1、供应链管理（SCM) Supply Chain Management,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,2,1 供应链管理产生的背景 2 供应链的基本概念 3 供应链管理基本概念 4 供应链管理中的核心竞争力与业务外包 5 供应链管理研究进展,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,3,1.1 供应链管理产生的背景,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,4,物流与供应链的区别,物流与供应链的区别在于，物流强调的是单一企业内部的各物流环节的整合，而供应链并不仅是一个企业物流的整合，它所追求的是商品流通过程中所有链条企
2、业的物流整合。具体指的是商品到达消费者手中，中间要包括原材料供应商、制造商、批发商、零售商等，而物流则处于流动的整个环节中。为了能够以低成本、快速的提供商品，仅考虑单一企业内部的物流整合式远远达不到目的的，必须对链条上的所有企业的物流进行统一的管理、整合才能才能实现上述目标。,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,5,供应链管理思想产生的背景,Changement 知识经济时代：智能化、信息化、自动化 Competition 市场竞争日趋激烈 Customization 顾客需求多样化,21世纪全球竞争环境 在世界范围内传递和共享的信息：通信、数据库、标准化 大幅缩短
3、的产品研发周期：高新技术、高生产效率 全球化市场、无国界竞争：互联网技术据联合国有关部门估计，跨国公司的销售额已占全球贸易额的75%，占全球技术贸易额的80% 全球性的技术支持和售后服务：全球化的销售网络和售后服务网络 个性化、多样化的消费需求,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,6, 顾客对产品和服务的期望越来越高 产品品种数 交货期、响应周期 定制生产 - “延迟制造” 产品生命周期越来越短,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,7,图1-1 供应链结构示意图,“大而全”的传统模式,“纵向一体化”？,紧固核心、剥除外围、建立联盟,“横向
4、一体化”？,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,8,传统管理模式的主要特征,以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度目标：集权式、以追求稳定和控制为主,纵向一体化 vertical integration,“ 全 ”,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,9, 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险,传统管理模式的局限性,*,2019/6/27,C
5、hapt.01 Introduction,10,快速响应 柔性定制、敏捷制造 规避风险 业务外包 建立合作关系、信息共享 扩展企业外延,上溯、下延 至 所在供应链,供应链管理,侧重于 “横向一体化”管理理论的研究,2 供应链的基本概念,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,12,图1-2 供应链系统的网链结构,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,13,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,14,供应链是围绕核心企业的增值网链,相邻节点（企业）： 需求 - 供应 横向一体化 horizontal integratio
6、n 利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力管理的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业 从“核心企业”的角度构建供应链 核心竞争力 合作关系、协同运作 信息平台,*,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,15,供应链的定义,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 work flow, physical flow, fund flow, information flow,*,
7、2019/6/27,Chapt.01 Introduction,16,示例：HP打印机的供应链系统,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,17,供应链的类型,稳定供应链 - 动态供应链 平衡供应链 - 倾斜供应链 效率型供应链 - 响应型供应链 风险规避供应链 - 敏捷供应链,需求不确定性,供应链容量 Vs. 需求,市场需求,供应 and 需求 不确定性,*,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,18,稳定 / 动态供应链,稳定供应链 - 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 动态供应链 - 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链,
8、2019/6/27,Chapt.01 Introduction,19,平衡 / 倾斜供应链,根据供应链的容量与用户需求的关系 供应链的设备容量和生产能力相对稳定 市场需求不断变化 市场变化加剧 供应链运作不协调 成本、库存、浪费 平衡供应链 - 供应链容量与用户需求相适应 倾斜供应链 市场变化加剧 缺乏柔性、容量不足,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,20,效率 / 响应供应链,考虑来自需求端的不确定性 根据供应链中所流通的 产品（服务）的性质 功能型产品 - 市场需求较稳定 functional 创新型产品 - 市场需求不稳、快速更新 innovative,20
9、19/6/27,Chapt.01 Introduction,21,企业在确定了自己的产品在需求和供应两端各自属于哪一种类型之后，就能够构建适合的供应链战略。 1、高效型供应链针对具备稳定供应流程的功能型产品 丰田汽车就属于这一类型的供应链，它的特征是遵循精益原则。精益原则能够帮助公司获得制造和供应链的高效性，同时消除不能够增加价值的行为。 高效型供应链的另一个重要特征就是追求规模经济，应用最佳技术，将产能和分销能力都发挥到最大限度。同时，必须重视与供应链中的各方保持有效、准确的信息沟通,供应链类型战略,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,22,同时考虑 供应端 和
10、需求端 的不确定性 供应端不确定性需求端不确定性,风险规避 / 敏捷供应链,*,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,23,2、风险规避型供应链针对供应流程变化不定的功能型产品 诺基亚就是这一类型的供应链。它的特征是通过弹性设计或者共同经营和共享资源来减轻因供应不稳定而带来的风险。 2000年，飞利浦的半导体工厂突发大火，RFC芯片供应中断，诺基亚迅速改变了芯片的设计，利用飞利浦在荷兰和新加坡的工厂，得到了足够的芯片。 能力共享是应对供应不稳定的一个有力方式。比如与其他公司共同拥有缓冲库存，设立多家供应商，或者利用分销商的库存能力来减少供应风险等等。,供应链类型战略,
11、2019/6/27,Chapt.01 Introduction,24,3 供应链管理的基本概念,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,25,供应链管理思想的形成,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,26,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,80s 传统的供应链,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,27,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,28,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1995 集成
12、化的敏捷供应链,用户需求,总体的用户需求,全球物料 计划系统,推动式计划,拉动,拉动,拉动,推动,一个星期,一个星期,2个星期,几个月,库存信息,库存信息,库存信息,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,29,集成化供应链管理环境下的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,30,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,31,表1-1 几种典型的供应链管理定义,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,32,供应链管理的定义,使供应链运作达到最优化 以最少的
13、成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow），实物流（ physical flow），资金流（fund flow），信息流（information flow ）等均能高效率地操作 把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上,*,绩效,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,33,供应链管理的实现,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,34,管理供应链以优化其运作 价格/成本 - 服务 之间的平衡 成员企业共同构成有机体 横向一体化 核心企业 合作与共享,2019/6/27,Chapt.01 I
14、ntroduction,35,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,36,供应链管理涉及的功能领域,需求 demand 计划 plan物流 logistics供应 sourcing 回流 return,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,37,图1-4 供应链管理流程结构,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,38,供应链管理的基本思想, 横向一体化 战略联盟关系 合作性竞争 顾客满意度 跨企业的流程集成化 信息平台与信息共享 更加关注物流企业的参与,合作,共享,信任,协同,供应链管理最重视什么？,信息管理、客户管
15、理、库存管理 关系管理、风险管理,总成本最低化客户服务最优化总库存成本最小化总周期最短化物流质量最优化,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,39,传统管理模式的主要特征,以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度目标：集权式、以追求稳定和控制为主,纵向一体化 vertical integration,“ 全 ”,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,40,实践中的供应链管理,大多数的企业仍然把它们自己看作是一个单独的个体：这些企业之间并没
16、有进行有效的合作来降低供应链中上下游的库存和成本，它们也不协调各自的决策来提高顾客的服务水平。它们为什么这么做呢？很少有企业会愿意冒着增加自身成本的风险，让它的供应商或者顾客提高绩效尽管管理者很希望能够良好合作，但是他们发现要进行有意义的合作却很困难。这是事实。有效的合作比较少见，一般只出现在企业与离它最近的供应商和顾客之间有研究表明，超过 95 的合作都集中在企业与第一层的供应商和顾客之间,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,41,实践中的供应链管理,“仅仅优化企业是远远不够的我们应该去优化整个供应链。但是没有人是整条供应链上的领导者。” Jeff Trimmer
17、，戴姆勒克莱斯勒的运营和战略主管没有一个强有力的领导者能够为整条供应链做决策并监督它的运行，各个企业的管理者们都只是在最大化自己部门或企业的利益： 上游的合作仅仅发生在很少的一些关键供应商身上，而这只占全部直接材料供应的 220 焦点企业一般都会将管理一级供应商之外的责任推到它的直接供应商身上 大部分的合作都只发生在少数重要的一级顾客身上。“我们现在的合作还是一个相对比较新生的事物。当我们获得更多的经验之后，我们会把我们的合作扩展到第二个层次上面。”,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,42,快速响应 quick response,为了快速响应顾客的需求，供应商、制
18、造商和销售商应该紧密合作，通过共享信息来共同预测未来的需求，并且持续观察需求的变化以获得新的机会 - 快速响应战略 对市场现有需求和潜在需求做出快速响应的制造技术的集成 - 快速响应制造技术 信息集成和共享平台、 ERP 、基于共享信息的计划快速生成工具、JIT - 敏捷制造,*,Zara,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,43,延迟技术 postponement technology,是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略 把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户，以便使产品顾客化 产品生产过程中，采用标准、模块化方法进行设计制造 半成品
19、运送到分销中心后，再由分销中心根据用户对产品款式、外观、包装等方面的要求进行定位,*,Dell,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,44,供应链管理思想的战略性,供应链思想需要管理者以一种新的眼光来看待世界。一旦他们这么做，就可以发现很多机会去构建一种独特的基于供应链的商业模式： 整体供应链的价值主张 (value proposition) 是什么? 我们的企业是如何无可替代地帮助供应链实现它的价值主张? 供应链的其他成员有什么有价值的能力? 如何将这些互补的能力聚集起来为顾客创造价值? 我们应该与供应链的其他成员保持一种什么样的关系? 有没有对顾客有价值的能力被忽
20、略？如果有，谁最适合去发掘这种能力? 我们应该控制增值流程中的多大的部分?,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,45,交流、合作与信任,资源共享会改变企业的流程和商业模式： 本田非常关心供应商对终端顾客的承诺，它投入了很多资金和时间去帮助这些供应商改善他们的生产流程。本田的这些投资对于帮助供应商履行他们对顾客的承诺非常有意义 宝洁在很多领先的零售商包括 Kroger 和沃尔玛那里管理自己的店内库存 (in-store lnventory) Rockwell collins 派出很多工程师去帮助供应商改善生产 John Deere 邀请供应商来参与产品的早期设计。De
21、ere的一名高管评论道：“如果你参观我的设计中心，你遇到的工程师十个有八个会是来自供应商的。”,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,46,4 供应链管理中的核心竞争力与业务外包,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,47,核心竞争力是组织内集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。如Sony的微型化能力和Philips的光介质专长。如果核心能力是各项技术和生产技能的复杂融合，那么就会难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。我们所称的核心产品，
22、就是经过确定的核心竞争力与最终产品之间的有形关联。核心产品是一种或多种核心竞争力的实物体现。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域的发展。定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济。,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,48,核心竞争力的典范是本田公司。发动机设计和制造是本田公司的核心竞争力，这使本田成为它的供应链中最有价值的一环。本田的关键就是确立和集中于一些特殊的活动并使之成为难以被其他公司复制的核心竞争力。其他的活动大约占每一辆本田汽车价值的85都会外包给供应链中那些擅长于此的成员。通过引入互补竞争力，本田创造了一个成功的供应链
23、战略。,核心竞争力,“以克莱斯勒为例，与本田不同，它把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件，以至于变得日益依靠 Mitsubishi 和 Hyundai ”,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,49,成本领先规模经济独特的生产流程低成本的投入要素,核心竞争力与战略主张,作为世界上最大的零售商，Wal-mart的规模创造了购买力，承诺日常低价,美国西南航空公司使用15分钟的“周转”以保持其飞机一直飞行并产生价值。这种独特的流程帮助它在任意主要航线上每个乘客每英里的成本都达到最低,McDonalds的全球采购网络为它提供了来自世界各地的低成本资源,空中客车公司领先的电传
24、飞行技术，帮助它从波音公司那里得到了市场份额,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,50,差异化领先的产品技术广阔的配送网络更好的，更友好的产品,核心竞争力与战略主张,空中客车公司领先的电传飞行技术，帮助它从波音公司那里得到了市场份额,CocaCola可能是世界上最无处不在的产品了。其销售的饮料超过130种，几乎能在世界各地的每个国家看到,苹果的 iPod 是第一款有效地使用微型硬盘驱动的便携式数字音乐播放器。它精密的设计和用户界面使得 iPod 尽管价格颇高却仍然是市场上的佼佼者,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,51,一旦一个公司制定
25、了它的核心竞争力，它就可以设计一条供应链来支持它的竞争战略、价值取向和开发能力。这样就会涉及外包。企业集中于自身的核心竞争力，而把其他价值环节交给供应链上的合作者来完成。,核心竞争力与外包,因为核心竞争力是有许多相互交织的活动组成的，因而确定出所有能够创造核心竞争力的活动可能会比较困难。一旦不能识别，那么企业就极有可能错误地外包出一项本应保留在组织内部的活动。,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,52,业务外包的概念,挑选 核心竞争力 业务 能够区别于竞争对手 - 知识+产品 其他业务外包 在世界范围内挑选合作伙伴 外包对象属于该业务的专家企业 该业务不会导致本企业
26、与客户分开 与外包企业之间维持紧密合作 由 纵向一体化的控制导向 转向 横向一体化的关系导向,难以复制,*,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,53,业务外包的原因,分担风险 加速重构优势 难以管理、失控的辅助业务职能 企业所不拥有的资源 降低成本、节约资金,*,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,54,临时服务 temporary service / 临时工 contract labor 子网 subsidiary networks 与竞争者合作 collaborative relation with competitor 除核心竞争力
27、之外的完全业务外包 outsourcing all but the “core” advantage,业务外包的主要方式,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,55,外包使得供应链内部成员之间的依赖度不断增加。福特汽车公司首席运营官在给35万名员工发送的备忘录中说道：“如果我们不再是我们的供应商所选择的顾客，那么他们将会奉献他们最好的员工，他们最好的资源，提供最新的技术给我们的竞争者使福特处于不利形势。” “供应商是我们业务不可分割的一部分，并且我们的成功和他们的成功是相互依赖的。”Charles Fine 认为产业和组织要不断地在横向一体化的进入和退出中循环。当供应
28、商变得比公司更加擅长关键活动时，公司应该退出横向一体化一旦将顾客认为有价值的活动外包出去时，组织可能永远无法再夺回这种能力。,业务外包的风险,5 供应链管理的研究进展,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,57,供应链管理的相关研究概况,策略 快速响应 延迟技术 建模 网络流 仿真 成员合作关系研究 合作伙伴选择、评价 组织结构、绩效评价,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,58,研究焦点 - 供应链流程分析,供应链流程分析常用 3 种方法： 环节法推/拉法供应链参考模型 SCOR,将供应链流程 分解 为一系列的环节，每一个环节用来连接供应
29、链中两个相继出现的阶段,根据其运营是 响应 一个顾客的订购还是 预期 多个顾客的订购，将供应链流程分为两大类：拉动流程和推动流程,拉动流程是由 一个顾客的订购 启动的； 推动流程是由 对多个顾客订购的预期 来引发并运行的,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,59,环节法 - 供应链流程的环节,并不是每一个供应链都拥有界限清晰的所有 4 个环节,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,60,环节法 - 顾客订购环节,发生在顾客与零售商之间，主要包括满足顾客需求的过程 顾客抵达：进入商店购物；打电话给电话营销中心进行订购；通过网络向邮购公司发出订
30、单 顾客订单递交：将想要购买的物品放入手推车（超市）；告知所选择产品的种类和数量以便后期配送（邮购、网络） 顾客订货接收：是顾客订单完成的终点，订购需求得到满足，货物被送至顾客处。从库存商品中找出所订产品、包装、寄送给顾客，并且更新库存清单（邮购、网络），而库存清单的更新则会引发补充物流的开始 顾客订单完成：顾客接收所订购的产品并成为物主，商家更新收据记录，启动现金支付,供应链管理的主要目标是：使顾客更方便地接触到合适的产品，从而使顾客抵达转化为顾客购买,订单完成流程的目标是以承诺的送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品,订单完成的环节始于零售商的库存清单，或是直接始于制造商的生产
31、线,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,61,环节法 - 补充库存环节,发生在零售商与分销商之间，包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程 零售订货发起：设计一项补充货物的策略，以便向上一级代理商（可能是分销商或制造商）订货；其结果是产生补充库存订单 零售订单递交：关键在于准确、快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节 零售订单完成：与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于这一过程发生在制造商或分销商那里，且订货额相差悬殊 零售订货接收：尽快更新库存并迅速准确地将商品摆上货架,设计补货机制的目的，在于通过权衡产品供给水平和成本，来实现利润最大化,2019/6/27,
32、Chapt.01 Introduction,62,环节法 - 生产环节,一般发生在分销商（或零售商）与制造商之间，可能由于订单/需求预测与成品仓库既有产品之间的差额 来启动 订单到达：分销商根据自行设计的库存补充订货机制，将订单递交给制造商 生产安排：将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上，然后根据预期产量，对生产进度做出精确的安排 生产和运输：制造商依据生产进度表生产符合要求的产品 订货接收：分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订的产品，更新库存记录；预测同时，发生货物保存和资金转移。,生产和运输过程的目的是：在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达,2019/6/27,C
33、hapt.01 Introduction,63,环节法 - 原料获取环节,发生在制造商与供应商之间。制造商在生产安排方面一旦作出决定，原料需求量就可以精确地计算出来。因此，将供应商与制造商的生产计划联系起来至关重要,如果供应商的原料生产必须比制造商的货物生产提前很多，那么他就只能依据预测进行生产,实践中可能存在一系列的供应商，每一级供应商为上一级供应商提供生产原料。于是，类似的循环会在供应链的不同阶段之间进行,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,64,推/拉法 - 依据顾客需求的执行顺序,供应链上的所有流程可以分为两类： 对顾客订单的反应启动拉动流程 对顾客订购预期
34、的反应启动推动流程 在拉动流程执行过程中，需求是已知、确定的 在推动流程执行过程中，需求是未知的，必须进行预测,供应链上的 CODP 是 推/拉边界,反应性流程,推测性流程,例如，在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是 CODP个人计算机组装前的所有流程是推动流程而所有组装过程和此后的流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,65,推/拉法 - 戴尔公司的供应链,不通过中间商或分销商来销售产品，直接面向顾客通过生产而不是成品库存来满足顾客需求顾客订购、补充库存、生产，3合1,拉动,推动,然而，戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购，
35、而是依据预测的顾客需求来补充库存,*,供应链阶段少 拉动流程比重大,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,66,研究新热点 - 供应链的安全性,Supply Chain Security, Effectiveness and Costbackground： “911”发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，原因是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来 在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上 还有很多制造商经历了同样的遭遇 这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭到恐怖袭击后，仍能保证供应链的连续运转
36、,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,67,研究新热点 - 供应链的安全性,供应链运行的安全可靠性（Securing the Supply Chain） 减少中断带来的损失，已是企业和政府都关心的事情 “911”之前，物流安全问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上； “911”之后, 安全问题已从防止盗窃转向了与恐怖活动有关的问题上，如恐怖主义和大规模杀伤性武器已经成为供应链运作必须考虑的首要问题，特别是与武器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共安全的高度来管理 美国海关制定了更严格的报关规则，给企业带来很多问题 供应链上的不同企业，已经为
37、供应链的安全性支付大量的资金，大大提高了成本,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,68,研究新热点 - 供应链的安全性,如何既能保证供应链的安全性，又能保证供应链的效率和效益？目前美国境内的供应链管理者对此十分热衷。下面是有关人员研究后提出的战略： Strategy 1: 全面跟踪与监控 Strategy 2: 全程供应链网络的可视性 Strategy 3: 柔性外购战略 Strategy 4: 平衡库存管理 Strategy 5: 产品和流程的重新设计 Strategy 6: 基于需求的管理,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,69,研
38、究新热点 - security - 预防供应链网络中断的策略 （1）,在不确定性不断增加的情况下管理供应链： 增加安全库存 控制库存一直是人们努力实现的目标，提出了很多方法，如JIT、“零库存”管理等。“911”以后，企业界和理论界都在思考库存的另一方面的作用安全。因此，现在有些企业不但不减少库存，而且还增加库存，这一切都是为了保证供应链的安全性即使受到攻击，也能保证供应JIT 和JIC (Just-in-Case) 同时实施提前期 (Lead time) 更长、更加不确定供应链的响应周期略有增加,How to Be Self-Sufficient When the Unexpected Ha
39、ppens,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,70,研究新热点 - security - 预防供应链网络中断的策略 （2）,与政府和合作伙伴建立更加紧密的关系： 不仅仅从自己企业出发，而且要从与供应商、运输商、政府等多边合作出发2. 建立更紧密的合作关系：VMI、CMI(Co-Managed Inventory)、ECR、QR,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,71,据工业采购指数组织调查（The industrial purchasing barometer，IPB)：,寻找候补供应商或增加供应商队伍，对以往的采购活动会产生下列影响：1. 增加了供应商数量: 34%2. 减少成本: 21%3. 从本地供应商采购更多物资: 17%4. 更换主要供应商： 8%5. 更换第二层供应商： 7%6. 增加成本： 6%7. 没有影响: 5%,2019/6/27,Chapt.01 Introduction,72,我国企业对传统管理模式的改造,供应链管理系统的设计 贯穿供应链的分布数据库的信息集成 集成的生产计划与控制模式和支持系统 适应供应链管理的组织系统重构 研究适合我国企业的供应链绩效评价系统,
