1、工作系统设计的含义,工作分配做什么工作？岗位责任 工作方法如何去做？操作规程 工作时间用多长时间？工作定额 工作报酬如何计酬？薪酬体系 工艺选择、设备布置都是从物的角度研究如何提高系统的效率。 本章则是从人的角度研究如何提高系统的效率属于人力资源研究的范畴这里仅以运作系统中的员工为研究对象,工作内容问题,任务分解岗位设计人员选聘 任务分解决定了岗位工作内容，关系到人员积极性 任务分解的方式： 1、专门化 一种彻底的分解 2、工作扩大化、工作轮换、工作丰富化 不完全的分解 3、工作团队不分解,专门化,高度复杂的工作，实行专门化是必要的；如：医生、教授、美容师 简单工作专门化，有利也有弊。专门化并
2、不是错误的安排，但对于有能力和有上进心的员工而言，则是不合适的安排！尝试行为科学的方法,GO,专门化的优缺点,返回,工作扩大化如：接待员负责办公区秩序、话务员负责电话系统维护横向扩大 工作轮换如：技术员转为核算员下一步是车间主任！ 工作丰富化如：理货员负责管理补货向下游延伸,行为科学的方法,一项工作由一个团队完成，内部分工并不明确工作没划分 每个人都参与了全过程成就感、责任心、质量、成本、效率 虽然时兴，却不总是有效！成功者克莱斯勒失败者列维斯,工作团队,道齐跑车,普利茅斯跑车,工作方法问题,这里讲的是“设计工作方法的方法” 从宏观到微观从方法分析到动作研究 方法分析：工作流程分析人机图分析
3、动作研究,流程分析的要点,清除、简化、整合、自动化 一、清除：不增值的活动。如：过量生产、等待时间、过长的移动（半导体元件15000英里）、泛滥的公文表格、返工、重复和数据录入、格式重排（订单） 二、简化：必要的活动如：烦索的表格、程序（计划内采购）、不必要的书面沟通、复杂的技术（软件界面）、乱线团一样的流、太晚的客户分离点,GO,返回,三、整合：相临的工作。多一次衔接，多一次错误的机会，个案经理、团队与供应商、客户的整合：统一数据文件格式、取消验收、送货上架、供应商管理库存（VMI） 四、自动化：脏活、险活、难活、乏味的工作数据的采集（条码扫描）、传递、整理自动化的二八现象：POS系统我只要
4、你统计出销量！,人机图看谁闲着！,动作研究你的手指动作合理吗？,廿世纪初，Frank Gilbreth通过动作研究，把砌砖的速度提高了1000倍！ 在手工操作、人操作机器等场合还有用武之地 三个层面的成果：1、原则层面：2、基本动作分析：定义基本动作、减少、组合3、微动作研究：电影胶片、微小的改进、巨大的效益,GO,动作研究原则,返回,工作时间问题,目的是测定一项操作需要多长时间，从而制定工作定额和安排生产人员； 主要的方法是： 1、测表时间研究：求标准时间通过抽样统计，得出动作的观察时间正常时间=观察时间绩效等级绩效等级是个调整系数，如果研究对象故意放慢动作，则令绩效等级小于1标准时间=正常
5、时间+合理延迟时间合理延迟时间如：工人喝水、工间休息,2、利用标准动作单元时间如果企业的历史研究数据中有某些动作的时间数据，则可在应用方法1时，直接作为正常时间使用。 3、利用预定时间标准预定时间标准是一些研究机构的现成研究成果。它标定了大量基本动作单元的标准时间，应用者拿来进行组合应可以求出某个特定操作的标准时间最常用的是40年代由操作工程委员会开发的操作时间测量系统（MTM）,4、工作抽样前3种方法适用于重复性的操作，研究者直接测量操作时间； 但对于秘书这样的工作，其工作的重复性很差，或很不规律，不难规定标准时间，但可以观察其工作内容，从而决定是否再增加工作； 如果要知道秘书有多少时间闲着
6、、有多少时间在打字（简单劳动），有多少时间在安排会议（复杂劳动），怎么办？ 这就用到工作抽样法,设抽取100次 其中： 看报纸5次打私人电话10次打字32次接公务电话45次准备会议8次 则： 空闲时间=（5+10）/100=15%低级劳动时间=32/100=32%复杂劳动时间=（45+8）/100=53% 这个秘书工作已经比较饱满了，工作也比较复杂，在长春这地方每月值12001400元！如果再增加工作，得加工资！,员工报酬问题,一、基本方式,二计酬对象 在按时间计酬的方式下，只有个人激励，不存在群体激励； 在按产出付酬的情况下，则有个人激励和群体激励两种方式： 员工的产出形式相同，针对个人计酬； 员工的产出形式不同，针对群体计酬；合作精神。举例：药品包装车间的计酬 三其它问题：对高技术工种，按知识（时间）付酬对管理者，按部门业绩（产出）付酬,灯检：2人 按检验数计酬,揭标1人，贴标2人，折签装小盒1人，装大箱0人 按小组装箱数计酬,揭标1人，贴标2人，折签装小盒1人，装大箱0人 按小组装箱数计酬,揭标1人，贴标2人，折签装小盒1人，装大箱0人 按小组装箱数计酬,返回,
