1、企业战略管理,姜 红吉林大学管理学院,第三章 企业内部环境分析,第一节 企业内部环境分析 第二节 企业内部环境分析方法 第三节 价值链分析 第四节 企业核心能力理论,案例：新东方的发展战略,1993年冬，俞敏洪在一间10平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校新东方 自1993年创办以来，新东方注册学员累计达到400万人次。据说，海外中国留学生中有70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。 新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市 。 新东方的战略选择定位英语培训，在全国进行地域扩张 中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。 新东
2、方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。 新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。问题 新东方成功的原因是什么？ 新东方的核心能力是什么？,第一节 企业内部环境分析,一、企业内部状况分析 二、企业的资源评价 三、企业的能力分析,二、企业的资源评价,资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 以波特为代表的产业组织理论的观点认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场结构，从而达到获取超额利润的目的。 20世纪80年代兴起的资源
3、基础理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。,二、企业的资源评价,物质资源 人力资源 智力资源 社会资源,有形资源 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源 无形资源 技术资源 信誉资源,无形资产的潜力,经济学家约翰肯德里克（John Kendrick)的研究表明：自20世纪90年代以来，无形资产对美国经济增长的贡献在逐渐增加。 1929年无形商业资本与有形商业资本的比例为30%比70%；到1990年，该比例变为63%比37%。,企业资源分析过程,企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源
4、缺口等。 分析现有资源 分析资源的利用情况 分析资源的应变力 进行资源的平衡分析,评价企业资源的指标,三、企业能力分析,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。 通过对比分析来认识企业的优势和劣势 营销能力 生产能力 财务能力 组织能力 研发能力,企业能力的分析方法,企业能力的分析方法（续）,雷达图,收益,安全,流动,成长,生产,最低水平,平均水平,先进水平,第二节 企业内部环境分析方法,一、企业资源与能力分析 二、企业内部因素评价模型,一、企业资源与能力分析,行 业 竞 争 重 要 性,企业
5、拥有程度,低,高,低,高,市场 推广,品牌,销售,技术,资金,关系,人力 资源,二、企业内部因素评价模型,企业内部因素评价模型 列出企业的主要优势和劣势； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分： 主要劣势1分 一般劣势2分 一般优势3分 主要优势4分 加权求和,企业内部因素评价表,第三节 价值链分析,一、价值链的涵义 二、价值链分析方法 三、价值链的关键环节,一、价值链的涵义,价值链分析把组织看作一系列价值创造过程，认为企业的价值增值过程可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。 价值链的含义可以概括为： 企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动
6、都能给企业带来有形或无形的价值； 价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。,价值链特征,增值链 企业竞争力取决于价值链每个环节是否增值 协作链 环节的协作才能使企业获取竞争力 信息链 价值链体现了信息流,活动类型,直接活动直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等 间接活动使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等 质量保证确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等,价值链,企业基础设施（财务、计划等
7、） 边,技术开发 际,采购,进料 生产 发货 销售 售后 利后勤 后勤 服务 润,基本活动,人力资源管理,支持性活动,案例：温州打火机业的价值创造系统,2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 附属企业45家，总计15000名员工 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？,温州打火机业的价值系统,打火机上的螺丝，自己造1分钱一只 向市场招标，4.5厘一只 美国经济学家: 这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力 如果想
8、不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失,二、价值链分析方法,识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径,识别和界定活动,首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能活动。 使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。 避免过多地识别活动 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。,例：制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品：选择批发和零售商 成品运输,生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装,销售：服装发布会 新产品广告 季节性促
9、销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,分析活动的意义和效率,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 这项活动花费了多少费用？为什么？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？,价值链的改进,改进价值链的两种途径： 提高活动的效率 工艺革新（改进/取消内部的低效率环节） 重组价值链（提高整体活动的效率） 重组/整合下游（取消中间环节）,三、价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制
10、浆,灌装,配送,零售,营销,选择关键价值环节并加强它,为什么耐克不生产耐克鞋？,微笑曲线,研发,设备,材料,零件,加工制造,销售,传播,网络,品牌,附加值,产业价值链,第四节 企业核心能力理论,一、企业竞争优势的源泉二、核心能力的概念三、核心能力的特征四、竞争优势理论,一、企业竞争优势的源泉,进入到高进入壁垒的产业环境 预测到市场变化和机会 拥有较强的核心竞争力,竞争优势的本源,产业先见竞争 预见商机 创造需求 市场地位竞争 占有市场 满足需求 核心能力竞争 获得差异 实现需求,二、核心能力的概念,麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域
11、一流水平的能力。哈默和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 用户价值：能够为用户带来巨大的价值； 延展性：能够支撑多种核心产品； 独特性：竞争者难以复制或模仿。,三、核心能力的特征,价值特征：创造独特价值 资产特征：专用性资产 知识特征：隐形知识（惯例）,企业核心能力的判定标准,有价值的能力 独特的能力 难于模仿的能力 不可替代的能力,四、竞争优势理论,市场结构论 资源基础论 企业能力论,市场结构论,市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是战略管理理论的重要内容 以迈克尔波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业外部市场
12、结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。 然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引起了人们的质疑：为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差别呢？,资源基础论,资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。 资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设： 即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的,企业能力论,能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理论进一步完善和发展，他们的观点包括： 把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素 能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积累形成的企业广义资源（资源和能力） 然而，又是来自哪里的能量使企业完成这种内部化积累呢？,竞争优势外生 市场结构论竞争优势内生 资源基础论 企业能力论,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,
