1、第五章 市场竞争研究,本章要求 谁是我们的竞争者？ 他们的战略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？ 重点 竞争者的识别与分析 一般竞争战略 竞争性营销战略,第一节 竞争者的识别与分析,Case1：埃斯特曼柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和
2、纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,达尔文竞争观念-被动选择，适者生存 战略竞争观念-能动选择，合作竞争，共赢,一、识别竞争者,（一）4种层次的竞争者： 品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。 行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。 形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。 一般竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。,（二）行业竞争观念,行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司,所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹
3、性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。,行业分类,行业分类的依据是： 销售商的数量 产品差异化的程度 进入存在和缺席 流动性、退场和收缩障碍 成本结构 纵向一体化的程度 全球化经营的程度。,1、市场集中程度,描述行业结构的主要指标 行业集中度卖者数量 差别化程度定位的差别 根据“集中度+差别化程度”划分的行业结构类型：,行业结构类型（图示）,完全竞争 （许多公司/生产相同的产品）,完全垄断 （一个公司/一种产品）,完全寡头 （少数公司/产品相同）,差别寡头 （少数公司/产品不同）,垄断竞争 （许多个公司/产品不同）,1、市场集中程度,行业结构类
4、型： 完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。 垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。 完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。,推动行业演变、形成行业结构特性的外因与内因 行业为什么会是这样？将来会怎样？ （波特六力模型）,替代者,潜在加入者,行业中企业,本企业,供方,买方,政府,影响行业特性的力量及其影响机理,案例：中国零
5、部件行业,目前行业状况,行业将要发生的环境变化及结果,行业将会高度集中。 集中的趋势是向以技术创新能力和质量保证能力为核心能力的企业集中(挑战),2、进入与流动障碍,进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。,主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。,3、退出与收缩障碍,退出障碍包括： 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低； 缺少可供选择的机会； 高度的纵向一体
6、化； 感情障碍。,b,描述行业结构的其他指标,进入、退出壁垒,低的稳定收益 （小饭店）,低,高的稳定收益 （政策壁垒高/投资少 的业务，如房地产）,高,低,低收益，高风险 （？）,进入壁垒,退出壁垒,壁垒与 盈利性,4、成本结构,每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。,轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。,5、纵向一体化的程度,在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。,在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。,6、全球经营的程度,一
7、些行业的地方性非常强（如草坪保养） 一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）,全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。,（三）市场竞争观念,除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。,文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。,牙膏的产品/市场竞争分析图,二、确定竞争者的战略和目标 （一）判定竞争者的战略,公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市
8、场推行相同战略的人。 了解每个竞争者的更详细的信息，包括： 竞争者业务； 营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； 产品质量，特色和组合； 顾客服务； 定价方针； 分销覆盖面； 销售员战略； 广告和促销程序。,主要家用电器行业的战略群体,CASE,福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而不晃动电动窗户上下
9、有速度空气调节旋钮手感好这就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。,（二）判定竞争者的目标,竞争者都将尽量争取最大的利润 竞争者都有其目标组合： 目前的获利可能性 市场份额增长 现金流量 技术领先和服务领先 竞争者的扩展计划,三、评估竞争者的实力和反应 （一）评估竞争者的实力,辩认每个竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来
10、对增加对竞争者的了解 。,_,注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差,顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量： 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。,市场份额、心理份额和情感份额,（二）评估竞争者的反应模式,深入了解某一竞争者的心理状态以求预见
11、竞争者可能作出的反应： 从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。 凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。,四、选择竞争者 以便进攻和回避,通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势： 识别顾客价值的主要属性； 评价不同属性重要性的额定值 ； 对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估 ； 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司
12、的绩效 ； 监测不断变化中的顾客特性 。,竞争者分类,在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： 强竞争者与弱竞争者； 近竞争者与远竞争者； “良性”竞争者与“恶性”竞争者。,在顾客导向和 竞争者导向中平衡,以竞争者为中心的公司：一家其行动基本上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额。以顾客为中心的公司的提出它的战略时，会更多地集中在顾客的发展上。,以竞争者为中心的公司,形势 竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。 竞争者X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并危害着我们的销量。 竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去
13、了3个百分点的市场分额。 竞争者Z在新奥尔良采用一种新的特别服务项目，结果我们的顾客开始把业务转向它。,以竞争者为中心的公司,反应 我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这一场仗。 我们将在休斯敦增加广告开支。 我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者Y的削价。 我们将在新奥尔良增加促销预算。,以顾客为中心的公司,形势 总体市场每年增长4%。 增长最快的细分市场是易受质量影响的细分市场，每年增长8%。 容易成交的细分顾客市场也在增长，但这些顾客与任何供应商的维持关系不长久。 越来越多的顾客已经表示对24小时的热线电话供货感兴趣，而行业里无人提供这种业务。,以顾客为中心的公司,反应 我们将在达到和满足
14、高质量细分市场方面集中更多的力量。 我们的计划是打算购买更好的元件，改进质量控制系统和把我们广告的主题转向强调质量。 我们将避免削价和妥协，因为我们不需要以这种方式购买东西的客户。 如果前景良好，我们将安装24小时热线电话。,第二节 竞争战略,竞争战略的含义 在（某一项）业务上如何取得竞争优势的战略。 竞争战略的由来- 70-80年代日本的冲击竞争战略的理论基础-顾客价值U uV= - = -C c,侧重于提高U差别化战略 侧重于降低C成本领先战略,企业一般性竞争战略: 成本领先 差别化 市场集中化 快速反应 企业竞争性营销战略（领导者、挑战者、跟随者、拾遗补缺者）,(1) 总成本领先战略 努
15、力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。,（一）企业一般性竞争战略,市场价格1,市场价格2,市场价格3,一般企业与成本领先者获利能力与承受价格战的能力,利润,成 本,利 润,成本,平均价格1,其它企业,成本领先者,如何实现成本领先,只提供标准产品,而不率先推出新产品。 选择一个规模较大的市场提供较为单一的产品 规模经济性-原材料及库存 经验曲线效应-生产作业方面,规模经济曲线、经验/学习曲线,规模经济曲线,学习曲线效应,成本领先战略的问题,第一，成本领先者提供的产品和服务必须是“标准的”，至少不应当被顾客视为是低档次的， 第二, 技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势
16、的经验曲线效应化为乌有; 第三, 成本领先战略在全球市场应用的时候可能会受到来自其它国家低劳动力成本和汇率变动等其它成本因素冲击; 第四, 成本领先战略易遭到竞争者的模仿; 第五, 成本领先战略由于关注于成本而容易忽视顾客需求的变化。,（2） 差别化战略,差别化战略的含义 差别化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知(Perceived)其产品与服务的独特性(Unique)，总会有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价, 相应地, 企业也可能获得较高的利润。,一般企业与差别化企业成本与利润比较,利润成本,利润成本,平均价格,其它企业,差别化企业,如何实现差别化,产品差别化 服务
17、差别化。 较多地依赖研究与开发,强调产品创新； 市场研究、广告促销、人员服务等营销管理职能也非常重要。 差别化战略具有许多优势,核心是可以建立顾客忠诚(Customer loyalty),这既可以紧密地维系顾客,又是阻止潜在竞争者进入的屏障。,差别化战略的问题,如何持久地维持差别化的形象。竞争者模仿是一个重要问题。,（3） 集中战略,集中战略的含义 当企业的资源与能力有限时，集中与目一个细分市场的战略。是窝居一隅（Niche）之策。 向有限的顾客（较小的市场面）提供更为满意的服务,建立顾客忠诚。,（4） 快速反应战略,快速反应的含义 要在时间上抢在竞争者的前头 快速反应指的是开发新产品、改进已
18、有产品甚至是制定将会对顾客产生影响的管理政策的速度。,如何实现快速反应,加速创新第一领域 制造过程是降低生产周期第二领域 后勤系统是第三个领域 加快零售速度是第四个前沿领域 建立跨职能小组也是快速反应的一个有效方法,快速反应需要注意的问题,速度与质量的关系 为解决好这个问题，快速反应优势应当从根本上重新审视流程（流程再造），而不仅是在现有流程上挖掘速度的提高,（二）企业竞争性营销战略,公司所采取的战略取 决于其行业地位,市场领导者,市场挑战者,市场填充者,市场跟随者,设计竞争地位战略,拓展市场,保护市场份额,拓展市场份额,攻击领导者,改变现状,模仿,专工一隅,假定的市场结构与战略,攻防战略,进攻战略,哈雷案例：日本的进攻战略,进攻者 （日本公司）,防御者,具体进攻战略,价格折扣战略 廉价商品战略 声望产品战略 产品创新战略 改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销,防御战略,进攻者,防御者,(1) 阵地防御,(6) 收缩防御,哈雷的防御战略,攻击者 (日本公司),防御者,(1) 阵地防御 （生产革新）,(6) 收缩防御（X）,
