1、圣才是企业家最高境界摘要：对于公司的决策层来讲，高明比聪明更重要；你想做大智若愚的高明，还是做聪明的笨蛋蠢材。圣才是企业家的最高境界；具有让利、让名、让位，容人、容错、容异者的度量和胸怀，大智若愚、胸怀若谷，但不善于做具体事情的人称作圣才；他也是统帅众多企业家的人。帅的第一职能是统领将的，而非领兵的，将的第一职能是统率兵的，二者定位一定找准，绝不能角色扮演模糊，更不能角色互换。企业家应是企业战略家，其重大职责就是进行企业战略管理，扮演战略角色，不同于一般的管理者，他们不是从事具体的管理业务、执行命令或进行具体监督，而是主要从事如下职责的工作：一、企业家职责1. 战略管理，把握和解决企业未来发展
2、战略中的主要矛盾 制定和实施企业发展战略是企业家最重要的职责之一，它占据企业家绝大部分时间，也是考核其工作称职与否的重要指标。在影响企业发展战略的诸多因素中，起决定作用的因素仅仅是其中一、二项，如果这一两项完全解决，企业就会发生一个质变，上升一个新高度，但同时又出现一些新的问题，进一步影响企业的发展。企业成长壮大的过程就是一个寻找这些起决定作用的问题，并加以解决的过程。根据自身优势资源以及市场的环境、需求、未来行业走向以及竞争态势，经过分析、比较、评估，选定出企业发展总的战略方案，明确企业发展方向和运营范围；运营模式；资源优化配置；核心竞争力的培养及利用的方式手段等。其中该方案的提出与制定都是
3、以企业核心竞争力的培养及利用为中心进行规划和设计的。美国美林公司的经营格言是：首席执行官应当做什么？在以往成功的基础上努力进取。在这一过程中，你要保持和发扬公司已有的核心价值。下一步就是战略的执行：首先，将战略方案具体化，即制定战略实施计划，将总体站路目标分解为若干战略分目标，并相应地将战略资源分配到各个经营单位和有关职能部门，为战略实施提供资源保证。 其次，设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系，即确定实现战略的组织结构，明确职责分工，集权和分权程度，管理组织柔性程度。 最后确定基本的协调和控制制度，选择正确的控制、奖惩手段等。2. 选帅拔将 选拔人才，建立有效的人才选拔和培训制度
4、，重点人物亲自面试，重点培养，因为对人的投资是最有效的投资。之所以在企业家的各项职责中，把选帅、将放到第一位，是因为在企业的各种经营要素中，人是最活跃的因素，所起的作用最大，也是企业家最重要的一项工作。跨国集团的老板一般把全年相当比例的时间都放到人才的选拔上与培养上。 企业家的责任在于寻找比自己能干的下属为企业工作，进而把他们培养成为第一流的企业家、业界明星，给他们以能施展才华的舞台，激励他们尽最大的努力来工作。在卡耐基墓碑上刻着这样几行字： 这里安葬着一个人他最擅长的能力是把那些强过自己的人 组织到他服务的管理机构之中。3. 协调企业与外部重要部门、组织的各种关系 为企业谋求最佳生存环境，协
5、调企业外部各种资源的关系是企业家的必修课。如协调上下游、关联企业；政府；金融部门；各种促进会、社团组织；科研院所等关系。 二、圣才是企业家最高境界 对于公司的决策层来讲，高明比聪明更重要。高明的人把大道理留给自己，把小道理留给别人。 企业家是经营与管理的专家，如同科学家、艺术家、军事家一样，是一个社会阶层，他们以创办和经营企业为职业和事业。现在的民营企业掌权者和国有企业的领导，他们之中有不少比例是不符合企业家的要求的。 企业家是非常具有创新、敢于冒险、敢于破坏和建立的一个群体，他们身上的这种精神在任何学校学不来的，是与生俱来和后天培养的，是企业得以发展的主要原动力，这种创造精神是推动社会进步的
6、重要力量，是人类一种最高的思维方式。这种精神反映到企业的创业和发展中，无论哪个国家、哪个民族的企业成功者，都有杀出来的黑马，都是在别人意料不到的领域、以意料不到的方式，取得意料不到的成功。正是基于企业家以上的特点，笔者把能人分成四种，其中第四种的圣才是企业家的最高境界： 第一种是能独立做事的人称作人才； 第二种是能指挥、带领一群人做事的人称作将才；第三种是驾御能指挥一群人做事的人的人称作帅才；第四种是具有让利、让名、让位，容人、容错、容异者的度量和胸怀，大智若愚、胸怀若谷，但不善于做具体事情的人称作圣才；在一个企业里，圣才是统帅众多帅才的人。 企业欲快速发展，必须借助外部的力量，不可避免的要引
7、进高智商、高能力的企业家、职业经理人、技术、策划等专家，这就要求企业领军人物善于让名、让利、让权、让位。但真正不折不扣地做到者是凤毛麟角。对于商界顶级人物来讲，决定企业做强、做大的决定因素不是领军人物自身的业务能力，而是能驾御大量将才、帅才的能力和具有圣才的度量、胸怀。实质上这是一种最难学习的商界最高境界，这正是对企业家的要求。古往今来，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如此。圣才的另一个评判标准是：不仅自己是企业家，而且周围还有众多追随的企业家，并把这些企业家培养成为圣才。 您是想成为一名企业家，还是想成为众多企业家追随的人？敏捷制造三要素 敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，
8、管理手段。敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应” 。从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。 一、敏捷制造的生产技术 敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件） 。所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置
9、；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。 其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。 再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、
10、研究等部门之间连续地流动，而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其他公司的人员合作。 最后，把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件” （许多人能够同时使用同一文件的软件） 、宽带通信信道（传递需要交换的大量信息） 。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术，进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换，这些都将成为正常现象。 二、敏捷制造的管理技术 首先，敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司” 。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体-虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。
