现代企业管理精粹.ppt

1、现代企业管理,了解和掌握现代管理学的基本概念、原理、方法，理解管理过程。了解现代企业组织的演进、管理实践变化与理论发展进程，理解管理问题的特点，体会管理思维方法.联系实际，学习必备的观察能力思想方法和基本技能，锻炼发现解决管理问题的能力,课程教学目的,目录,第一章 绪论一、管理的概念、本质与特征二、管理理论发展史（泰勒、法约尔、韦伯、梅奥、明茨伯格、西蒙等） 第二章 企业一、企业的概念、类型二、中、日、美企业管理实践比较 第三章 管理的职能一、计划（MBO目标管理、环境分析）二、组织（幅度、层次、组织结构、设计原则、变革等）三、领导与激励四、控制,第四章 产品研究一、产品寿命周期二、产品品种结

2、构分析 第五章 决策方法一、决策理论二、决策问题类型三、决策方法1.风险型决策方法（决策表、决策树）2.非肯定型决策方法（决策原则）3.肯定型决策方法（本量利分析法） 第六章 网络计划技术,第一节 管理的基本概念,第一章 绪论,一、管理的定义1. 源于意大利文Manegiare和法文Manage，原意是“训练和驾驭马匹”的意思。2. 一般管理的定义（1）把有限的资源分配给众多的相互竞争的目的而进行的活动。（2）管理是人类为了使系统的功效不断提高所从事的一系列活动。（3）管理是一种文化活动，有目的、有意的行为,3. 管理者对管理的看法（1）管理就是领导（2）管理就是拍板决策（3）管理就是控制（4

3、）管理是通过他人实现自己的意图（5）研究“义”、“利”的科学 利：用刀来收获 如何把蛋糕做大 义：“義” 如何把蛋糕分公平收获评价系统分配,管理是共同劳动的产物，是人类社会普遍存在的活动。管理是由一个或更多的人来协调他人活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。凡是有组织、有目的的共同劳动和集体活动，都需要协调，需要管理管理，以统一步调，并按一定要求达到预期目标。共同劳动和集体活动的规模越大，分工越细，协作面越广，管理工作就越复杂，越显得重要。,4、现代管理,组织：由两个或两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。,管理就是在特定环境下，对组织所拥用有的资源进行有效的计划、

4、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。,（1）管理就是让其他人同自己一起，并通过他人去实现既定目标的过程。（2）管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果。（3）管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程，来协调所有的人力和资源，以实现既定的目标。（4）管理是特定的组织内外部环境的约束下完成的。,总结,从不同侧面对管理定义的探讨，目的不是寻求一个更科学的定义，而是帮助大家对管理由一个全面的了解和更深刻的理解。事实上，给管理制定一个最精确的定义是不可能的。,鉴于以上观点，我们给管理的定义是：管理是运用和整合组织资源，协调组织中群体行为，通过决策、计划、

5、组织、协调、用人、激励、领导和控制等等活动，达成组织现实和未来的目的与目标的过程及理念。,二、管理的特性,经营好企业的三个方面：道、法、术,科学性（自然属性）与艺术性（社会属性）,个人目标与组织目标（个人利益与组织利益） 对雇员的控制与主观能动性 纪律和程序（制度）+文化管理（个性） 保持现状与改变现状 管理活动充满魅力，更像一门艺术,管理好像一把利剑，问题在于你是持着它的剑柄，还是赤手空拳去夺那锋利的剑刃。,现代企业管理,管理的两难处境,2. 艺术性,1. 科学性管理是一门科学，这是因为管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，是有规律可循的。,艺术：管理用具体的、形象思维的方法研

6、究管理，具有创造性；管理原则在实践中灵活应用，没有通用的模式。 科学：管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序；向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则和方法构成的知识体系，有规律可循。社会现象复杂多变环境因素难以定量科技发展，新问题层出不穷不同观点，百家争鸣，形成丛林因此，是一门正在发展的科学,现代企业管理,现代企业管理,现代企业管理,管理的复杂性,1、管理所面对的环境不可模拟、不可重复； 2、管理所面对的对象是具有独立的思维能力和决策能力的人群； 3、管理既有规律可循有没有一成不变的规律可循； 4、管理是仅仅依靠理论学习学不到手的艺术，管理的最高境界是运用管理理论通过管理实践有

7、效地解决面对的管理问题。,艺术：突出个性、差异、特殊 科学：研究一般、共性 管理研究是现实人的行为和控制制度体系具体操作 现实人（理性非理性）：科学的措施行为心理措施与方法 制度体系：科学 具体的管理和操作：艺术一般而言，用人、领导、人际关系、沟通、时间运用等等都更倾向于艺术性。管理的职业更象是法官、医生而不是科学家。管理无定式，管理无教条,现代企业管理,3、管理是科学还是艺术？,现代企业管理,三、管理的本质 协作劳动产生了管理 管理是一切有组织的活动的必不可少组成部分（1）有目的（管理目标）（2）实现的方案和方法（管理手段和程序）（3）领袖（管理者） 组织构成系统形成集体，集体的功效远远大于

8、组成系统的个体功效的简单之和。 管理的本质“放大所管系统之功效”柳传志（管理导向）：珍珠线（管理）项链倪光南（技术导向） 管理的目的“提高所管系统功效的放大倍率”,四、管理的手段和工具1、机构体制：机构是使管理对象构成系统的手段，没有机构就不成系统，便无法管理。系统的结构决定系统的性能和功效；2、政策、法；3、人：人是管理中最活跃的因素； 4、信息：信息沟通是社会系统高于生物系统和无机系统的主要特征，信息是管理工作的基本工具。,现代企业管理,五、什么是管理学：,管理学是研究各种社会组织中管理活动的一般规律的科学。是研究一般管理的科学。它既不是企业管理学，也不是行政管理学，后二者是研究特定社会组

9、织中管理活动的个别运动规律的学科。,管理学的主要研究对象：是一般管理，即管理活动的一般规律。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的。,现代企业管理,六、管理的重要性,1. 管理学的出现和发展根源于社会发展的需要，学习、研究管理学也是这种需要使然。 2. 企业是各种组织中典型的。 3. 发展中国家不惜重金购买发达国家的先进技术、先进设备甚至，购买现成的整套生产线，但是，这些东西往往发挥不出应有的作用。我国与发展中国家相比管理水平相对于技术水平而言更为落后。4. 学好这门课的基本前提是从实际出发、理论联系实际，既要虚心学习发达国家的先进管理经验，又不能盲目照搬。,现代企业管理,第

10、一章 绪论,1、早期的管理思想（产生于19世纪末之前） 2、古典的管理思想（19世纪末-1930年之前）特点：以“事”以“物”为中心，研究如何提高生产效率 3、中期的管理思想（1930年-1945年之间）特点：从以“事”以“物”为中心转向以“人”为中心研究调节人际关系、改进劳动条件等来提高效率 4、现代管理思想（1945年之后）特点：管理理论丛林（孔茨对管理思想的分类）,现代企业管理,第二节 管理理论发展史,管理思想的最早记载圣经中的一个例子希伯莱人的领袖摩西的岳父叶忒罗的劝告与建议： 制定法令，昭告民众； 建立等级，授权委任管理； 责成专人专责管理，一般问题由下属处理，领袖处理最重要的政务。

11、授权原理、例外原理、管理宽度原理,现代企业管理,一、管理理论形成的历史背景,1.早期的管理思想,1.早期的管理思想 中国传统管理思想 商、周已经形成了严密的奴隶制国家组织。秦朝统一国家，出现了从中央到地方，高度集权、等级森严的金字塔形的中央集权体制，建立了一整套行政管理机构，统一文字、货币、车轨、道宽、度量衡等。 孙子兵法“为将之道”“用兵之道”“用人之道”，至今在企业经营中仍为后人所推崇。中国的儒家思想是中国传统文化的主流。儒家思想的特点是着重于对人类精神文明的研究。孔子、孟子、庄子、墨子、管子等诸子百家，在他们浩如烟海的著作中，反复论证的基本主题就是人的本性以及人们之间的社会关系。,现代企

12、业管理,一、管理理论形成的历史背景,1776年，国富论劳动分工是组织与社会受益 劳动者的熟练程度提高； 减少了由一种工作转向另一种工作所损失的时间； 机械的发明，简化和减少了劳动，使一个人能完成许多人的工作。 3.工业革命与管理1733年英国人约翰怀亚明发明纺织机，导致机器大工业代替工厂手工业的工业革命，其结果是大型企业的出现，并促进了管理理论的产生。,现代企业管理,一、管理理论形成的历史背景,2.亚当斯密及其劳动分工理论,（一）泰罗与 科学管理理论 弗雷德里克泰罗（1856-1915） “科学管理之父”毕生致力于改进管理和提高生产效率的试验 ，这些试验集中于“动作”“工时”的研究，工具、机器

13、、材料的标准化研究以及科学的工作定额和完成定额的标准化工具。1874年，哈佛大学法学院；费城水泵制造公司、1878年米德维尔钢铁公司、1898年伯利恒钢铁公司、学徒、工人、技工、工长、总技师、总工程师。1911年泰罗的科学管理原理一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。泰罗被称为“科学管理之父”。 此外，代表作还有：计件工资制（ 1895年）车间管理（1903年）,现代企业管理,二、管理理论的产生与形成,科学管理的内容： （1）以提高效率为中心 （2）科学地选择和培训工人 ，挑选“第一流工人” （3）工人操作、使用的工具、作

14、业环境的标准化 （4）制定合理工作量工作定额原理,实行刺激性的有差别的计件工资制 （5）工人与雇主的“精神革命”效率提高、双方获益 （6）将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法，制定科学的作业方法（工时研究、标准化） （7）在管理上实行例外原则 （8）实行职能工长制,（一）泰罗与 科学管理理论,现代企业管理,二、管理理论的产生与形成,科学管理的意义与局限 意义： （1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率，从而促进了工厂效率的普遍提高。 （2）为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。 （3）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。 （4）提出了一系列管理原则与制度，促进了

15、企业管理的发展。,现代企业管理,二、管理理论的产生与形成,（一）泰罗与 科学管理理论,局限： （1）“经济人假设”（2）机械模式,泰勒的追随者,亨利甘特、弗兰克吉尔布雷斯夫妇、亨利福特,弗兰克吉尔布雷斯和他的妻子莉莲吉尔布雷斯：,动作研究1911,17种基本动素 影片分析法 120块350块/小时,亨利福特：,流水线,二、管理理论的产生与形成,亨利法约尔（1841-1925） “现代经营管理之父”1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，进入科芒特里富香博公司，一家采煤与铸铁联营公司。从1888年开始担任总经理职务。1916年，法约尔的工业管理和一般管理出版。与泰勒不同，泰勒关注的是车间

16、的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。,现代企业管理,二、管理理论的产生与形成,（二）法约尔与现代经营管理理论,现代企业管理,二、管理理论的产生与形成,（二）法约尔与现代经营管理理论, 企业活动类别与人员能结构：,1、技术性工作：生产、制造 2、商业性工作：采购、销售、交换 3、财务性工作：资金的取得与控制 4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全 5、会计性工作：编制财产目录、进行成本统计 6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制,随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的

17、要求逐步加大，并与企业规模相关。,现代经营管理理论的内容：, 管理的职能,现代企业管理,二、管理理论的产生与形成,计划、组织、指挥、协调、控制, 管理的一般原则：原则是灵活的，关键是如何运用他们,1、劳动分工 2、权力与责任 3、纪律 4、命令的统一 5、指挥的统一 6、员工个人服从整体 7、合理的报酬,8、集权 9、等级链与跳板原理 10、秩序 11、平等、公平 12、保持人员稳定 13、主动性与首创精神 14、集体精神与人员团结, 管理教育的思想,对统一命令的解释：,二、管理理论的产生与形成,（二）法约尔与现代经营管理理论,跳板原理：,二、管理理论的产生与形成,（二）法约尔与现代经营管理理

18、论,一般管理理论的贡献与局限 贡献：（1）对管理的定义及管理的一般研究。（2）十四原则对实际工作者的帮助。（3）管理职能的划分，高度抽象，使管理成为规律性，从而形成体系。（4）对企业组织的严密化和合理化具指导意义。（比泰勒的更具系统性和理论性）（5）强调管理教育的重要性 局限：原则过于僵硬，使实际工作者无法遵守。,二、管理理论的产生与形成,（二）法约尔与现代经营管理理论,“组织理论之父”韦伯（1864-1920）韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是社会组织和经济组织理论，在本世纪早期，马克斯韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织（B

19、ureaucracy）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯韦伯认为，尽管这种“理想的官僚行政组织”在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。,二、管理理论的产生与形成,（三）韦伯与行政组织理论,1、三种类型的权威三种不同的组织形态,2、理想的组织形态“行政性组织（bureaucracy）强调组织观念，超越人事因素，严格按照行政手续办事的组织体制，代表了非人性管理的最后阶段，具有最高效率。,二、管理理

20、论的产生与形成,行政组织理论的主要内容,（三）韦伯与行政组织理论,1、明确的分工 对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。 2、等级严密 所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。 3、规范录用 所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。 4、正式的规则和制度。 5、非人格性 规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。 6、职业定向 行政管理人员是“职业”管理人员。,韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：,二、管理理论的产生与形成,1.梅奥与霍桑实验 1924年-1932年，美国国家研究

21、委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）：,二、管理理论的产生与形成,（四）人际关系学说和行为科学理论,行为科学是现代管理学的重要组成。行为科学的研究分为两个时期：前期称人际关系学说（人群关系学） ，后期称行为科学。1949年，芝加哥大学，哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家、社会学家，会议，行为科学，1953年芝加哥大学成立行为科学研究所。 。,1、工厂照明试验研究工作条件与生产效率之间的关系。 2

22、、继电器装配试验新环境的影响（例如：改变工作作息时间、缩短工作日等）。 3、大规模访问交谈（2年2万人次）职工态度（绩效不仅取决于个人自身，还取决于群体成员。 4、观察实验（接线板接线实验）以集体计件制刺激，形成“快手”、“慢手”的压力以提高生产率。试验发现许多行为准则会影响工人的行动（如干多干少、与管理人员的沟通等）。,二、管理理论的产生与形成,人际关系学说（梅奥的结论） 1、职工是社会人 2、企业中存在“非正式组织” 3、工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。（即：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键） 梅奥在霍桑实验的基础上，

23、提出了人际关系学说。并于1933年，著工业文明的人类问题,二、管理理论的产生与形成,人际关系学说的贡献与缺陷,贡献：开辟了一个崭新的领域，导致了管理上的一系列改革 （1）提倡职工参与决策，以改善人际关系，提高士气 （2）鼓励上下级意见交流，允许下级向上级提意见和建议 （3）建立面谈制度，以消除不满和争端 （4）改变干部标准，重视干部自身的人际关系及协调他人关系的能力 （5）强调对管理者的教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式 （6）美化环境，建设娱乐、运动、生活福利设施，重视、利用和倡导非正式组织,二、管理理论的产生与形成,缺陷： （1）过分强调非正式组织的作用 （2）过分强调感情作用

24、（3）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。,二、管理理论的产生与形成,2.马斯洛与需求层次理论（1943年）,人类需要层次模型,二、管理理论的产生与形成,马斯洛两个基本论点：,1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。已经得到的需要不能起激励作用。 2、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。,在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要。,二、管理理论的产生与形成,贡献：1、已被满足的需要不再具有激励作用2

25、、需要复杂多变3、低层次满足后，才有追求高层次4、满足高层次需要比低层次需要途径更多 缺点：1、需要并不一定依层次而上升2、许多行为不止满足一种需要（如薪酬）3、一个人的自我观感会影响需要层次对个人动机的 激励,二、管理理论的产生与形成,对马斯洛需求层次理论的评价：,3.XY理论：,美国麻省理工学院教授麦克雷戈（Douglas Mcgregor ）1957年 提出的关于人的本质的理论。,X理论：,人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的

26、努力去完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。,二、管理理论的产生与形成,Y理论：,人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。,二、管理理论的产生与形成,赫茨伯格的双因素理论（Two-factor theory） 佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论等,管理理论丛林,二战后，人们对管理理论普遍重视，美国及其他许多国家，不仅从事实际管理工作的人和管理学家研究管理理论，一些心理学家、社会学家、人类学家、经济学家、生物学家、哲学家、数学

27、家也都从各自不同的背景，不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行研究，带来了管理理论的空前繁荣，出现了各种各样的学派，已故美国著名管理学家哈罗德孔茨吧这一现象描述为管理理论的“丛林”。由于这些学派都是从各自的背景出发，以不同的理论为依据来研究同一对象管理过程，因此，带来了一些概念、原理、方法上的混乱。许多管理学家力求兼容各派观点，走出“丛林”，建立统一的管理理论。,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,60年代的6个 1.管理过程学派 2.经验（案例）学派 3.人类行为学派 4.社会系统学派 5.决策理论学派 6.数理学派,80年代的11个 1.经验（案例）学派 2.人际关系学派 3.群体行为

28、学派 4.合作社会系统学派 巴纳德 5 .社会技术系统学派 6.决策理论学派 7.系统学派 8.数理学派 9.权变管理学派 10 .经理角色学派 明茨伯格 11 .管理过程学派,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,1. 决策理论学派：,赫伯特西蒙 Herbert Simen 1978年诺贝尔经济学奖获得者。决策：为达到未来某一特定目标，在多种相互可替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。,主要观点：,1、管理就是决策2、决策分为程序性决策和非程序性决策3、“满意”的行为准则替代最优化准则合理准则：由决策人对决策的评价指标确定一个最低标准达到或超过这个标准，并在总体上达到预期效果即为合理，也

29、成满意。,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,主要观点：,4、决策过程的四个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计划；评价计划。5、组织的集权分权问题与决策过程相联系关于整个组织的决策必须集权；由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必须的。6、科学的决策受到决策者、决策目标、决策环境的影响。,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,2.经理角色学派,对管理者的认识： 经典学派有关管理者职责的描述：计划、组织、人事、指导、协调、报告、预算。 决策理论学派：管理者最基本的活动是在不确定环境下做出正确决策的能力。 技能和后现代主义学派：对有效管理者应具备

30、的品行和行为的分析与描述。 工作活动学派将管理者的工作分为三类十大角色。,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,2.经理角色学派,管理者的工作传说与事实 传说一与事实一 传说：管理者是深思熟虑的、系统的计划者。 事实：管理者的工作简洁、多样化，有着强烈的付诸行动而非深思熟虑的倾向。, 传说二与事实二 传说：富有成效的管理者不存在常规的工作。 事实：管理工作涉及一系列日常工作的处理，以及对把组织同其环境联系起来的软信息的处理。,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,2.经理角色学派, 传说三与事实三 传说：高级主管最需要由正规的管理系统提供的综合信息。 事实：管理者更推崇口头交流、电话与会议等“软信

31、息”。, 传说四与事实四 传说：管理正在迅速地演变为一种科学和一种专业。 事实：管理者的工作计划更多地依靠“直觉”、“判断”。,三、管理理论丛林现象与现代管理学派,明茨伯格经理工作的性质：经理人员角色,四、当代管理理论发展的基本趋势,1. 管理面临的背景,环境的不确定性再增加；管理对象的复杂性在提高；竞争的激烈程度在增加。,2. 三个基本理论,迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮的企业再造理论；彼得 圣吉的学习型组织理论；企业战略理论。,四、当代管理理论发展的基本趋势,3. 当代管理发展的基本趋势,创新管理知识管理柔性管理双重目标管理快速响应管理,集成管理风险管理企业家管理跨文化管理全球战略管理,一、计

32、划的概念 1、广义的和狭义的计划工作广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。2、计划工作的任务5W1H做什么（What to do it）?为什么做（Why to do it）?何时做（When to do it）？何地（Where to do it）?谁去做（Who to do it）?怎么做（How to do it）?,第一节 计划,第三章 管理职能,管理职能：, 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨： 计

33、划、组织、人员配备、指导和领导、控制 古利克：计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通 较为一致的观点：计划、组织、领导、控制,3.计划的作用, 计划是减少浪费的有效方法-资源的获取需要时间-工作有先后顺序-计划可发挥批量效益 计划可以协调组织成员所做的各种努力。 计划工作通过预计变化来降低不确定性，可以有效地把握未来的机会与风险。 计划提供了控制和衡量绩效的标准。,一、计划的概念,4.计划工作的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性,有关计划的名言 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一,二、计划的类型,1.按计划对企业

34、经营影响的范围、程度 战略计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，时间跨度长，涉及范围广，具有高度的不确定性。 管理计划：将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，比战略计划更为具体。 作业计划：是关于企业活动具体如何运作的战术计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，时间跨度较短，涉及范围较窄，可操作性强。,二、计划的类型,2.按计划的内容和对象 综合计划：对企业经营活动各方面所作的全面的规划和安排。 局部计划：是指局限于制定范围的计划，包括职能部门制定的职能计划。 项目计划：针对组织特定课题制定的计划。,4.按计划的范围 政策 程序 方法,3.按计

35、划的期限长期计划、中期计划和短期计划等。一般来讲期限在1年以内的为短期计划，1年以上5年以内的为中期计划，5年以上的即为长期计划。,三、计划工作的程序,（l）准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料，分析内外环境，确定计划目标。 （2）选择阶段。主要工作包括拟定备择方案，通过各方案的评价分析选择最满意方案。 （3）形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计划，编制预算。,计划制定过程的三阶段七步骤,(一)环境分析技术(SWOT 分析法),四、计划的方法,1.一般环境分析 政治环境社会文化环境经济环境 技术环境自然环境,四、计划的方法,四、计划的方法,潜在进入者的进入障碍： 规模经济 产品差异优势

36、 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势,四、计划的方法,行业现有竞争者的竞争程度： 有无众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 固定成本或库存成本的高低 产品的差别性或转换成本 总体生产规模和能力是否大幅度提高 竞争者的战略 退出行业的障碍,替代产品的威胁：,购买者讨价还价的能力： 购买者集中程度 购买产品占购买商所有购买成本的比重 行业产品的标准化程度 行业转换成本 购买商的利润状况 购买商后向一体化的可能性 行业产品对购买商服务或质量的影响程度 购买商掌握行业企业的信息程度,四、计划的方法,供应商讨价还价的能力： 供应商的集中程度 供应商产品的替代性 行业对供应商的重要性

37、供应商的产品是否是行业企业重要的生产投入要素 供应商们产品的差别性 购买商前向一体化的可能性,3.企业内部环境分析 人员的数量和质量 生产能力 营销能力 产品的竞争能力,1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。目标管理（MBO）是让职工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。,1.目标管理,四、计划的方法,(二)目标管理法(MBO),2.目标管理的特点,通过目标展开，形成科学完整的目标体系。目标管理是面向未来的管理。强调成果、重视评价、讲求效益。发挥人的主观能动作用、提高人的素质、强调人的能力开

38、发、十分重视培训。强调激励、民主协商、自我控制。MBO是分权制和参与管理的必然结果，是一种组织变革手段。,目标分解系统图法,3.目标管理的过程,（三）预算： 预算应包括那些资源 预算各组成部分之间有什么内在联系 应采用什么预算方法 应由哪些人和组织单位来负责预算,四、计划的方法,第三章 管理职能,第二节 组织一、组织的含义 1.实体意义上的组织为了达到某个特定目标，经过分工合作并按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。,组织具有以下特点： 起因于一定的组织目标； 由一群人组成； 有分工合作，并通过一定的形式规范组织成员的行为。,2.职能意义上的组织侧重于管理职能的过程，即通常人们

39、所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。,组织职能的主要内容 组织的设计(1)组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。(2)适度分权和正确授权(3)各岗位人员的选择和配备 组织运作和组织变革 组织与外部环境的联系,二、组织的设计 1.组织设计的内容（1）工作分析，编制职位说明书讨论组织中每项工作由多少人做更有效率？每种产品的整个加工过程如何安排先后加工顺序更为科学合理？等等。工作分析是组织系统设计的一项基础性工作，更是部门

40、划分的基础。工作分析结果：形成完整的职位说明书包括的内容：职务名称直属上级 责任与权利 工作内容工作关系工作环境 任职资格 工资等级 考评标准,（2）提供组织结构图，划分部门组织结构图：表达组织结构状况，勾画正式组织系统的权责关系。为了提高组织的工作效率，设计组织系统时，必须对整个组织的工作进行充分细致的分析和明确的分类。在此基础上进行科学的综合，形成一个个特定的工作领域或基本管理单位，并明确规定各领域或各管理单位中有关任务、权力的分配和责任的归属，那些特定的工作领域或基本管理单位就是所谓的“部门”。,（3）人员配备与人力资源管理 人员配备企业的人员配备：在规定组织结构基础上，围绕岗位、设备和

41、人员配置所进行的工作。人员配备的内容： 按照组织结构的设计，确定各个部门的工作岗位，包括工作岗位的性质和数量。 根据工作岗位的要求，确定所需工作人员的种类和数量。这两方面工作，通常由企业人力资源管理部门牵头，在其他有关部门的配合下进行。,人力资源管理 人力资源及其重要性 人力资源管理的主要内容资源：指用来进行价值增值的物质实体。资源包括自然资源和人力资源两个部分。人力资源：指能够推动生产力发展、能创造社会财富、能进行智力劳动和体力劳动的人们的总和。从经济学的观点来看，人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。诺贝尔奖金获得者，美国经济学家西奥多舒尔茨在20世纪50年代创

42、建、60年代得到广泛传播的人力资本理论认为，要促进经济持续增长，就要确定物力资本和人力资本的最佳投资比例。物力资本和人力资本虽然都是生产性投资，相比之下，人力资本却显得更为重要。,人力资源管理的主要内容人力资源管理是指由一定管理主体为实现组织目标而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。其内容相当丰富，概括地说，主要有以下四个方面：,其一，人力资源的规划与决策。其二，人员的招聘与更新。其三，人力资源的评价。其四，人力资源的激励与回报,三、组织结构的基本类型 组织结构，就是组织内部各要素、部分、成员发生相互作用的联系方式或进行相互联结的框架。,1集权结构 2分权结构 3集权与分权的演变结构

43、4网络结构,早期的组织结构,直线制组织结构图,特点： 机构设置简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥集中管理； 缺乏横向的协调关系，没有职能机构充当领导人的助手。,特点： 管理分工较细，能适应技术较为复杂的现代生产； 提高了管理的专业化程度，减轻了直线负责人的工作负担； 多头管理，易造成混乱。,1集权结构 直线职能制 背景、基本特征厂长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任 车间主任 车间主任职能组 职能组班组长 班组长 班组长直线职能制组织结构,特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，从事专业化管理。 优缺点： 保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业

44、管理的长处。 不同直线部门和职能部门之间的目标不统一，难以协调； 不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 分工细、规章多，因而反应较慢，不宜迅速适应新情况。,2分权结构事业部制 产生背景、优缺点董事会总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门事业部 事业部 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门采购部门 生产部门 销售部门事业部制组织结构,现代企业管理,特点：大公司下增设一层半独立机构事业部；对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优缺点： 既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了个事业部的主动性和积极性； 减轻了高层管理人员的工作压力；

45、 利于展开竞争； 有助于培养高层管理人员； 本位主义； 管理费用高； 集权与分权关系敏感。,3分权结构与集权演变结构矩阵制,背景、优缺点 组织结构 总经理职能部门 职能部门 职能部门 职能部门项目小组A项目小组B项目小组C,矩阵制组织结构,特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有产品、项目、任务等划分的横向组织系统。 优缺点： 便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目； 避免各部门的重复劳动，加强了组织的整体性； 可随项目的需要，组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性； 项目负责人责任大于职权； 易造成多头管理。,4网络结构,背景、优缺点 组织结构图：网络型组织结构,咨询公

46、司,产品生产上,广告代理商,销售代理商,研究开发机构,中心 机构,特点：将企业内部各项工作（包括生产、销售、财务等），通过承包交予不同的专门企业去承担，而总公司只保留为数有限的职员，负责制定政策及协调各承包公司的关系。 优缺点： 减少了企业行政开支，具有较强的应变能力； 总公司对各承包公司的控制能力有限。,2.影响组织设计的因素环境因素经营战略技术水平组织规模,管理幅度：一名管理人员直接管理的下属人数。 管理层次：组织系统分级管理的层次。,（一）管理幅度与管理层次的平衡,3. 组织设计中的几种关系平衡,管理幅度的决定因素： 管理者的能力下属的成熟度工作的标准化程度 工作条件工作环境,（二）集权

47、与分权的平衡（1）组织的职权纵向的职权：指组织内各管理层次的权力，如高层的决策权与低层的执行权；横向的职权：指同一层次不同管理职能的有关权力。（2）集权与分权集权：指决策权相对集中于组织中的较高管理层次，它有利于实现集中领导、统一指挥、强化控制。 分权：指决策权相对分散于组织中的较低管理层次，它有利于中下层管理组织根据环境需要，灵活有效地组织各项活动，有利于中下层管理者发挥才干，积极主动。,（三）正确处理直线与参谋的关系（1）组织中的两种关系直线关系：是一种指挥和命令关系，是上级指挥下级的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。参谋关系：是伴随着直线关系而产生的，它是一种服务和协助的关系，授予

48、参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。（2）可能存在的矛盾虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。,（四）正式组织与非正式组织的关系 正式组织是有目的建立起来的，它的结构、程序、职能、职责、纵横关系等，是由组织的规章制度加以明确规定的。 非正式组织伴随着正式组织的活动而产生。非正式组织在正式组织中的存在是不可避免的，是不以人的意志为转移的。而且它会对正式组织的效率产生影响。这一客观现实要求我们要充分发挥非正式组织的积极作用，努力克服、消除其不利影响。,（五）竞争与合作的关系 组织中存在着正常的竞争与合作；当组织的目标需要一个成员就可以完成时，竞争的作用大于合作；当组织的目标需要多个成员相互合作方可以完成时，合作的作用大于竞争；,四、组织的运行、变革与发展,1组织变革与环境组织变革：指当一个组织的内外部环境发生了较大变化时，使得组织原有目标建立的条件也随之改变，从而通过原有组织系统的调整和改造，来保证组织目标实现的行为和过程。,