一个供应者对本公司是 1 2 3 4 5 关键性的 5）我们可以很容易地变换大多数原材 1 2 3 4 5料的供应者,6）相对于我们公司来说，没有一家供 1 2 3 4 5应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分 1 2 3 4 5分数 =（各项得到分数之和 所回答项数）*（第5 第7项得分）,
