1、台達電 品質打下四百億江山前言:台達電六堵廠,一群泰勞坐在電腦前,正在測試產品良率。沒有人懷疑這些產品的品質,連英特爾、這些要求嚴格的世界大廠,都很滿意。他們相信,即使擴張快速、即使生產線遠在海外,台達電的生產紀律,加上不斷求新的管理,就等於品質的保證初看到台達電子的產品,很難相信是同一家公司做的。除了世界第一、年產一千四百萬台的電源供應器外,小如米粒的電磁零件,大如冰箱的通訊用供電系統,以及顯示器、網路集線器等,台達電子都做。憑藉多樣的產品,和不斷進步的生產管理,台達電創造了全球營收超過四百六十億台幣的電子王國。成立二十七年的台達電,一直大步成長。過去九年,台達電的營收(包括海外)平均每年成
2、長三四。而且隨著一個個海外工廠量產,台達電海外營收的比重也愈來愈大。 去年,台達電在泰國、大陸等海外廠的營收約三百三十六億台幣(以美元對台幣一比三十計算),是台灣廠的二六倍。 雖然台達電的海外營收超越台灣,但台灣員工的產能卻逐年增加。從一九九一年到現在,台灣廠營收成長一四倍,但員工人數一直維持在三千兩百人。員工年產值也從九一年每人一百四十萬台幣,增加到去年的三百三十六萬台幣。主動向外學習探求台達電的成長祕密,一定要從六堵廠找起。一看外觀就知道有把年紀的六堵廠,成立於十二年前。六堵廠雖然老,卻是台達電創新製造能力的實驗基地。台達電的新產品或新管理方式,都先在六堵廠實際驗證成功後,才轉移到其他工廠
3、。因為我們做技術最複雜的產品(如網路集線器、光碟機),六堵OK了,別的廠就沒有問題,台達電子六堵廠廠長李世明說。走進六堵廠,最吸引訪客的,就是貼滿牆壁的各式生產管理圖表。包括品管圈、統計製程管制、全面生產管理、品質控制、問題分析決策等生產管理手法,台達電幾乎全都用上了。管理手法進步太多,連我都不太懂了,台達電子董事長鄭崇華笑著說。站在五顏六色的管理圖表前,三十八歲、一式暗藍夾克的李世明,更顯樸實。黝黑的皮膚、沒有華麗語詞的談話,典型的工廠人,塑造出台達電扎實的製造能力。主動向外學習,是李世明逼自己和工廠進步的方法。李世明和六堵廠領班級以上的幹部,一年要參觀二十家公司。包括台積電、華碩、英業達等
4、知名資訊電子公司,都是李世明觀摩的對象。 除了吸收新知外,向外學習更是李世明激勵員工士氣、推動管理革新的利器。兩年多前,六堵廠推動品管圈(QCC),但成效一直不好,員工也懷疑到底能不能做到。李世明帶基層幹部實際到推行成功的工廠參觀,看到別家公司的員工只有小學畢業,卻做得有聲有色,他們回來就會自己檢討,也比較有信心,李世明說。整個台達電,從鄭崇華開始就鼓勵員工學習。常出國參加資訊展、研討會,鄭崇華一直相信,不斷推翻舊觀念,企業才能進步。去年,鄭崇華買了兩百本企業再造,要求各級主管閱讀。總公司開會時,還會抽問心得和進度。重視紀律 要求品質 管理手法每家公司都會,但不見得都能徹底執行。管理新知之所以
5、能徹底落實,需要長期培養的工作態度,和企業文化。紀律和品質至上的文化,是台達電生產管理的關鍵因素。參觀過許多工廠,李世明歸納出一條簡潔有力的定律:好工廠一定紀律嚴明。在六堵廠的生產線上,看不到員工交頭接耳的狀況,所有生產、檢驗工作都有標準步驟。譬如人工抽樣檢查,各種不良狀況都有照片比對,處理方法也有規定。絕對不允許任何人不按規定做事,李世明語氣鏗鏘地說。如何培養員工紀律?李世明用先給再要求的方法,先整修餐廳、洗手間等員工的生活環境,接著要求維持環境清潔。員工養成生活的紀律,就容易轉移到工作紀律。除了紀律,品質至上的文化,是台達電生產管理的另一支柱。二十七年前,鄭崇華拋下美商精密電子品管經理的職
6、位,創立台達電,原因之一,就是要打破當時台灣產品品質不良的通病。鄭崇華實際管理台達電二十年,絕對堅持品質,成了台達電上下共同的習慣。台達電嚴謹設計生產流程,有些流程看來呆板,卻能保證品質。在六堵廠,泰勞也能有模有樣地坐在電腦前,測試良品或不良品。原來台達電已設計一套流程,在電腦鍵盤上貼個紅圓貼紙,通過或NG ,都只要按貼有紅貼紙的按鍵即可。在台達電中壢廠,一個個監視器在輸送帶上傳送。自動化工程部經理邱文德指著生產線回憶,過去有好幾次產品不良率超過標準,整個生產線停下來找原因,改善了才再開工。而且台達生產中的不良品不會搬離生產線,一定要現場解決。鄭先生(崇華)對品質絕不打折扣,他還特別喜歡會要求
7、我們的客戶,邱文德說。鄭崇華甚至把挑剔的客戶納入台達電的決策圈。台達電泰國廠廠長黃光明從前任職飛利浦時,經常為了品質和台達電的人吵架。鄭崇華延攬黃光明進入台達電,借重他對品管的堅持,提高泰國廠的品質水準。鄭崇華的邏輯,就是讓挑剔的客戶帶動台達電的技術能力和品質。例如十多年前,台達電想供應電源雜訊濾波器給IBM,樣品交IBM測試後,意外地接到產品外殼不合格的通知。後來發現,IBM竟然先將台達電的產品噴上鹽水後(金屬在鹽水中容易生鏽),才放在濕度槽中測試會不會生鏽。台達電沒有因為嚴苛的品質標準而放棄IBM的訂單,反而再開發外殼製程,最後終於通過測試。如今,數個以品質要求嚴格著稱的世界級廠商,如英特
8、爾(Intel)、IBM、惠普等,都頒發最佳供應商獎給台達電。幾個國際安全標準認證機構還授權台達電自行品管,自己貼上合格標籤。海外工廠 不輸台灣不僅台灣工廠,台達電在泰國、大陸、墨西哥的海外工廠,也一樣紀律嚴明、重視品質。普訊創投董事長柯文昌曾參觀過許多大陸工廠,走過生產線時工人都會抬起頭看,但在台達電子的工廠,工人都不抬頭,還是認真做事,柯文昌觀察。而且,海外廠的產品一樣符合客戶要求,有的甚至做得比台灣好,實際管理過泰國廠的李世明說。從一九八七年第一次踏出台灣、到墨西哥設廠,十年來,隨著泰國廠、大陸廠陸續設立,台達電的海外產值自一九九五年起超越台灣廠。用比台灣還高的標準要求海外廠,和按部就班
9、的設廠步驟,是台達電海外廠成功的原因。台達電拉高海外廠標準的祕訣,是不用有工作經驗的當地員工。鄭崇華指出,儘管台達電要求嚴格,員工做久了總有習性,不容易再改變。但是全無工作經驗的員工,很容易一開始就要求高標準。台灣廠要花很大力氣,才能從八十分提高到八十五分,但海外廠直接從九十分起跳,鄭崇華說。台達電在大陸東莞的交換式電源供應器廠,佔地三十八萬平方呎,是六堵廠的四七倍大,而且面臨河畔、處處綠地。常到大陸的李世明喜歡東莞廠的環境,不只因為寬敞亮麗的廠房和嶄新的設備,更重要的是,沒有管理上的包袱,李世明說。沒有經驗的外籍員工,需要台灣幹部訓練。台達電也有一套訓練步驟。海外設廠初期,台達電先從台灣挑選
10、領班和資深作業員到海外教工人,工人熟悉作業、有工作紀律後,再派台灣廠的組長、工程師等中間幹部訓練外國幹部,最後由課長級的部門主管駐外負責產品製造。由下到上的訓練,讓台達電能以最少的台灣幹部,管理龐大的海外工廠。像台達電泰國廠員工五千人,台灣幹部只有五人;大陸廠員工一萬多人,台灣去的幹部和員工不到一百人。影響生產管理的,不只局限企業內部。上游供應商能否及時、就近交貨,直接影響生產線的運轉。整合上游廠商台達電的作法,是帶領電容、電阻、塑膠成形等上游供應商,一同赴海外,形成產業聚落。大陸東莞廠是最佳範例。 九二年台達電到大陸東莞設廠時,孤伶伶地獨自奮鬥。不只各種上游元件供應困難,連拔鐵釘的扳手在東莞
11、都找不到。為了解決生產困境,台達電說服台灣的供應商,跟隨台達電到東莞設廠。負責轉投資業務的台達電董事長室經理范植祿回憶,台達電的供應商多是中小企業,而且很多是黑手出身,對於跨出台灣有恐懼感。台達電幫這些供應商找地、聯絡地方關係、設立工廠,他們只要人和機器來就好了,范植祿說。 如今有近二十家台達電的上游供應商到東莞設廠,東莞也成了台灣資訊電子業者在大陸的集中地。在東莞台商聚集的四橫路,更有台達一條街的稱號。 引進資訊科技在資訊產品生命週期愈來愈短的今天,客戶訂貨批量小,而且要求的交貨期縮短,如何高品質、有效率地生產少量多樣的產品,是台達電生產管理的一大挑戰。去年初,台達電六堵廠導入品質資訊系統(
12、quality information system,QIS),運用資訊科技強化生產管理。六堵廠在生產線上設置資訊蒐集站。產品經過蒐集站時,掃描器自動掃描產品上的條碼,即時更新良品與不良品的數量、不良原因、處置方式等資訊,這些資訊同時輸入資料庫。管理人員在辦公室利用連線的電腦,就能隨時知道工廠的現場狀況,機動調整人力和產能,並通知客戶交貨時間。廠長在辦公室看電腦,現場有問題,就下來K人, 台達電六堵廠品管課長張堯銘說。而且生產線的主管接到工單前,可以先查看歷史資料,了解過去生產相同產品時發生的異常狀況,預做準備。管理幹部不時比對統計分布圖,變異數、公差在跑了,就是警訊,張堯銘說。除了迅速、即時
13、外,李世明對這套資訊系統最高的評價,是管理資訊完全透明。盯著電腦螢幕,李世明查看工廠生產狀況:生產線上正生產三種不同規格的網路集線器,在測試一、測試二和包裝階段的集線器數量,隨著生產進度跳動變化,不良率也清楚顯示。 過去,李世明查問一項數字,現場主管就要清點線上產品,有時還會隱瞞。現在,即時、真實的資訊就在眼前。 不良率二三,螢幕上出現刺眼的數字。李世明解釋,現在線上生產的是新產品,初期不良率一定高。二三的不良率我不怕給外人看,李世明對著訪客說:不管數字好或壞,我要知道真相。生產管理從研發開始台達電子積極引進資訊科技、改善管理。品質資訊系統在六堵廠運作成功後,便要推廣到所有工廠。去年下半年,台
14、達電和德國資訊軟體公司思愛普(SAP)簽約,導入思愛普知名的企業應用軟體-R。去年中,思愛普在日本橫濱舉行的研討會,董事長鄭崇華還親自參加。台達電生產管理的範圍,不只限於工廠。要求品質、效率的生產管理,早在研發階段就已開始。台達電中壢廠,一個鄰近研發部的房間中,放置著各種比人還高的大型儀器。品質工程部,門上的牌子如此寫著。和工廠的品管部門不同,品質工程部檢驗的,是研發部門發展的新產品。產品上生產線前,一定得通過品質工程部這一關。一開始就得做對,董事長室特別助理陳肇賢說。除了研發階段就做品管外,台達電子還有一支提高品質和效率的特種部隊-自動化工程部。台達電成立不到五年,鄭崇華就設立自動化工程部,
15、專門研發、生產台達電需要的自動化設備。如今,自己製造生產設備和高度自動化,成了台達電關鍵的競爭優勢。台達電自動化工程部經理邱文德指出,自動化不僅比人工品質高、有效率,更重要的,現在的電磁零件愈來愈精細,客戶根本不准你用人工做,邱文德說。從鉚釘機、繞線機等精密機械,到一整條網路元件生產線和自動倉儲設備,在台達電的工廠,處處可看到自動化工程部的產品。 台達電的各工廠都可提出需求,請自動化工程部設計機器。而且,新產品還在研發階段,自動化工程部就與研發部門緊密合作,一方面隨著研發進度著手設計設備,一方面從生產的角度,提供研發部門修正產品的意見。工廠、研發部門和自動化工程部,形成台達電生產管理的鐵三角。
16、跟外面買機器,不可能配合得這麼好,邱文德說。擴展產品有邏輯雖然績效顯著,但自動化工程部卻曾有不知如何面對未來的危機感。邱文德回憶,三年前,許多自動化工程部的同事質疑,自動化總有極限,加上大陸人工便宜,不需要太多尖端設備,自動化工程部空有一身技術,終將走下舞台。但今天事實證明,台達電不斷創新產品,自動化工程部反而愈來愈忙。台達電生產十多種產品,每樣產品都有發展邏輯。從最早的變壓器,到雜訊濾波器、電源供應器、不斷電系統和通信用供電系統,以及馬達變頻器、無碳刷直流風扇等,都是圍繞著台達電的核心知識-電磁技術,不斷升級發展出來。另外,對於有發展機會的產品,如彩色監視器、光碟機,以及集線器和網路元件,台
17、達電也投入生產。雖然抓到機會就發展新產品,台達電也不是做什麼都賺錢。像一九九和九一年台達電剛量產監視器時,就造成鉅額虧損。現在雖然台達電年產四百萬台監視器,但與年產五、六百萬台的明碁、源興等監視器大廠相比,還有段距離。而且,和核心的電磁技術關聯性較弱的新產品,台達電也較無競爭優勢。像網路產品,台達電的主管就承認,智邦等專業網路產品業者研發能力比台達電強。至於潛力十足、但需要完全不同的尖端技術的產品,台達電不在自己工廠生產,而是用轉投資的方式設立新公司來開發。像生產鎳氫電池的湯淺台達,和產製白金感測器的乾坤科技,都是這種邏輯下的產物。過去對,明天不一定對不同的產品,需要不同的生產設備。邱文德原任
18、職工研院機械所,十年前加入台達電自動化工程部,公司開創新事業的旺盛企圖,以及接踵而來的新挑戰,是他工作的動力。想不到我會在台達電待上十年,邱文德笑笑說。自動化工程部規模愈來愈大。一九九七年,自動化工程部的材料購買費大約一億五千萬台幣。邱文德分析,一般專業公司材料費用約是售價的三成,換算起來,自動化工程部如果是獨立公司,營業額大約五億台幣。重視紀律和品質、產品從研發就考慮生產和品管、建立海外設廠的標準模式,台達電的品質與效率,來自全公司各環節的配合,工廠,只是最容易看到的部份。儘管台達電早以品質著名,六十二歲的鄭崇華仍不斷要求員工接受新觀念、新方法,強化台達電的競爭力。過去對的事,明天不一定對,鄭崇華說:否定自己才會進步。R 廖志誠Cc: 王万勤; 邱進祿; 高振聲; 陳杰; 黃啟孟; 賴江鍊Subject: 關于基本工時一事TO:吳念慈; 廖志誠CC:王万勤;邱進祿; 高振聲; 陳杰; 黃啟孟 ; 賴江鍊FM:孟翠英關于PFC彩色作業指導書增加基本工時一事,有以下困難:1. 提供基本工時的工位与作業指導書的工位相差很大.2.作業指導書有的工位而無基本工時.3.在作業指導很急的情況下, 而不能及時提供基本工時.作業指導書是否還要增加基工工時?敬請各位經理指示!